| 知识经济下的优势转型与知识价值链(上) |
|
| 时间:2005-02-04 15:42:52 作者:陈永隆 来源: 阅读次数: |
一、前言
1996年「经济合作开发组织」(OECD)发表了「知识经济报告」，认为以知识为基础的经济(Knowledge-based economy)即将改变全球经济发展型态；知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力。随着信息与通讯科技的快速发展及高度应用，世界各国的产出、就业及投资将明显转向知识密集型产业(行政院经济建设委员会，2000)。自此以后，「知识经济」即普遍受到各国学者与政府的高度重视，世界银行在1998年「世界发展年报」中也指出「经济不仅建立在实质资本及技能累积上，还建立在信息、学习和知识吸收改造上」。因此，知识经济可说是自1990年网际网络的应用商业化后，另一重大经济体系的变革与发展。
根据中华民国行政院知识经济发展方案指出，所谓的「知识经济」，就是直接建立在知识与信息的激发、扩散和应用之上的经济，创造知识和应用知识的能力与效率，凌驾于土地、资金等传统生产要素之上，成为支持经济不断发展的动力(行政院经济建设委员会，2000)。行政院知识经济方案中针对我国知识经济发展的必要性中曾提及，「知识及信息的运用和既有产业或核心能力结合，可以提高国际竞争力及获利能力」；在针对知识经济发展的检讨中也指出，「信息科技并未充分应用于创造价值」；而在知识经济未来发展方向中更明确指出，「未来应加速促使知识与产业结合，应用知识和信息促使新兴产业发展，维护既有主力产业成长，并协助传统产业调整转型」。
针对前述提及之知识与核心能力结合、应用知识协助产业转型，以及创造知识价值等具体做法，本文规划一套完整的平衡知识管理(Balanced knowledge
management, BKM)布局，并提出企业知识盘点(Knowledge audit)的方法与流程，再透过知识转型矩阵(Knowledge transformation
matrix)分析，进行优势转型(Advantageous transformation)，最后提出企业建构知识价值链(Knowledge value chain)的实施方法，提供企业在知识经济的趋势下，具体可执行的企业价值创造方法。
本文的架构(图-1)是利用平衡知识管理与知识盘点，以落实知识与核心能力之结合；透过知识盘点、知识矩阵分析找出优势竞争方向，可协助企业进行转型工程；最后藉由知识价值链的实施，对企业创造知识价值提供一个更明确的实施方向。
图-1、本文架构与布局图
二、平衡知识管理
平衡知识管理是将知识管理的核心内涵，经由知识文件管理(Document management)、知识社群经营(Knowledge community
management)、核心专长管理(Core competence management)三大部分展开平衡布局，藉由将企业与个人内隐知识(Tacit knowledge)转为外显知识(Explicit
knowledge)，组织竞争优势与个人核心优势接轨，并以全球网络架构(即Intranet, Extranet, Internet)为知识流通基础所形成的企业内部知识(Intra-knowlegde)、企业间知识(Extra-knowledge)与全球知识(Inter-knowledge)，再结合企业资源全球化与虚拟化的趋势，所规划出跨领域学习的平衡式知识管理。
本文所提出之平衡知识管理，提供企业经营者与员工，分别就知识来源(Input of knowledge)、知识活动(Activity of knowledge)、知识输出(Output
of knowledge)三个构面进行平衡式的管理(图-2)，以协助企业创造知识的价值。
1. 知识来源的平衡式管理包括以下四种：
(1) 个人内外平衡：除了强调应有一套可将内隐知识转为外显知识的文件管理系统外，对于无法以正式文件形式储存的个人核心专长，如经验、技能、文化、习惯等，则应藉由精心设计的知识分享(Knowledge
sharing)或协同作业(Collaboration)活动，再透过如知识社群平台的信息科技协助，留下纪录并进行统计分析。
(2) 企业内外平衡：除了强调企业内部经验的传承，如资深员工、高阶主管、专业人员的知识与技能外，企业外部产官学专家团队的知识能量也应该引进企业，才不致让企业的知识范围变成局限式的知识，因此，虚拟顾问团队(Virtual
consultant team)的招募及远程共通的顾问协同会议平台则是最佳的沟通媒介。
(3) 组织个人平衡：透过个人核心专长调查系统，除了可以实时了解员工的最新知识与技能外，也必须让企业所规划的竞争优势与员工的核心专长接轨，才能适才适所，迅速因应企业外在迅速多变环境的挑战。
