“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？ 为什么1970年名列美国《财富》杂志‘500大’排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？ 这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了……” 这是彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》开篇“全面体检你的组织”中扔给我们的严峻问题。“团队”，在圣吉眼中决不仅仅是企业的代名词，它还包括家庭、学校、政府等任何人类的组织形式。中国有句老话“三个和尚没水吃”，其实也是团队中的问题——由于出现了组织病毒，团队反而较个人无力。 任何企业都是人的组织体，圣吉恰从这个角度去剖析企业的兴衰成败，从而一扫就企业论企业的传统窠臼。 如果自泰罗1911年出版的《科学管理原理》算起，现代的管理科学已走过了90多年历程，笔者曾尝试从“人”的角度对近一个世纪管理学发展作一归纳，可以看出以下轨迹： （1）以泰罗和法约尔为代表，将企业中的人看成受利益驱动的“经济人”； （2）以梅奥为代表，将工人看成不仅追求金钱的“社会人”； （3）以马斯洛为代表，将工人看成追求“自我实现的人”； （4）以麦格雷戈提出的X-Y理论及此后的超Y理论为代表，将工人看成“复杂的人”； （5）以W·大内的Z理论为代表，强调“众人”的重要性； （6）以70年代戴维斯对组织文化的研究为代表，强调“组织中的人”的特性； （7）80年代公司文化兴起后，开始注意企业人作为“文化人”的存在。 毫无疑问，彼得·圣吉同样在“人”的线路上传递了前辈的薪火，一如他在回答“你花了多少时间写《第五项修炼》”时的所答：“只花了几年，但这完全是因为有了先前一些杰出的思想家努力了百年的成果。”但是圣吉与他们的区别在于：他的前辈有些是点的创新，有些是面的突破，但始终没有以系统思考、多元整合的方式提供一种全新的规范。圣吉前的管理学者仍然是用西方传统的局限思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能管理，正如一面镜子被割后再拼合，而不能再现真实完整的原貌。圣吉的高明之处在于，他首先所做的是方法论的突破，即以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以流动思考代替静止思考。这种方法印证了爱因斯坦的名言：“我们面临的重大问题，没有办法用制造这些问题的思考方式来解决”——因此必须“换脑筋”。 彼得·圣吉1978年获得博士学位后，以系统动力学整体动态搭配的眼光和方法，穷十年之功，研究人类梦想中的组织蓝图。在其中，人们得以由工作中活出生命意义，实现共同愿望。他将这种组织取名为“学习型组织”，在他看来，“学习不仅是人的天性，也是生命趣味盎然的源泉”。 由于引入了全新的方法论，因此不再是“头痛医头，脚痛医脚”以观察组织中的问题，而是直逼本源，试图通过一套修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。 试想，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变坏的吗？婚姻是一下子变糟的吗？孩子是瞬间消沉的吗？治安是几天才混乱的吗？国家是猛地变弱的吗？企业是突然破产的吗？不，在圣吉看来，对我们威胁最大的，偏偏就是这种缓慢渐变的过程，可惜由于我们总是舍本逐末，局限思考，便愈治愈乱，愈管愈糟。 那么，人类的新路究竟何在？圣吉给我们指出的第一个方法就是用系统思考的眼光寻找方向。“大自然不是由整体之中的各个部分所组成的，它是由整体中的整体所构成的。所有界线，包括国界在内，基本都是人们强行认定的。我们制造了它们，然后，很讽刺地发现自己最后被这些界限困住了。” 世界上最大的限制莫过于自筑樊篱的自我限制，而最大的自我限制又莫过于思维限制。从凝滞僵硬的静态与局限思维中“解套”出来，我们才可能有新的出路，我们的组织、我们的企业才能再造生机。

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