| 知识管理汇编（三）B－知识管理活动的进行流程与架构 |
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| 时间:2005-08-25 15:23:06 作者:邱汇川 来源: 阅读次数: |
知识管理汇编索引：
知识管理汇编（一）—知识的定义
知识管理汇编（二）—知识管理的目的、定义
知识管理汇编（三）A—知识管理策略
知识管理汇编（三）B—知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构
知识管理汇编（四）知识管理绩效衡量A-智慧资本
知识管理汇编（四）知识管理绩效衡量B-绩效评估指标及衡量工具
知识管理汇编（四）知识管理绩效衡量C-无形资产监测
知识管理活动的进行流程 知识虽然存在于个人的行为模式当中，但唯有将个人的知识透过团队的互动方式，透过知识管理的过程，才能发挥知识非线性的特色，以协助组织或个人决策，并提供组织危机管理的能力。由知识管理的定义：知识管理为一连串协助组织获取自己及他人知识之活动，透过审慎判断之过程，以达成组织任务。由此可了解知识管理与组织是密不可分的。在进行知识管理时，组织扮演一个重要的角色，它必须提供一个有利知识创造、传播与分享的环境，和组织的制度、流程及策略。 1. Holsapple 与Joshi（1997）提出知识管理架构的主要要素包括：
(1) 知识管理资源方面：员工、组织文化、基础建设、策略等
(2) 知识管理活动方面：对知识管理过程的了解
(3) 知识管理的影响：管理层面、资源面及环境面的影响
之后Holsapple 与Joshi（1998）提出在确认组织对知识的需求、知识使用的型态、知识管理的影响、知识资源、学习及规划等要素下，建置知识管理的制度。
2. Wiig（1997）认为，知识管理应该包含下列四个步骤：
(1) 知识的收集与利用既有知识创造新知识
(2) 组合与转译以进一步创造与结合新知识
(3) 传播知识给所需的成员以促进分享利用
(4) 应用与实际获利
3. van der Spek & Spijkervet（1997）则提出另一种四个步骤的模型：
(1) 发展新知识
(2) 保护既存与新的知识
(3) 分享知识
(4) 将现有的知识组合
4. Beckman（1997）的流程定义则提升到八个阶段：
(1) 辨认（Identify）：确定核心竞争力、知识范畴等基本知识
(2) 捕捉（Capture）：把现有知识转化为固定格式
(3) 选择（Select）：评估知识的相关性、价值、正确性等
(4) 贮存（Store）：以各种不同的结构将知识存放于知识库中
(5) 分享（Share）：依据个人的喜好或工作自动传递所需知识等
(6) 应用（Apply）：使用相关知识进行决策、协助作业等
(7) 创造（Create）：经由创意思考、研究或实验等创造新知识
(8) 贩卖（Sale）：将建构于新知识上的产品与服务推入市场
Beckman又提出在知识管理上的重要因素包括六项：共识、过程、科技、组织、管理以及实践等。
5. Davenport 以及Prusak（1998）归纳出企业有效推动组织知识管理的九项要素：
(1) 知识导向的文化
(2) 技术与组织的结构
(3) 高层主管的支持
(4) 具有经济效益或者产业价值
(5) 过程导向
(6) 清楚的目标与共同语言
(7) 实质的奖励措施
(8) 发展兼具标准与弹性的知识结构
(9) 建立组织内转移知识的多元管道
6. KPMG 所开发定义并实际使用在公司内部的知识管理流程包括六个阶段（Alavi,1997）：
(1) 知识的取得（Acquisition）：这个阶段主要的目的在创造知识与发展知识的内涵，其做法则是自过去与顾客互动的经验与教训，以及自不同的来源收集信息做统合以取得知识。
(2) 编码（Indexing）
(3) 过滤（Filtering）
(4) 连结（Linking）：这三个步骤一般被统一视为所谓的图书馆管理程序，包含不同情境的知识分类、定义知识分类的标准以及将相关知识整合等。
(5) 散布（Distribution）：这个步骤主要在包装与传送知识，在KPMG 的定义中，采取以网页与多媒体的形式表现知识的内容。
(6) 应用（Application）：知识管理的最后一个步骤，这些经过收集、整理以及传送的知识，可以协助组织内部的专家提供正确的商品与服务给客户，以提升组织的生产力与获利率。
7. Arthur Andersen 公司则将知识管理的流程定义成一个循环的过程（Arthur Andersen,1999）：知识是所有流程的主轴，在四大项知识管理促成要素（领导、企业文化、信息科技与绩效考评）的推动之下，组织的知识不断的进行创造、确认、搜集、导入、组织、应用与分享的循环流程，在信息的相互联结之下，不同阶段的活动相互影响，达到扩展知识与创造知识的最终极目标。