(4) 实体虚拟平衡：除了强调以信息科技建构的网络知识社群外，实体的知识社群经营仍为知识管理体系下的必要活动。唯有全体员工积极参与实体与虚拟的知识社群，企业的知识管理系统才会真正激活，知识创新与分享的文化、学习型的组织才会实践。
2. 知识活动的平衡式管理包括以下二种：
(1) 管理、科技、文化平衡：知识管理不是一个单纯的经营管理或信息科技议题，而是一个综合趋势、管理、策略、经济、科技、统计、文化等多领域的混合学问，唯有紧抓住知识管理的核心流程─创新、分类、储存、分享、更新、价值，并结合经营管理、信息应用与企业文化，让科技、管理、流程、文化结为一体，才能建构出完整的知识活动。
(2) 跨专业领域平衡：在愈来愈强调专业分工、资源整合的数字时代，没有一个企业能自外于其它领域的结合与外在环境的进步，因此除了企业本身的专业领域外，也应藉由知识管理的协同作业设计、虚拟顾问团队组合、企业智库平台建置，建立起跨专业领域的分工合作型态。
3. 知识输出系以平衡计分卡(Balanced scorecard, BSC)的四个基本构面(财务、顾客、学习及流程平衡)为参考(Kaplan and Norton,
1996)。
知识经济仍应以协助企业创造获利价值为主，但企业在追求财务获利的过程中，仍要兼顾让顾客满意、让员工持续学习成长、让企业流程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。
图-2、平衡知识管理示意图
图-1、本文架构与布局图
二、平衡知识管理
平衡知识管理是将知识管理的核心内涵，经由知识文件管理(Document management)、知识社群经营(Knowledge community
management)、核心专长管理(Core competence management)三大部分展开平衡布局，藉由将企业与个人内隐知识(Tacit knowledge)转为外显知识(Explicit
knowledge)，组织竞争优势与个人核心优势接轨，并以全球网络架构(即Intranet, Extranet, Internet)为知识流通基础所形成的企业内部知识(Intra-knowlegde)、企业间知识(Extra-knowledge)与全球知识(Inter-knowledge)，再结合企业资源全球化与虚拟化的趋势，所规划出跨领域学习的平衡式知识管理。
本文所提出之平衡知识管理，提供企业经营者与员工，分别就知识来源(Input of knowledge)、知识活动(Activity of knowledge)、知识输出(Output
of knowledge)三个构面进行平衡式的管理(图-2)，以协助企业创造知识的价值。
1. 知识来源的平衡式管理包括以下四种：
(1) 个人内外平衡：除了强调应有一套可将内隐知识转为外显知识的文件管理系统外，对于无法以正式文件形式储存的个人核心专长，如经验、技能、文化、习惯等，则应藉由精心设计的知识分享(Knowledge
sharing)或协同作业(Collaboration)活动，再透过如知识社群平台的信息科技协助，留下纪录并进行统计分析。
(2) 企业内外平衡：除了强调企业内部经验的传承，如资深员工、高阶主管、专业人员的知识与技能外，企业外部产官学专家团队的知识能量也应该引进企业，才不致让企业的知识范围变成局限式的知识，因此，虚拟顾问团队(Virtual
consultant team)的招募及远程共通的顾问协同会议平台则是最佳的沟通媒介。
(3) 组织个人平衡：透过个人核心专长调查系统，除了可以实时了解员工的最新知识与技能外，也必须让企业所规划的竞争优势与员工的核心专长接轨，才能适才适所，迅速因应企业外在迅速多变环境的挑战。
(4) 实体虚拟平衡：除了强调以信息科技建构的网络知识社群外，实体的知识社群经营仍为知识管理体系下的必要活动。唯有全体员工积极参与实体与虚拟的知识社群，企业的知识管理系统才会真正激活，知识创新与分享的文化、学习型的组织才会实践。
2. 知识活动的平衡式管理包括以下二种：
(1) 管理、科技、文化平衡：知识管理不是一个单纯的经营管理或信息科技议题，而是一个综合趋势、管理、策略、经济、科技、统计、文化等多领域的混合学问，唯有紧抓住知识管理的核心流程─创新、分类、储存、分享、更新、价值，并结合经营管理、信息应用与企业文化，让科技、管理、流程、文化结为一体，才能建构出完整的知识活动。
(2) 跨专业领域平衡：在愈来愈强调专业分工、资源整合的数字时代，没有一个企业能自外于其它领域的结合与外在环境的进步，因此除了企业本身的专业领域外，也应藉由知识管理的协同作业设计、虚拟顾问团队组合、企业智库平台建置，建立起跨专业领域的分工合作型态。
