| 知识管理汇编（三）A |
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| 时间:2005-08-12 11:43:08 作者:邱汇川 来源: 阅读次数: |
知识管理汇编索引：
知识管理汇编（前言）
知识管理汇编（一）—知识的定义
知识管理汇编（二）—知识管理的目的、定义
知识管理汇编（三）A—知识管理策略
知识管理汇编（三）B—知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构
知识管理汇编（四）知识管理绩效衡量A-智慧资本
知识管理汇编（四）知识管理绩效衡量B-绩效评估指标及衡量工具
知识管理汇编（四）知识管理绩效衡量C-无形资产监测
前言：
如何有效管理知识并非是近来才兴起的议题，在过去数十年间，早有其它理论尝试着解决类似的问题。智慧资本即是由知识管理的想法中新发展出来的观念，原因无它，欲达到管理的目的，就必须是要能够衡量的。因此，智慧资本的理论基础可以分为两个流派，此两流派简单地区别为策略及衡量，如下图所示（Roos et al., 1997）。策略的观点是研究如何去创造和运用知识，以及讨论知识与成功的关系为何。衡量的观点则是说明为何我们需要去发展新的信息系统，并且去统计公司两大数据－财务、非财务资料。
知识这个名词对于各家学者来说，各有不同的诠释，也许是从哲学的观点出发，也许是由实务上的经验来发展。不过，大致上可以将其中的策略流派区分为两大方向，一是知识是如何发展，在知识发展方面，企业所采取的方式不外乎向外界购买，或者是由内部自行发展企业本身所需要的人力，因此在大部份的学术著作中，在如何藉由研发和训练的方式，从企业内部发展知识这方面的主题着墨较多。另外则是如何将知识转变为有价值的东西，知识的发展若是不运用在改善企业的营运上，那么知识的发展似乎便寻找不到着力点，进而便容易被企业所重视，这是因为懂得如何去运用知识，才能够将企业藉由发展而积累的知识，转化为有价值的东西，进而改善企业的营运(Roos et al., 2000)。
衡量流派的发展方向，其主要重点则在于尝试去了解管理阶层需要哪些数据或者信息来制订策略、资料可以在哪里取得或该如何取得、有哪些规则可以用来规范数据间的流量关系等问题。然而，一家企业当中难免包含许多不同的部门，这些部门可能会因为彼此任务性质的不同，而需要不同的衡量方式，因此衡量流派的重点之一，更在于寻找能够适用于整个企业的指针，使组织内部有共通的语言可以沟通，以帮助企业决定整体的策略。
以下两个章节，将从知识管理策略及知识管理绩效衡量两个方面来探讨知识管理的发展历程。 Chapter 3知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构 知识管理策略 所谓的策略，也就是企业资源使用的方向，企业的策略影响着企业的每个环节，尤其是在这竞争激烈的全球化趋势中，企业的竞争策略更攸关其生存的角色与企业的运作，它常常导致企业基本结构的变革，它需要想象力、创造的精神与整体性的思考。Davis 就曾提出呼吁：组织必须建立一个知识管理的整体架构，因为知识虽是潜藏在每个人当中，但其具有非常大的力量。当员工的行为改变又没有一个企业策略可供遵循，以保持与企业策略一致性时，是非常危险的。为了使知识管理有良好的发展必须有赖于企业策略。知识管理策略的目的是支持一个组织成为“学习型的组织”，或“创造、取得、转换知识的技能性组织，并且修正其行为模式，以反映出新的知识及远见”。组织必须不断地增进预测、决策的正确性，以改善本身的知识。其目的在确定组织具有正确、适当及适时的知识。[Tim Kotnour，1997]因为知识管理的策略必须与企业的整体策略、价值观与愿景相互配合，攸关着企业资源的分配，所以在知识管理的策略上，学者从许多不同的角度加以探讨，以下就企业资源、工作模式与知识的分享等三方面来剖析知识管理策略。 一、企业资源：
Zack(1999)认为近来在策略管理与经济理论中常将焦点摆在—企业的资源与能力上，此新的观念称作是以资源为基础的观点(resource-based view)。它强调企业应将其策略的位置放在他们最独特的、有价值的资源与能力上，而非传统重视的产品或服务上。此观念提供企业比传统策略更具远见，企业能在未确定及多变竞争的环境下更具有耐久性与坚韧性，而每个策略位置是连接到一个智慧的资源与能力的集合。企业必须清楚并了解如何去做。 二、工作模式
在实务界具有相当规模的安达信顾问公司认为有效的知识管理─确保“让对的知识在对的时间传递给对的人”之流程，需结合企业内的科技、人力资源实务、组织结构及文化等要素。安达信顾问公司所设计的知识管理架构，强调在运用知识管理工具时，高层管理者一定要把重点放在企业成功的核心流程与活动上。经理人首先必须针对核心流程的每一个步骤所涉及的工作，进行评估与分类。评估员工从事的工作，可从两个角度进行：
第一个是“依赖性”，也就是个人与组织须与他人或其它单位互相合作及互动的程度。第二个角度是“工作的复杂性”，也就是员工需要运用其判断力的程度，及需要对多元化信息做诠释的程度。依据这两个角度来分，将企业的核心流程区分成四个“工作模式”。
1、交易工作模式：
此工作模式的依赖性与复杂性都很低，多属于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大多无须运用到个人的判断能力。