所谓的企业流程，是指企业活动中，为了得到特定的结果，所执行的一群逻辑上相关之任务(task)的集合，例如开发新产品、拟定一份项目报告。对于企业最关键的莫过于攸关生存命脉的核心工作流程，它是直接影响产业营运功能之作业要项，通常因为其执行频率高、影响营运成本大、或其它作业引用机会大而对企业的影响较深，为了使核心工作流程的速度快、品质高，非常需要最新、最快与正确的知识，以帮助知识工作者、项目经理人处理问题及制定决策。其实企业在开创的过程，许多的经验与专业知识，常在问题解决后并无检讨就制成文件，殊不知“前事不忘，后事之师”，这些的经验与专业知识不但花费了相当多的资源(人力资源、时间)的努力才浮现出来的，成本均相当可观。企业若能善用这些宝贵的无形资源，结合企业的程序，渐渐地累积属于自己的专业知识，必能提工作绩效、协助流程的改善并能增加企业的竞争能力。每个企业均有其既定的作业流程，以顾问业的核心作业流程为例，就是为顾客解决问题，提供顾客所需的知识。所以顾问业的决策者在解决问题的过程中有必须先定义问题、判断问题及与其相关的问题、并找出解决的方法[Harris. 1996]。此时知识管理系统必须要能协助决策者，在有效的时间内，寻找所需要的知识与相关个案数据，协助问题之定义，及子问题间之关系，并且提供解决问题的方法。如此知识管理系统能与企业的核心流程相辅相成，简化取得、创造知识的时间，使企业能快速的累积知识、创造价值。
知识到底能对企业流程有哪些实质的帮助呢？我们将它分成三大部分来说明：[Harris，1996]
(1) 改变问题解决的流程：企业具有完整的知识管理，就能够迅速定义问题，并能有较佳的解法。
(2) 改变制定决策的流程：藉由知识管理的知识库，决策的制定者能够提高决策结果的关联性，更具有说服力。
(3) 改变沟通的流程：沟通的过程必须采取开放式，建立多数人的共识，并分享彼此的经验，透过沟通的过程中，尽量搜集各种角度与层级的意见，如此便能提高知识转换的效率。
在制定决策与问题解决的流程中必须结合相关人员的经验与知识，如此才能使问题得到较佳的定义及解决方案。 8. Tim Kotnour(1997)认为知识管理的优点是能协助学习型组织的程序，而此程序是知识管理本身就计划去支持的，学习型组织的目标是经由提供较多较好知识的应用程序来制定决策，提高组织的工作绩效。知识管理的优点是由三个因素所组成的：知识的改变、决策制定绩效的改变与工作绩效的改变。知识的改变应该可以主导决策制定绩效的改变，如此便可以达到个人或组织在工作绩效上的改变。学习型组织的程序包括：创造、吸收、传播与应用知识。
(1) 创造知识：知识创造的发生是在错误的侦查与校正。
(2) 吸收知识：搜集与精炼创造出的知识至组织已存在的知识内存中。
(3) 传播知识：取出与分散知识以应用至其它的学习经验。
(4) 应用知识：利用过去组织所累积的数据来解决目前及未来的问题。
知识管理并不是一般的项目，它几乎牵涉整个企业，在进行知识管理的过程中，必须有系统、循序渐进，以降低其风险与阻力。除了事前周详的知识管理计划外，在进行知识管理必须包含四个关键步骤：
(1) 确定组织所需的知识：组织所需的核心知识必须同时满足现今及未来所需要的知识。
(2) 审视现今组织知识记忆的状况：为了提供正确、适合及适时的知识。
(3) 审视组织学习的障碍：此步骤可让组织了解现行与需求状况之差异。
(4) 开发、建置、促进“知识管理策略”以协助组织成为学习型组织：减少制定错误决策的风险，并提供制定计划的能力，及提供知识以便计划的发展。
知识管理是有其执行步骤与应考量之因素，是未来企业规划与执行知识管理时的重要指针，而组织提供了一个无形却影响其成功与否的大环境，组织在执行知识管理前，最好先让组织能够转型为学习型组织，培养能够自我学习的员工，如此的组织才能与知识管理相辅相成。 9. Sprenger(1995)提出四个流程，作为企业组织在学习新知的方法，分别为吸收知识(absorption)、扩散知识(diffusion)、生产知识(generation)、利用知识(exploitation)。如图2.3，可以做为知识管理的原则。
(1) 吸收知识(absorption)：吸收知识的来源可以是组织内部的专家，如果组织内的专家离开，通常知识也随着被带走，因此有规划性的纪录专家的经验是保存组织内部知识的途径，还有组织之外的顾客及供货商对组织的观点也是值得注意的知识吸收来源。
(2) 扩散知识(diffusion)：人与人的沟通是知识传播最常见的方式，通常的途径为透过因特网、电话、信件等，透过此种扩散知识的方式知识可以很容易的在组织内散开来。