3. 知识输出系以平衡计分卡(Balanced scorecard, BSC)的四个基本构面(财务、顾客、学习及流程平衡)为参考(Kaplan and Norton,
1996)。
知识经济仍应以协助企业创造获利价值为主，但企业在追求财务获利的过程中，仍要兼顾让顾客满意、让员工持续学习成长、让企业流程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。
图-2、平衡知识管理示意图
三、知识盘点
知识盘点是经由有计画性的流程设计与检视，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行系统式的调查与分析。知识盘点的目的，是希望藉由知识盘点的结果，完成知识文件与核心优势调查，有系统地挖掘企业与个人的竞争优势，提供企业在组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导与方向，并达成优势转型的目的。
图-3、知识盘点流程图
企业在进行知识盘点(图-3)前，需先清楚界定：
(1) 企业的专业知识种类及知识来源管道为何？
(2) 顾客需求之服务领域种类及需求管道为何？接着再针对企业员工之专业领域与顾客所需之服务领域，进行知识盘点之问卷设计，以便找出文件管理的分类、编码方式，及核心竞争优势与核心服务优势等项目(图-3)，最后再针对企业员工与顾客需求的专业领域与来源管道调查结果，以作为绘制知识架构图(图-4)以及未来优势转型之依据，而提供企业具体的知识流通与知识追踪方向。
图-4、知识架构示意图
知识架构图(图-4)包括的项目为：企业员工专业知识领域、企业员工知识来源管道、企业文件库、企业人才库、顾客端服务需求管道、顾客端服务需求领域等。其中，不论是企业员工的专业知识领域或知识来源管道，以及顾客端的服务需求领域与服务需求管道，各项知识之储存与取用，都应来自企业所建置之文件库与人才库。
图-3、知识盘点流程图
企业在进行知识盘点(图-3)前，需先清楚界定：
(1) 企业的专业知识种类及知识来源管道为何？
(2) 顾客需求之服务领域种类及需求管道为何？接着再针对企业员工之专业领域与顾客所需之服务领域，进行知识盘点之问卷设计，以便找出文件管理的分类、编码方式，及核心竞争优势与核心服务优势等项目(图-3)，最后再针对企业员工与顾客需求的专业领域与来源管道调查结果，以作为绘制知识架构图(图-4)以及未来优势转型之依据，而提供企业具体的知识流通与知识追踪方向。
图-4、知识架构示意图
知识架构图(图-4)包括的项目为：企业员工专业知识领域、企业员工知识来源管道、企业文件库、企业人才库、顾客端服务需求管道、顾客端服务需求领域等。其中，不论是企业员工的专业知识领域或知识来源管道，以及顾客端的服务需求领域与服务需求管道，各项知识之储存与取用，都应来自企业所建置之文件库与人才库。
针对知识盘点问卷的设计重点，本文提供的设计方向如下：
1. 以企业员工之专业领域进行知识盘点项目如下：
I. 企业目前有哪些管道可获得各项专业领域的知识？
II. 企业未来还希望透过哪些管道获得各项专业领域的知识？
III. 企业内部来自不同管道的各专业领域知识中，哪些常被忽略或可能流失？
IV. 企业内部各专业领域的知识在不同来源管道的被使用率(或重复使用率)如何？
V. 企业来自各管道的专业知识领域中，对企业员工及整体竞争力的重要性如何？
VI. 企业员工所了解在各专业领域范围，专业度评比前五名的企业内部专家姓名？
VII. 企业员工曾请教(或咨询)过的不同专业领域的企业内部专家姓名？
VIII. 各专业领域知识及次分类、关键词、分享/取阅、审核/管理权限
2. 以顾客所需之服务领域进行知识盘点项目如下：
I. 顾客目前有哪些管道可获得各项需求领域之服务？
II. 顾客未来还希望透过哪些管道获得各项需求领域之服务？
III. 企业外部来自不同管道的各需求服务领域中，哪些常被忽略或可能流失？
IV. 企业外部各需求领域的服务在不同来源管道的被使用率(或重复使用率)如何？
V. 企业顾客所了解在各服务领域范围，满意度评比前五名的企业内部专家姓名？
VI. 企业顾客曾请教(或咨询)过的不同服务领域的企业内部专家姓名？
VII. 顾客所需之各服务领域知识及次分类、关键词列表、分享/取阅、审核/管理权限
经过完整的设计与知识盘点后，企业应可根据盘点结果，绘出整合企业员工知识与顾客服务需求的知识流(Knowledge flow)与知识追踪(Knowledge
monitor)的知识架构图(图-4)，以作为下阶段的知识价值链布局作准备。
(未完待续)
注：本站经陈永隆先生授权刊用，未经允许，禁止转载或引用。
|
