以下分别举四个跨国性企业案例在知识管理的实施，及人力资源管理的策略及其措施分别介绍：

一、 A公司（技术服务企业）
1. 知识管理现况：
(1) 知识的吸取
    该公司业务以半导体机台组装及制程服务等专业技术为主，为提升客户服务，公司设有技术训练中心，提供最新的制程技术；并常派员至国外参加研讨会或至母公司上技术课程，回国后转授给相关同事；公司强调与客户一同成长，因此会提供客户专业技术训练，和工程师一起相互讨论；并举办技术研讨会，将专业技术信息传播至业界。
(2) 知识的创造
    该公司设有技术研发与制造中心(technology center)，从事研发、制造关键性零组件，同时也设置应用实验室、及训练中心。一方面技术移转给内部员工，一方面针对客户需求提供相关技术；同时鼓励员工进行实验、登录专利权；在大学设立科技精英培植奖学金，鼓励学生从事研究。在客户服务的部份，除了重视机器组装及技术服务，最重要的是维修服务及问题解决。因此公司设有维修数据库，工程师每天将维修日志登录到网站上，累积知识避免重复错误；公司设有一组人员管理技术信息，让工程师同时可从数据库及顾问团，获得最快速正确的信息。另外公司奖励工作轮调，让工程师有机会对不同的顾客服务，学习并将原有的技术提升。
(3) 知识的储存与整理
    该公司的技术知识的储存与整理，包括有专利、网上登陆的工作日志、内部训练教材等。公司有专职的讲师研发技术训练教材；并有专责单位负责知识产权的申请，并将专利计算机化，放在内部网络供员工查询。
在知识管理系统，针对工程师所设计的知识架构体系中，共分成公司内部资源、公司新闻、公司外部资源、产品社区、客户消息、在线进修、沟通论坛、及我的工程师专属网页等七大部份。主要在有效整合工程师专业知识，并增强组织能力。
(4) 知识的移转与扩散
    公司内部刊物及网站，提供专业技术的最新讯息并可以搜寻；在工作的设计上，重视团队合作，并与客户有密切沟通共同解决问题；另外会安排至总公司受训，提升技术能力，并回国担任内部讲师，转授给相关同仁及客户。主管并以师徒制的方式指导工作技能，同时也鼓励员工在不同的客户服务团队轮调。
在非正式的知识扩散机制，则是该公司的管理措施及工作环境，强调互信互重，并安排非正式沟通的员工活动促进彼此的了解与互动，像提供早餐时间、员工运动会、与主管有约及文化走廊等。
(5) 知识管理部门
    该公司成立十年以来，积累了许多宝贵的经验与卓越的工作方法等智慧资产，为了让这些知识能永久保存，且有效率地分享，并随着知识创造而更加精进，同时让新进员工、新整编单位或工作轮调的员工可以更有效率的学习，加速融入工作行列。决定于2000 年七月设置知识管理部门，以协调与规划公司内知识管理的架构与进度，有系统的将适当的知识在适当的时间传递给适当的人或组织，经过更广泛的使用与监督，使知识能更加适用，提升整体组织的效率和竞争力。其组织图如下：

A 公司知识管理部门组织图

    一个好的项目主持人及推动团队，加上跨部门组成的专家成员是知识管理项目成功的必要条件。因此，由各部门代表、扮演跨部门的知识管理整合角色的知识管理委员会，也将随着知识管理部门的设置，而开始组成运作，其所负任务为整合与贡献跨部门性的知识管理，并协助建立知识管理流程和系统，以增进公司的整体竞争力与智慧资本。
(6) 知识管理导入项目团队
   该公司希望能更有效地掌握知识资源，提升自身的竞争优势，盼望藉由知识管理的导入，能妥善运用知识资源，提升企业竞争力。因此与顾问公司合作，希望藉由其知识管理方面的经验，使得知识管理的导入能更为顺利和成功。