(3) 产生知识(generation)：由上面两种过程，新的知识便能产生，隐性知识慢慢变成显性知识，这种过程通常是缓慢而不明显的，而在产生知识的过程，可以订定明确的目标，让组织内部的研究朝此一方向前进。
(4) 利用知识(exploitation)：此一过程也是不明显的、是间接的。大部分需要依赖组织内部较资深的顾问来达到应用组织内部所产生的知识。
如上图所示，组织内的成员能将外显知识逐步吸收为内隐知识，进一步将内隐知识产生新的知识，在和组织内其它成员共享，如此循环便达到知识管理的运作模式目的。 依程序观点来看，知识管理是由(一)知识吸取；(二)知识创造；(三)知识整理与储存；(四)知识的移转与扩散等四个程序不断循环，并应用于工作中。
(一) 知识的吸取
对于知识的吸取，Cohen 和Levinthal(1990)认为企业对外界新信息的吸收与同化的能力，有助于企业进行创新。吸取的能力可以分为个人层级与组织层级，而组织层级是靠个人能力去达成的。Davenport 和Prusak(1998) 认为组织对外界吸收知识的不同方式，与组织对取得的知识有无潜在利益，或者与组织增加竞争力有关。知识的吸取除了由公司内部创造外，还包括下列六种：
1. 收购：获取知识最直接的方式，就是收购具备这些知识的组织，或是雇用拥有这些知识的人员。不过以收购组织的方式，来达成获取知识的目的，可能会碰到不易判断收购的知识价值，以及不知道知识所在的位置。以致于在收购时流失了知识主要的贡献来源，另外可能因为公司文化、政治因素的影响，以致于无法整合知识。
2. 租用：这里所指的租用，是指公司透过与大学的研究组织合作、或者聘雇顾问，希望透得他们的知识研究，为公司带来益处。
3. 指派专责单位：设立专门的单位或团体。例如研发部门就是进行知识创造的专责单位。
4. 融合：将观点各异或不同部门的人结合起来，共同发展为某个计划或解决某个问题。
5. 适应：变化往往是知识创造的媒介，人员本身的吸收能力与接受变化的程度，则是知识创造的来源。公司应该优先雇用具有这样潜能的人才。 另外鼓励员工适度地转换工作岗位，或学习与工作相关的新知与技术，来提升员工的应变能力也是可行的方式。
6. 网络：组织中非正式的网络，也是知识产生的来源之一，透过知识的交流成为组织有用的知识。
Leonard-Barton (1998)提出从外部找寻专门知识的观念，他认为所有的知识不一定要完全自行研发。如果公司外部已经有发展得更完整，且是公司需要的知识， 其实不妨从外部引入知识。所以公司应该从思考能力落差的问题开始，也就是考虑公司内部提供的技术与策略上所需要的技术之间的差距。然后思考如何从外部获得所需要的知识。一旦确定公司有能力落差，可以考虑的外部知识来源如下图所示。
资料来源: Leonard-Barton, 1998. Wellspring of Knowledge-Building and Sustaining the Sources of Innovation. 了解科技知识的外部来源之后，我们可以透过外部来源来取得需要的知识。从公司涉入程度比较低的观察，一直到公司购买该项技术，所有可能的方式如下图所列。越往图的右上角移动，代表公司愈想得到该项知识或能力，相对来说必须投入与承诺也愈高。一般来说， 大部份的公司， 都是由左下角往右上角移动。
Leonard-Barton(1998)将技术知识之外部来源分为：观察、授权、合同、股权取得、共同发展、授权、取得或兼并等七种。并进一步依新科技能力的潜能及承诺度高低，将由外部吸取知识之模式，区分如下图所示：
资料来源: Leonard-Barton,1998. Wellspring of Knowledge-Building and Sustaining the Sources of Innovation. 组织知识吸取的目的在于扩充组织知识，对于知识的创造及扩散非常重要。Nonaka 和Takeuchi (1995)对于组织内知识的管理，提出最重要的两个客体，为担任知识取得的人；第一种是工作小组，由专家、客户、和制造部门所组成，负责引进外来知识；第二种是中阶经理人，因为中阶经理人最了解其部属的知识，是最合适引导知识的人选。 (二)知识的创造
Nonaka 和 Takeuchi (1995)研究日本公司所进行的知识创造，在他们的研究中知识转换的过程， 也就是内隐与外显知识间的互动过程。 这种知识转换的过程大致上可分为四种模式并如下图所示:
1. 共同化(socialization)：由内隐知识转换成内隐知识，藉由分享经验而达到创造内隐知识的过程。可以不透过语言进行学习，以获得内隐知识。例如学徒观察、模仿和练习中学习老师傅的技艺，在转换过程产生共鸣的知识。
