二、B公司（高新企业）
1. 知识管理现况
(1) 知识的吸取：
    在业务部门的新知识大部分来自总部，主要藉由电子数据库ESP (electronic sales partner )，以及课程训练来取得或移转新知识，目前数据库中共有两万多笔资料， 包括业务人员应了解的专业知识及一般知识，专业知识包含有产品与技术知识、产业知识、竞争对手分析及市场动态等；一般知识则包括有销售技巧、法律知识、会计、行政等。当有新产品上市时，业务部门主管会派数字资深人员当种子部队到国外上课，吸收新产品知识，课后并有上台演示的测验，以确保种子部队的学习成效，种子部队回国后在以上课或座谈会的方式传递给相关业务会行销人员，并同样以演示来确保新知识的取得成功；总公司也会提供行销与业务人员相关的训练课程、座谈会或藉由计算机辅工具CBT (computer based training )，如光盘、录音带或网络教学来传递新知识。
(2) 知识的创造：
    针对企业客户，该公司以客户别来做工作编组，每个大客户都有一个客户团队(account team)， 由客户团队来对该客户进行销售与支持服务，此客户团队成员包括业务代表、销售前的顾问及软硬件工程师等，他们在客户端的消息都需要作记录，并传递给相关人员。此外客户团队每季必须为客户作一次企业管理规划 (enterprise management planning)，协助客户规划信息系统并改善作业流程， 并定期与客户开会，为客户介绍产品趋势，藉此协助客户以获得竞争力深化客户关系。在上述流程的每个步骤都会有新知识产生， 以满足客户的需求。工程师在解决客户问题的过程中，也会产生新知识，这些经验包括技术知识的运用及调整，或相同问题的新解决方法，都必须记录在全球性的维修知识数据库(knowledge database)中以保留经验。另外针对客户服务，公司也设置客户咨询中心(response center)寻求资深工程师的支持。数据库中的数据以产品、专业领域、客户、地区等分门别类，并辅以引擎搜寻提升寻找数据的效率。根据该公司统计，知识数据库在缩短客户等后时间方面由平均1.5 小时缩短到15 分钟；在问题的处理时间上， 则由原来3 小时缩短为40 分钟；在工程师的工作效率上，由一天平均服务2 个客户问题增加到10 位，大幅提高服务效率。
(3) 知识的储存与整理：
    将业务人员的客户知识留在组织内，是业务部门致胜的关键，公司会要求业务人员的业务报告、客户计划以文字记录并储存在计算机数据库；主管也会利用业务会议或研讨会，邀请业务人员发表成功的经验，并将其内容整理成文字稿，并结构化后编制成教材，既可将个人知识转成组织知识，又可用来教导新进人员。其次该公司总部设有竞争对手分析小组，专责收集分析竞争对手的动态消息，并将这些信息存进数据库，同时藉由e-mail 告知全球相关人员，更新信息的摘要及存放位置，在总部则透过正式会议、非正式聚会及训练课程来传递。提供在职人员的技能发展与训练及提供内部工作轮调也是知识积累的重要方式，透过公司内部课程、公司外部课程、国外专业训练、学校进修、学习中心、读书会及网络教学，来促进专业知识的蓄积。数据库的使用及人员彼此的沟通与学习两者的角色互补而非替代，因为数据库的信息多半是结构化的、一般性的且是有时间落差的，多半为外显的知识；而客户的问题多为非结构化、是情境性的、实时的所以需要人们的智慧、经验与创意来解决，这些内隐知识需要人与人的互动学习。因此，业务人员及工程师，可以从数据库获得结构化与一般性的外显知识；而从其它同事身上学习非结构化，与情境特殊化的内隐知识。
(4) 知识的移转与扩散：