2. 人力资源管理策略与措施
(1) 招募与遴选：
    在进行招募工作之前，组织若能够洞悉未来人力的需求，并适时递补公司内的职缺，将会更有利于公司整体运作的顺畅。该公司先预估人力需求，如果遇到人力短缺的情况时，主要透过外包或签订定期合同的方式来增加可运用的人力，但与外包服务的提供者，定有人才互不挖角的协议。公司在招募管道上十分多元化，希望吸引更多的人才应征，由于为外商公司，因此所有应征的员工均必须接受公司的外语能力测验。此外对于公司内的主管级员工，公司则十分重视其在职能上的表现，因此在主管招募上也必须观察应征者是否具备公司所要求的职能项目，以作为任用决策的参考。
(2) 训练与发展：
    在差异化策略之下，产品讲究高品质、创新、服务好，成为公司的特别的竞争优势，因此，公司提供完善的训练制度和学习机会，提升员工完成工作所需要的能力。其训练制度包括三个部份：员工个人发展计划、一般训练、必修课程。
A. 员工个人发展计划：员工个人发展计划是以公司的核心价值观为基础，制定十项才能群组。员工个人发展计划的实施，让工程师知道在公司除了可以提升技术水准以外，更可以发展管理的知识，提供继续成长的可能性，提高员工留下来诱因。
B. 一般训练：一般训练课程中除了有常见的计算机课程、语文课程之外，还有沟通、品质管理、环境安全、管理发展等课程。这些课程提供给公司所有的人自由参加，一般训练课程较重视的是在品质和顾客导向两方面。
C. 必修课程：该公司的晋升制度和训练课程是相结合，晋升的条件之一就是必须修完毕修课程，必修课程包括演示技巧、项目管理、情境领导、策略规划与危机管理等课程。公司非常重视管理能力的培养，因公司的人员多属于工程背景出生，主管必需要兼具技术和管理能力，才能领导工程师。公司设有技术训练中心，除对外开放给业界工程人员上课之外，亦负责公司内部员工相关技术的训练。
(3) 绩效评估：
    目标管理为公司在绩效管理上最重要的一环。所谓目标管理(management by objectives)，是在明确的公司目标下，下属藉由与上司间的双向沟通，依个人能力与公司需要，订定可达成的个人年度目标，并于年度终了依目标达标率，以决定个人对公司所带来的贡献。当然，除了公司目标与企业策略之外，充分授权与责任承担，同时为促进公司能大力推动目标管理的主要元素，为了提升与维持公司内绩效管理的品质，在年度绩效目标设定之前，公司会开设绩效管理的训练课程，藉此课程来教导新进人员与主管如何设定目标、规划目标与提供适时回馈，以促进绩效管理的正确运作。
    在目标管理的推动下，该公司的目标设定是由上而下, 在部门目标方面，公司称其为AOP (annual object planning)，以一年为单位，主要是在统筹与规划部门的年度目标；在个人目标方面，则称之为KPI (key performance index)，以6 个月为单位，希望以更正确的目标响应环境变化，落实部门目标。其中为了提高顾客满意与不断创新，特别针对员工本身的工作内容设定适合的目标，例如，服务人员则将顾客满意度指标，纳为KPI 的目标之一，使员工能确实为提高顾客满意而努力。公司希望藉由不同的目标设定，同时达到顾客满意与创新的目标。结果导向为公司考核绩效的方式。而主管与部属的绩效指标之间，则有着密切的关联，因为主管的绩效必须依部属目标的达成与否为衡量标准。在部属方面，KPI 的达成与否决定了个人的绩效表现，而不同职务的员工则依目标订定不同的绩效指标；至于在主管方面，则必须依该部门员工之KPI 总和成果，来评估部门目标的达标率，进而决定主管的绩效表现。而KPI 达标率将和员工个人工资做连结，以鼓励员工创新及提升服务品质。部门绩效则和主管薪资做连结，以鼓励主管带领部属朝向差异化的策略。
(4) 薪酬福利：
    为了吸引具备专业知识的优秀人才, 该公司的工资政策采领先政策，工资水准在同业竞争者之上。以提供更大的诱因来吸引技术人才。此外，也提供优厚的绩效奖金以及股票期权，股票期权除了发给某一职等以上的员工，每个年度还会以分红的方式发放给全体员工，使得整体薪酬更能吸引优秀人才。公司的薪资设计采用职务基准性薪资加上绩效基准性薪资，即除了工作特性，并同时考虑个人绩效, 也就是说同时以个人与工作为基础来设计薪资制度。该公司每位员工每年除了固定薪资及年终奖金，另外还有绩效奖金，以及每年依公司获利情况而定的利润分享（profit sharing）。
    为了鼓励员工进行创新的研发，公司设立了专利奖金，只要员工的发明取得专利，即可获得一笔专利奖金。此外，如果顾客对于某一工程师的服务非常满意，通常会送感谢状，该工程师的直线主管可以据此为其申请服务奖金。而各部门主管亦有一定可自由支配之预算，可以给予在顾客服务方面有特殊贡献的员工奖励。
    由于高科技产业的人才流动率偏高，因此为了留住人才，公司除了提供领先水准的工资，也提供非常完善的福利制度。长驻于顾客工厂的工程师因为待在公司时间较少，对于公司的认同程度可能较低，因此为了增强其认同感，除了完善的福利措施，更提供了贴心的员工健康方案(wellness program)，并特别派驻人力资源经理为他们提供人力资源相关服务。
（接下一章节B公司案例）

分页   页次::2/6  共6个记录

首页  上页  下页  末页  转到 123456页

组织内部知识共享方式及策略     中国知识管理发展趋势     对企业知识管理内涵的再认识     惠普康柏知识整合：堵住“科克波...     从「达芬奇的笔记本」与「托瓦兹...     知识管理汇编（二）     知识塑造领导魅力     如何做一个解决问题的主管     知识该不该多元化？     知识分享与私藏