2. 外化(externalization)：由内隐转换成外显知识，将内隐知识透过隐喻、模拟、观念、或假设，以语言的方式表达出来。尽管表达本身可能不够精确，却能促进成员间的对话或集体思考，将观念逐步厘清，并产生观念性知识。
3. 结合(combination)：由外显转换成外显的知识，个人透过文件、会议、计算机网络进行知识的交换与结合。同时透过对既有知识的分类，结合有利于外显知识的传播，更能产生新的知识。
4. 内化(internalization)：由外显转换成内隐的知识，当经验透过共同化、外化与结合后逐渐内化成个人的内隐知识。内化的原动力在于边作边学，同时以语言、故事传达经验与知识，或将其制作成文件手册，均有助于将外显知识转换成内隐知识，并产生系统化知识。
资料来源: Nonaka & Takaeuchi, 1995. The Knowledge-Creating Company. 在他们的知识创造理论中，透过知识循环的运作，也就是内隐与外显知识的互动与循环过程，能够创造知识。四种模式产生不同的知识类型，当这种知识螺旋的活动扩散到整个组织时，会从个人的知识开始产生知识的运作，慢慢地扩散个人所处的群体中，最后渗透到整个组织里。组织知识的创造即是一种螺旋的过程，称为知识螺旋。由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，因此，知识的创造由个人的层次，逐渐扩散至团体组织最后至组织外，过程中不断有共同化、外化、结合及内化的知识整合活动。 Nonaka 和Takeuchi(1995)认为知识创造有个人、团队、与组织等三个层次，他们提出知识创造的过程如下：
1. 个人知识的扩充：
内隐知识主要蓄积于个人，变异性(variety) 及经验的知识(knowledge of experience)则决定个人内隐知识的品质。
(1) 变异性：工作若变得例行性，将减少员工创造内隐知识的机会，但变异性需与工作相关连，不能偏离工作性质太远。
(2) 经验的知识：透过亲身参与，由体验过程而得的知识，如鼓励员工与顾客接触，或透过员工的实地参与创造知识。
2. 分享内隐知识及观念化：
个人储存的内隐知识，可透过团队，使个人因与他人共事而创造新观念。包括以下三个步骤：
(1) 建构团队：公司应将不同功能别的个人组织起来，给予一地点让其互动，以建构并解决冲突。依据日本公司的经验，成员最好在10-30 人之间，且需4-5 个核心成员，其担任过多个功能的职位，以达到「多余」（redundancy）的效果。
(2) 分享经验：成员直接对话、分享经验，培养相互信任的气氛，并可创造共识。
(3) 观念化：面对面的对话、共同合作、透过彼此的对话的，可刺激创造力。
3. 具体化：团队所形成的观念必须具体化，形成产品或系统。此时多余的信息扮演重要的角色，如新产品开发阶段各功能的重叠、并且纳入顾客及供货商的意见。
4. 知识的验证：具体化的知识需透过组织标准的验证，标准可能有成本、利润、对公司发展的贡献。
5. 跨层次的知识扩展：透过高阶主管与员工观念的互动，将高阶经理人的观念落实为工作场所的有形知识。
Nonaka(1995)认为知识创造的组织，其组织设计最基本的要求是能提供处理组织信息的基本结构。使成员得以持续且重复地获得、创造、探索、累积新的组织知识。他认为适当的知识创造组织应该包括三个部份：
(1) 知识库(knowledge-base)：包含与组织文化、程序有关的内隐知识、以及文件、归档系统、计算机数据等外显知识。
(2) 企业系统(business system)：为日常业务运作功能，透过正式化、科层组织达成。
(3) 项目系统(project system)：为根据公司愿景创造知识的团队，团队间并进行松散的连结，以达成联合创造知识的效果。
此外，他也提出能够促进知识创造螺旋进行的五种组织的情境因素: 它们分别是:
(1) 意图: 企业要创造知识必须制定和宣导组织意图，有了组织意图，才能发展出清楚而明确的策略架构。有了策略性架构，组织才能明了自己需要进行发展，创造哪一类知识。所以企业应该发展组织意图与策略性架构，加上团体承诺来宣导组织意图，用以凝聚成员的共识与投入。
(2) 自主权: 允许员工自主行动的权力，有助于组织在寻找、诠释信息时的弹性。
(3) 波动与创造性混沌: 引入外界环境的讯号(波动)，带动组织成员投入于界定问题与解决危机(创造性混沌)。相对来说，例行公事让成员不会有重新思考的机会，而创造性混沌的形成促使个人改变思考方式，有助于知识的创造。
(4) 重复: 这是指让有关企业活动、管理职责、与整体公司的信息有所重迭。使个人得以涉猎其它人的职责范围，有机会从不同观点来提供建议或信息。
(5) 必备的多样才能: 因为外界环境复杂性高， 所以组织相对要具备多样性的能力才足以应付。提供员工获取信息的机会，能有效结合信息并提升员工的能力。