2、整合工作模式：
此类工作的依赖性高，是一种有系统的重复性动作，依赖一定的流程、方法与标准，需要各部门功能的紧密整合。
3、专家工作模式：
此类型的工作依赖性低，工作性质复杂性高，相当依赖个人经常运用其判断力，需要具有专业判断力的员工，通常多由组织内部明星级员工负责。
4、合作工作模式：
此类工作依赖性与复杂性均高，既需要员工边做边学，偶尔也需要来个即兴之作的表现，更需要来自不同功能的专业知识，和大量运用弹性工作团队的模式来运作。
交易与整合工作模式由于在复杂度上较低，因此可预见的是此类型的管理皆很依赖标准化的规则，而这和Grant（1996）在知识整合机制的前三项机制设计相类似。专家工作模式，便如同Leonard-Barton（1998）的看法，组织内部有三种明星级员工可以充份发挥个人专业性知识整合机制的功能：
1. T 型技巧者：随着经验的成长，有些人会明显发展出截然不同的招牌技巧，由于他们可用两种或两种以上的专业语言，同时又能以不同观点看事情，因此是组织内部整合各类知识的宝贵人才。
2. A 型技巧者：T 型技巧意味着对某项学问的专精，但是对于互动的学科却仅有表面知识，有些人却同时拥有两种专业知识，因此具备两种学科优势。
3. 使用多种语言的经理人：能够从容游走于多种专业领域，并同时使用一种以上认知风格的经理人，通常可以为多样化的创造性团体提供组织凝聚力。而最后的合作工作机制，就如同Grant（1996）所提到运用团队决策凝聚共识的模式有异曲同工之处。
 上图说明四种工作模式之特性，亦说明了明白不同工作种类的特性，有助于管理当局决定适当的工作模式。学者Donoghue等强调：了解核心流程的工作模式非常重要，因为不同的工作模式，代表着经理人必须迎接不同的知识管理挑战。这也代表着所采取的知识管理策略的不同。
1、交易工作模式：
此工作的重心为订定标准化的工作知识，以确保工作绩效的一致，所以经理人应将知识纳入特定系统的“自动化模式”或“例行化模式”，将知识纳入特定政策或步骤，加强员工的教育训练，以建立标准化的工作行为。
2、整合工作模式：
此模式的主要目标为促成组织各单位间的协调沟通，所以此部份的策略为使用具有整合各功能之标准化流程或方法；或采取较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或促成各单位充分了解其它单位的工作目标。
3、专家工作模式：
因为个别知识工作者将是成败的关键，所以公司所采取的策略将会是用高薪向同业挖角；或在企业内长期培育专业人才。
4、合作工作模式：
因为持续的创新是此工作模式的成功关键，所以采取的策略会是“边做边学”的策略，或以鼓励实验的方式：或选择“连结知识”的策略，以达成突破性的创新。
上图说明了不同的工作模式应采取的知识管理策略。所以每一工作模式建议采取一特定策略，以帮助企业追求成功。 三、知识的分享
以上两种知识管理策略是从企业的角度来区分，分别由企业资源与工作模式的层次上来看，但是似乎忽略了一点：企业是由人所组成的，企业的价值与知识的来源都是人所创造出来的，所以又有另一个知识管理策略是将人的参与方式不同，而将其分成两个方向[Morten, Nohria, Tierney，1999]，一是将策略集中在计算机上(computer)，所有的知识是被整理及储存在数据库中，组织中有需要的人可以方便的使用，此种策略称为分类编辑策略(codification strategy)。另一种则是重视人与人之间的接触，拥有知识的人，直接分享予所需的人，而不是透过储存的过程，此种策略称为人性化的策略(personalization strategy)。此种策略是利用计算机科技来协助人际间知识的沟通。分类编辑策略与人性化策略此两种策略并非互斥的，而应是并存且具有互补性的，不同的只是在于所适用的情境上之不同而已。分类编辑策略是采用明确的知识，其所拥有的创新程度较低，比较适合开发具有产业标准化及成熟的产品；而人性化策略的主角在于人，计算机科技是用以辅助员工之创作，所以采用较内隐的知识，适合开发顾客导向且创新度高之产品。其两者间的比较如下表。
一个企业如何选择正确的策略?首先企业必须有明确的竞争策略(顾客所期望的、知识为企业所带来的价值为何)，并思考以下三个问题：
1、 企业提供了标准化或顾客导向的产品吗？
2、 企业有成熟或创新的产品吗？
3、 企业的员工依赖明确的或内隐的知识来解决问题？
以上的问题可以建议知识管理策略应强调的重点。 关于知识管理这样的主题，虽然是近年来所兴起的热门话题，但并不表示以往各类型、层级的组织没有做好知识管理的工作。过去类似探讨知识管理的主题，例如组织记忆，亦有类似的分类情形，以Walsh & Ungson（1991）对于组织记忆结构的描述当中，将记忆程序归纳为取得、保留、提取：
取得：基于信息本身的性质以及决策的需要。
保留：让信息能够被留在组织里，以及可能涵盖记忆的地方。
提取：支持决策的重要来源，除了组织记忆之外，也应该考虑外部档案的信息，方能做整体分析。相对地，如果外在环境信息发生变化时，就必须考虑是否需要对保存的记忆进行修正。
由此看来，以往关于组织记忆的描述，似乎与现行所谈的知识管理有所雷同，但是多少还是有某种程度的不同。例如在蓄积方面，过去似乎只有讨论将以往组织过去的知识与经验记忆下来，同时也着重员工的部份。
在智
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