    新进人员除了从数据库吸收知识之外，主管会出许多题目及开书单， 安排各项课程训练并指定资深人员担任师父(mentor)，透过工作实务来指导新人了解技术技能及一般技能。最后必须通过职前训练期末演示以及面谈， 确定其基本必备知识及人格特质都符合要求后才为正式员工。在职人员则藉由国内外专业训练及配合各员工的技能发展计划，以上台演示、研讨会等形式验收成果。该公司在内部课程上又有90%的讲师，由部门主管来担任，标准教材由人力资源部提供，再经由主管将个人经验编写成补充教材，由人力资源部存盘作为以后的讲师及学员参考，采取内部讲师的做法为保障授课品质，因为主管的专业能力可学以致用；对授课主管而言，一来可以重新吸收关键知识，二来可以借由教学增进对该专业知识的了解并提升专业能力，三来可以藉授课广结善缘，增进相互学习成长的机会。另外，该公司为促进业务主管传授技能经验，包括绩效评估、工作记录与鼓励分享，同样这也是促进业务人员彼此传递经验的主要方法，乐于分享的业务人员不但在绩效考核上获得较好的评价，优良的工作记录也将有助于其个人未来的发展与升迁，再加上主管当众表扬的肯定，都是鼓励部门成员分享知识经验的方法。在管理上， 知识分享的管道包括：各部门每周有部门会议，大家可以在会议上讨论各人意见；走动式管理，主管主动向下属征询意见或想法，之后在传授给其它成员；利用电话、e-mail 及内部网络公告传播信息；或在非正式的聚会，鼓励随时随地给与取(give and take)的文化，使大家乐于分享彼此的经验与技能。
2. 人力资源管理策略与措施
(1) 招募与遴选：
    该公司每年根据公司未来的目标与策略，进行人力需求规划，在甄选新进员工时，会特别注重新人的价值观与公司价值观相符的程度，如果应征者对自己有信心、乐意与人分享经验与想法，与公司的价值观相符，他们认为拥有自信的人多半思想态度较为开放，不怕别人超越，因此也会乐于分享个人经验及团队合作。平时，在该公司的网页上会有该公司的职缺公告，并设有人才数据库，应征者也可透过网络了解公司的职缺及相关应征条件。对新进人员除了强调价值观的相符及人格特质之外， 新进人员需通过六个月的试用期间及绩效评估， 在六个月内必须修完新人职前训练系列课程， 包括公司文化、价值观、顾客满意、全面品质管理及专业技能课程，通过试用期后，再将新人送至国外接受更完整专业技能的训练， 一般而言，一位专业人员约在一年以后才能正式上线， 也才有独立承担自己工作的能力。如此严谨而专业的新人培养过程使该公司在新人的招募上，不仅建立良好的口碑， 也使新人对公司的适应力及工作满意度提高， 并连带在未来的工作绩效上奠定扎实的基础。
(2) 绩效评估：
    该公司强调主管与同僚并重的绩效评估，为了鼓励团队合作，以外部竞争取代内部竞争，在绩效评估中有一项团队合作，由部门直线主管，个别访问部门内各工程师，关于其它同仁在团队合作方面的表现，并将访问结果作为被评人绩效评估的参考，同时适时解决成员之间的误会。每位直线主管对个别工程师的评分，都需要经过部门内其它主管的同意，一来是为了增加评分的客观性，并统一评分标准，二来是为了促进工程师之间的经验交流，因为每位工程师，都可能和隶属于其它直线主管的工程师，在工作上有所互动，而这些互动也都可能在其它直线主管中形成印象，进而影响该主管对此工程师的观感。另外将训练成效列入绩效评估，每年年终的绩效评估中，主管与属下必须一起讨论各项训练成效，训练成效的讨论在主管为下属评定必备技能如判断力、时间管理、弹性等，并讨论个人的技能发展计划及训练需求，作为培养员工现在或未来所需的技能。
总部每两年会进行全球性的员工意见调查，各国分公司都要针对公司内部所有成员进行此项调查， 内容包括员工满意度、沟通管道是否畅通与否、高阶经营团队的领导风格、奖酬系统、公司愿景等项目，评估结果作为各公司领导人绩效指标的参考。
(3) 训练与发展：