在适当的组织情境配合下，透过知识螺旋的运作创造知识。不过由于个人是创造知识的来源，且个人所拥有知识，大多都属于内隐性的，所以个人的内隐知识便成为创造知识的基础。因此两位学者建立组织的知识创造模式如下图所示。配合意图、自主权、创造混沌、重复、及多元能力等五种有利的知识创造情境，将组织中知识创造模式的起始，为个人分享自己的经验与感受，也就是内隐知识。之后在成员彼此间分享，进行互动与对话，来创造较为外显的观念。并且透过策略架构来确认观念的价值，再根据已确立的观念具体化，也就是建立原型。最后将这个原型扩散到组织的各个角落，带动新的知识创造的循环。
资料来源: Nonaka & Takaeuchi, 1995. The Knowledge-Creating Company. Leonard-Barton (1998)对一般企业，所进行知识创造与扩散的活动区分成四种。如下图所示。并过这四种知识创造活动来创造、维持与更新公司的核心能力:
1. 共同解决问题: 公司之所以要强调共同解决问题的原因，在于产品的发展日益多变，常常需要各种领域的人才。因此她认为可以用下列三个机制，来促进不同领域的人才提供创造性的知识:
(1) 管理专业知识: 有目的的培养多技能的成员、雇用专业经理人来增进组织的凝聚力等。
(2) 管理不同的认知风格: 在雇用不同人员时选择不同价值观背景的人，或延揽有协调能力的经理人。
(3) 管理使用的工具与方法: 能学习新的管理技术或观念。
2. 执行与整合新技术流程与工具: 为了能让专属知识和工具整合后，所产生的新工具与方法，管理者可以试着让工具的使用者来参与设计(user involvement)，并且在开发与使用者的环境相互调适(mutual adaptation)。
3. 进行正式或非正式的实验，以建立未来的能力: 塑造一个允许与鼓励实验的气候，建立组织学习的机制。鼓励成员实验新点子，同时让新的点子付诸实践，实验的成败则由大家共同承担。
4. 从公司外面输入与吸收新的专业知识：当公司发现重要的策略性资产是不能从内部获取时，必须从外面获取知识。因此需培养吸收的机制，且必须有管理学习的能力。
资料来源: Leonard-Barton, 1998. Wellapring of Knowledge-Building and Sustaining the Sources of Innovation. 上述学者对于知识创造的理论，他们强调知识创造需要成员大家一起参与，且这些成员最好具备有多样化的才能， 所创造的知识才能赶上环境的变化。同时为了让大家都能参与，最好能运用科技的能力加强成员的联结。基本上知识创造的过程是一种成员间连续不断互动的结果，为了促进知识的创造，组织应该要设计一些情境因素来增加互动的机会。包括明确的策略架构，指引知识发展的方向、 鼓励正式与非正式的沟通与分享的机会、将不同部门或不同观点的人拉在一起共同解决问题、提供让大家都能获得信息的机制等。此外，为了增加组织的适应性，在聘雇与任用人员时，应该选择能适应不同情境潜力的人才。除了内部创造知识之外，也可以从外部输入知识来增进知识与能力。 (三) 知识的整理与储存
当组织取得所需要的知识之后，应该如何被整理成易懂的形式或符号，以便提供给需要的人使用。Davenport 和Prusak(1998)认为整理知识面临最主要的难题在于，如何避免知识特质的流失。知识整理需要有架构，但结构性太强又会扼杀它，因此希望成功进行知识整理时，应该先思考下列几项原则：
1. 经理人必须决定知识整理的目的何在，倘若公司的策略目标在于接近顾客，可以选择与顾客相关的知识来整理。
2. 经理人必须在众多不同形式的知识当中，掌握适合的知识来达成目标。
3. 经理人必须评估知识是否有用，或者合适整理。
4. 整理者必须找出适当的媒介，来进行知识的整理和传播。
知识的种类繁多，但大致上以知识能否言传、能否教授、能否用语言表达、使用时能否观察、是否已经文件归档等方式来区分。各种分类法也都有其相对应的整理方式，特别是不能言传，无法教授的知识。因此制作知识来源分布图，就变成整理知识时相当重要的步骤。另外也可以运用专家系统、或人工智慧系统等科技工具， 把员工专业知识的菁华记录下来。或者运用奖励制度，让握有关键知识的员工留下来。
Davenport 和Prusak(1998)提出制作知识分布图与模型的观念，以促进知识的整理与储存，并提供需要知识的人知道去那里寻找知识。他们也提到尽管大部分的知识分布图，都是透过数据库系统来建立，不过单单只有科技，并不能保证知识分布图被有效的利用。因为分布图的准确性以及容易取用，才是架构成功的知识分布图的要素，科技只不过是辅助的工具。
但组织到底拥有那些知识? 这些知识如何被组织所运用?
Anand、Manz 和Glick (1998) 由组织记忆的观点来看知识管理的过程，他们提出群体交换性记忆 (group transaction memory ) 的概念，所谓群体交换记忆包含个人拥有的信息与群体拥有的路径(directories) 信息两种:
1. 个人信息：即个人成员所知道的部份 (internal components)，以及群体的成员都知道，并且同时有管道能够取得与再利用的部份(external components)，比如文书档案。
2. 群体的路径信息：指团体的成员，拥有知道谁有什么样的信息与如何取得的信息，通常在这种信息里面会包含卷标(label)信息，也就是将某类型的知识与某个人连结在一起， 因此这种信息让原本不易表达或传递的知识， 能够在成员中产生交流的机会。
这些信息之所以被称为交换性记忆，是因为经过团体中成员间的各种对话与沟通 (dialog and communication)，才得以形成、储存或再利用。把这种交换性记忆放大到整个组织来看，就形成组织记忆的模式。他们把组织分成三个层次: 整个组织、小团体、及个人。同时定义整个组织所拥有的信息为系统性记忆(systemic memory)，小团体所拥有的信息为群体性记忆 (group memory)，在组织、小团体及个人间不停互动的结果， 使得三种记忆中的信息，能在三个层次间沟通与交换。他们提出以下四个方法来强化组织记忆及管理知识:
1. 将知识及信息放到组织记忆中：
由于环境变化愈来愈迅速的压力，使得组织面对不同的市场及更多竞争者，加上节省成本的经济考虑，必须采取精实(lean organization) 组织。只要保留竞争者所没有，且容易被取得的信息，并考虑信息的外部化。利用外面收集与管理信息的组织，所整理的信息，或透过组织中的相关成员与其它组织的关系取得信息。
2. 确定存在组织中的信息与知识可以被内部不同的团体所提取：
对组织的新进者，介绍组织外部的信息提供者，并鼓励他们保有原来的知识连结。此外对于组织内年资较久的员工，则必须让他们了解新的信息，或透过组织的仪式，跨功能的小组与工作轮调等，皆可帮助数据被组织成员做充分利用。
3. 设计组织的流程帮助决策、知识与信息做结合：
由于商业环境变化的迅速及不确定提高，需要更多的沟通来帮助决策。此时新的整合性的沟通科技就是一项工具，像电视会议可以帮助许多复杂的沟通。但组织仍需寻找机会使组织内的成员可以面对面互动的机会。因为内隐知识是比较难以被分享的，可以藉由参与决策的过程，鼓励成员沟通，或将其纳入决策团体直接参与。
4. 瓦解与创造组织记忆：
考虑建立的知识或信息可能已经过时，或是与外部信息取得的连结网络逐渐不合时宜，此时组织的知识系统便必需调整，重新创造符合现在环境的连结。
归纳知识整理与储存的过程，除了科技与管理制度的辅助外，也可以运用留住人才来达成目的。Stewart(1997)提出智慧资本观点，其中的组织资本可提供整理与储存知识的方向。关于人力资本主要讨论的课题，在于哪些人是组织重视的人员、如何建立人力资本、与如何拥有及维持人力资本。结构资本则着重在如何保留已经正式化(formalized)的智慧资本，以及为人力资本进行整理归档。分别说明如下：
1. 人力资本:
(1) 哪些是我们重视的人员: 首先将公司所仰赖的技能分成三类:商品型技能、杠杆型技能与专属型技能。依照工作技能分类的容易程度(即在劳力市场中找寻替代技能的难易程度)，与附加价值的高低(顾客重视的程度)，把公司的人员分成四类如下表所示。从表中可以看出来，公司的人力资本主要是落在右上格的人员，因为其它的人不是因为从事的工作顾客并不在乎，或者很容易在劳力市场找得到替代的人手，这些人的技能最难在就业市场上寻获，同时对于顾客所能产生的价值也最高，因此公司应该培养这些人员。 右下格的人员可以透过外包的方式，节省投资于非公司专属技能的成本，或者将这些人员拥有的产业型的技能，转化为公司专属型技能，来提升他们的价值。右上格的人员可以透过工作与知识的重组，使人员的工作与顾客连上关系，提升其附加价值。