    人力资源部教育训练主要包括规划训练课程、辅导员工技能发展、充实学习中心设备内涵、安排训练课程等，另外，该部门为费用中心，公司内部所开设的课程都需向申请的部门收取上课费用， 以维持损益平衡。除了新进人员职前训练外， 另外配合技能发展计划(development plan)， 就是每位员工选择未来一年的技能发展重点，在与直线主管讨论之后，所共同拟定的训练计划，这个计划的主要目的在于培养员工现在或未来所需要的技能， 再者，员工技能发展是由员工与直线主管所讨论的结果 ，多半在年度绩效中决定，且必须经由双方同意。主管则需在每季与其部属一同检讨成效。
在职人员技能发展的管道则包括下列七项：
A. 公司内部课程：主要以一般技能及较基本的产品技术课程。
B. 公司外部课程：由企管训练中心、学术机构或研究单位所提供的课程， 主要为产业新趋势、新观念或新知识的课程。
C. 国外专业训练：由公司总部提供， 以新产品技术及新管理工具为主。
D. 学校进修：由学校机构提供的学程，主要为商管课程。
E. 学习中心：公司专为同仁设置的学习环境，提供丰富的学习工具，满足个人化学习的需求及终身学习的管道，包括书本、录像带、录音带、CD-ROM 等，员工可以登记租借。
F. 读书会：公司鼓励同仁筹组读书会以促进相互探讨与相互学习，并给予买书及餐费的费用补助。
G. 网络教学环境：将课程内容建置在网络上，让员工可以自行选择时间与课程自行进修， 括领导与管理智慧中心(manager corner)，使用对象为管理阶层及一般员工自修中心(employee corner)，提供网络多媒体课程，各项课程并附随堂测验
(4) 薪酬福利：
    该公司的薪资哲学与制度是全球相同的，他们希望提供给员工具有竞争性、反映个人绩效及弹性化的福利薪酬制度，包括提供完整的医疗计划、退休金计划、休假等。再者，公司除提供业务奖金之外，亦针对个人绩效给与绩效奖金，另外员工以技能发展计划为基础所申请的训练课程，在部门主管同意之后即可参加， 所有课程费用皆由公司全额补助。对专业人员及主管平均1-2 年会有一次到国外接受专业技术训练及管理技能的机会；同时在内部透过高阶主管会议，推荐合适人选至商学研究生院进修，完成学业者可以申请公司学费补助。为了鼓励员工积极贡献知识强化数据库的运用，公司也采取奖励策略，例如针对内部训练数据库(training library) 利用机票里程奖励前五十名阅读及任何贡献信息到数据库的员工，此外也同样奖励那些提出问题及响应问题者，以带动知识共享的意愿；另外对于客户反馈系统(customer feedback system)将客户重要意见输入计算机，经过有系统的整理后，为了避免对客户意见置之不理，设有最佳客户服务奖，以鼓励对客户意见回馈提高服务满意度。该公司透过员工入口网站employee portal 系统，全球的员工和主管一个单一的人事系统登录门，每个人只要一个单一密码，只要是跟人力资源相关的新闻及信息，各事业单位、公司政策或地方性的规定等，都可以在这个系统被找到，甚至可以选择使用本国语言来阅读。在这套系统中，员工也可以直接在在线更新个人相关数据，像通知地址或与个人工作相关的在线注册、在线请假、以及员工的个人数据查询，包括在公司的工作记录、训练课程记录、购股记录、股票期权记录等。当然，主管们会用到的人事管理信息系统也全都集中在此，凡任用、支薪、培训计划、绩效考核、调薪等，皆可透过数据库跨国界执行，并提供跨国性的各式人事管理报表。该公司的管理及福利制度希望能创造信任与分享的文化，如上班不打卡、不签到、弹性上班时间、在家工作、福利自助选择方案等，当公司与员工能够彼此信任时，将促进同仁彼此的分享与交流。
(接下一章节C公司案例)

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