资料来源: Stewart, 1997. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. (2) 如何建立人力资本: 可以透过两种方式，一是训练员工以获取更多对企业有用的知识，二是鼓励实践社区(community of practice)的建立。在员工训练上，让员工自行决定应该学习的能力与知识，对于未来职业生涯应该如何发展，也让员工有选择的权力。另一方面是实践社区的建立，因为实践社区在Stewart 的定义，就是一群专业人员为了某些原因，非正式组合的集合体。这样的社群除了是非正式的团体之外，通常都是自发形成的，彼此也比较开诚布公。这样的社群往往能够带来创新的点子，提供彼此工作的支持。不但有助于知识的创新与传递，更能留住人力资本。所以他建议管理者可以藉由提供社区资源并给予协助，同时留住人力资本。
(3) 如何拥有人力资本: 除了运用实践社区留住人力资本外。公司可以透过与员工分享股权的方式，不管是员工配股制、员工股票期权、或者分配股利，这些激励制度都有助于让他们产生归属而留下来。
2. 结构资本:
结构资本应该发挥的功能有二，不但要能公司留下许多重要知识，并且能实时地连结人、专家、知识体。Stewart 认为知识库里应该保留的知识还包括: 企业内部黄皮书、前事之师、还有竞争对手的智慧等。而这些建好的数据库，不但公司要努力进行传播的工作，让员工都可以同时运用这个数据库，还能够随时被更新。科技与网络的技术都有助于公司达成这些目的。 (四)知识的移转与扩散
Davenport 和 Prusak(1998) 提到知识的移转与扩散的情形，其实每天在我们身边发生，不管是隔壁寝室的同学，请教如何填写出国留学，或者公司里某位员工向隔壁同事，请教如何填写预算申请书等等，这都是一种知识移转与扩散的过程。知识移转与扩散的过程都包含两个步骤：传达与吸收。因为知识移转的成功与否，除了看知识提供者，能否有效地表现出所拥有的知识外，另外知识接受者有没有能力吸收，也是相当重要的。他们建议公司下列促进知识交流的方式，让知识提供者有机会与知识接受者面对面接触:
1. 茶水间与谈话室: 让员工有自由交流的空间，鼓励知识分享。有些管理阶层认为在茶水间的谈话，是没有效率的，但这其实是提供彼此交流，或共同解决问题的可能性。
2. 知识展览会: 藉由让公司各个部门的员工有机会向别的部门展示自己的知识时，跨越部门藩篱，促进彼此的交流。
3. 面对面的会议：促进彼此交流沟通的机会。
4. 故事、录像带、师徒制: 这三种方式有助于内隐知识的转移。
尽管有各种各式促进知识交流的方式，但两位学者也强调公司的文化与价值观，必须要有利于促进知识移转。例如尽管在公司里设立茶水间或谈话室，却不允许员工在上班时间交流，那就发挥不了作用。另外Davenport (1998)则观察到分享知识必须有强烈的动机，才能促进此行为的发生，并且可以透过奖励制度来加以强化。下表列出常见的阻力及可能的解决方法:
资料来源: Davenport & Prusak, 1998. Working Knowledge. 当认知到组织内缺乏某种知识时， 就会产生知识的落差(knowledge gap)，因此就需要将知识引进或移转进来。Myrna 和Hayes (1996)提出知识移转五阶段模式，如下图说明如下：
1. 取得(acquisition)：在知识移转前必需先取得。组织可以从它过去的经验取得、 由工作中取得、向别人借得、从个人取得新知识、和由不断地搜寻过程中取得。主要的影响因素是天生的学习(congenital learning)，而且组织前期知识的取得，也会影响它未来知识取得及搜寻的方式。
2. 沟通(communication)：沟通可以是书面的或是利用语言的方式，必需有沟通的机制，才能有效移转知识。
3. 应用(application)：获取知识的目地是应用知识，并进一步鼓励组织学习。因为组织学习是为应用知识，而不只是取得知识而已。
4. 接受(acceptance)：如果企业内发展性的知识，多是资深主管的交流与探讨，而基层员工较少参与，这代表组织成员可能接受新知识，但尚未达到吸收的阶段。知识的移转必须进行到同化才能算是完全的吸收。
5. 同化(assimilation)：同化是知识移转最重要的关键，也是知识应用的结果。并将所有结果转变成组织的例规，成为组织日常的工作。
Myrna 和Hayes(1996)认为知识的移转并非静态地发生，它必须经由不断的动态学习才能达成目标。在下图知识取得的步骤中，组织必须经由过去经验实做，并自外界引进技术，持续从外界获取所需要的知识。在知识取得的同时，组织必须建立沟通机制使知识有效率地移转，并加以应用，以促进组织学习。 在应用的阶段，大部份的公司便停留在接受的阶段，无法进一步创新。主管应将学习结果应用到组织日常的活动中，并且引起组织的改变， 才算达成吸收或同化阶段。
资料来源: Myrna & Martyn, 1996. Understanding the Process of Knowledge Transfer to Achieve Successful Technological Innovation Technovation. 以上所提的知识移转与扩散的过程，与组织学习间有相当密切的关系。组织应该要记录那些成员拥有什么样的专业背景，同时鼓励他们激发创意，促使知识螺旋的运作。当组织学习到了制度化的阶段，组织则应设法把这些知识加以整理与储存，以利知识的移转与扩散。
知识管理活动的架构 知识管理系统并非是一般的信息系统，而是一个攸关企业竞争优势、知识创新的整合型系统，它的使用者并无阶级之分，并且跨越部门别，均需参与知识管理的每个过程，如此的知识管理架构才是一个整合、有效且永续的知识管理体系。
以下依出现知识管理架构先后顺序简介各其精要。 一、Knapp
Knapp 为Coopers & Lybrnd 的副总裁兼知识管理总裁，他认为一个知识管理架构应包含的项目有六大要素：“内容”、“学习”、“文化”、“评估”、“科技”及“个人责任”。各要素与知识管理之关系如下图：
 1. 内容：确保知识内容必须是有价值且易于寻获的。
2. 学习：鼓励组织 学习，并应用奖励制度，致力于提升技能的成员。
3. 评估：经由评估客户满意度、新产品开发时程、知识资本之积累、知识分享的效率… … 等了解组织知识管理的成效。
4. 科技：发展连结组织成员与促进团队合作的科技工具，包括网络浏览器、搜寻引擎与储存数据的技术。
5. 文化：创造信任与合作的文化。
6. 个人责任：每位组织成员都必须为创造一知识分享环境负责任。 二、IBM
从事实务研究之Koenig 经与IBM 访谈后，提出关于IBM 公司的知识管理架构如下图：
如上图所示，IBM 之知识管理架构依“知识分享”与“团队合作”分别作为横轴与纵轴，在横轴与纵轴的交叉而形成四种模式：
1. 创新：属于团队内个人知识之间的高度互动。
2. 技能：属于团队内个人知识之间的低度互动。
3. 反应性：属于团队内团体知识的高度互动。
4. 生产性：属于团队内团体知识的低度互动。
由此四种模式的分类可知，知识分享的程度愈高，团队间合作的程度愈高，则组织快速反应环境的能力也愈强，反之，若仅属于个人知识的增加，对于组织的贡献便相当有限。由此架构可知，一个属于知识密集的组织，应朝高知识分享程度、高团队合作程度发展。 三、以因特网为基础的知识管理架构
下图之企业知识管理的基本运作架构的精神为快速散播、沟通及运用知识，利用因特网为基础的环境，以相关成员的群体学习历程达到知识管理的目标。该知识管理架构的做法为：
 1. 找出整个知识管理历程的参与者为何？将组织内及组织间关系最关键的成员，分为企业高阶群组、一般员工群组、其它企业及合作企业等四群组。
2. 找出整个企业知识的泉源及知识管理的前提，如：企业目标，以形成绵密的知识管理。
3. 以因特网为系统环境，相关企业及人员所形成的关系群组为主要成员，建立一个网络系统，藉由此环境做效果良好的学习及知识的应用、散播、交流等工作。
除了建构基本的成员沟通交流外、更选择系统思考工具（如:vensim、IThink．．等）做为知识交流、成员知识创新的基础工具，利用该工具交换各群组成员对知识的认知、甚而做到心智思考的相互激荡，最后形成组织整体系统思考的能力，引导企业真正走向“学习性组织”，以确保企业的永续经营。
(未完待续)
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