从四个跨国性企业实施知识管理的过程，得到下列分析结果：

一、 企业为何要实施知识管理
(一) 提升竞争力：
    组织透过知识分享，可以提升执行效率与效益，藉由知识分享与共享，解决顾客或企业所面临的问题，相关经验的累积与学习，成为组织的知识，并建立一套经验法则，如此一来可以提升企业的竞争力，并维持长期持续性的竞争力。例如B 公司全球面临组织扁平及获利不如预期的情形下，必须加强知识的积累速度，藉以拉大竞争者的距离；而D 公司的知识管理以整合市场需求及实时的、地区性市场需求为主。
(二) 改善跨单位的知识分享：
    知识管理可以解决组织内各单位知识分享的问题，因为各单位中的个人、或部门，可以自由撷取知识库中所需的信息的知识，可以将知识加以有效的集中整合达到加值效果。在B 及C 公司都需要同时兼顾技术、与顾客服务单位的知识信息与经验积累，透过知识管理信息提供跨部门的分享，与缩短顾客服务的时间。
(三)加速创新能力：
   知识管理的本质即在信息撷取、信息贮存与信息重组，透过个人与组织之间的传递与重组，可以加速知识的创新，增加知识的价值。在A 公司即设置有技术训练中心并提供专利奖金；在B 公司他们鼓励以实验及项目，来创造新的技术与顾客服务；在D 公司则透过信息分析，推出独创产品。
(四) 降低营运成本：
     知识的积累、加值与创新可以大幅降低企业的营运成本，并且能实时找到所需知识，解决问题，提升效益，避免顾客流失。最明显的例子如D 公司，由于营运信息均在电子数据库，因此在货物的销售、供应、及顾客偏好等，提供最实时的信息，同时降低库存并降低该公司的管销成本。而C 公司则在建厂及客户服务上标榜聪明复制及虚拟工厂，不仅降低建厂成本，同时亦节省顾客重复查询的时间成本。
(五) 降低员工离职的知识损失：
    企业的知识若被系统性的整合与管理，这些知识会随时间与经验，成几何级数或等比级数快速似滚雪球方式成长，不会因员工的离职，而造成企业无法继续成长或知识被中断的困境。如A 及B公司因科技产业的竞争压力及人力流动，因此将最新技术及主要客户的服务技术，列为知识管理的核心以预防人才流失，造成技术与顾客服务的断层。反观D 公司则因为高阶主管的稳定，带来知识积累与分享的优势，同时因为知识管理的系统化加速新进主管的学习与经验累积。

二、 知识管理的实务做法及人力资源的角色
    企业实施知识管理时，选择以公司的核心知识为主要管理范畴：在个案公司的知识管理主要分下列两大类：
(一) 产品与技术知识：
    可分为产品与技术知识、及解决方案知识，其中产品与技术知识指了解产品特性与技术特质的知识，及对产品与技术未来趋势的发展与了解。一般而言，业务人员需要的是较广的产品与技术知识，而技术人员则以较为深入的核心技术为主；解决方案知识则为了解如何运用产品及技术知识，以协助顾客解决问题的知识，并可进一步分为将现成产品顾客化的知识及自行开发新解决方案的知识。
(二) 市场知识：
    其中包括总体环境知识、产业知识、顾客知识、竞争者知识、及发展机会等五种：
1. 总体环境知识：包括政治、经济、法律及社会发展等信息。
2. 产业知识：包括产业特性、上下游厂商作业流程、生产流程、厂商作业的关联性等。
3. 顾客知识：包括了解客户的需求、及维护顾客关系的知识。
4. 竞争者知识：掌握竞争者动向并判断其对公司的影响。
5. 发展机会：了解市场需求、预测未来趋势等。
   推行知识管理要有计划分阶段进行，从A 公司的访谈中，他们透过与咨询顾问公司的合作，导入知识管理的系统架构，如下图所示，及在各阶段的重点和任务说明如下：

知识管理导入系统架构图

在导入系统架构中各阶段主要重点及任务说明如下：
1. 认知觉醒阶段：在引进知识管理系统之前，首要的任务是使员工对知识管理的必要性和重要性有所重视，并引发实践的动机。在引起员工对知识管理的注意之后，必须在策略、人员、流程、和信息科技的基础上，制订一些变革的措施。
2. 策略阶段：企业应拟定自身的知识策略。知识策略的拟定必须符合企业策略，在既有的基础上经由社区加以实现。
3. 设计阶段：知识管理的设计必须能够消除现在与未来的隔阂，因此，设计阶段的目的在于明确地指出重要的知识对象，并反映自既有的知识管理所学习到的事项。
4. 原型开发与测试阶段：原型构成是指透过社区，找出试行对象。此阶段的目标有二：一是能创造出有用之社区，二是能促进社区学习。如此才能透过选定的试行社群以测试知识管理的可行性。原型开发结构应以社区为基础，选定合适的人员、流程、信息科技。
5. 导入阶段：本阶段是利用上一阶段的学习成果，针对企业内部所有组织体拟定详细的实施计划。实施计划要能符合实际的企业活动。此外，要使员工了解在变革的过程中，自己所担负的任务和权限所在，以提高员工的配合意愿。
6. 评估与维护阶段：知识管理是没有终点的，不是顺利导入知识管理就算完成。在此阶段必须正确地对知识管理系统做出评估，并将所获得的结果回馈到知识策略之中，使知识管理系统得以持续发展。
   认知阶段为知识管理导入项目整体流程中，最先开始实施且为未来知识管理导入是否成功的关键。本阶段的目标是：透过持续的沟通与讨论，以及各种训练方式，宣导并教育公司全体员工有关导入知识管理的重要性与必要性；同时经由内部访谈和问卷调查，对公司现有知识管理作一整体评估，并探询对未来知识管理的需求，认知阶段的工作还包括：
1. 知识管理委员会的设置：在设置知识管理部门之后，第二步就是要设置跨部门的知识管理委员会。知识管理委员是由知识管理部门根据顾问公司所提供担任资格，并透过项目团队开会讨论，在各个部门中各选出一适当人选来担任，经过项目团队代表与当事人约谈，若当事人个人时间与条件皆能吻合需求，即获当选；担任知识管理委员之员工将会视其在知识管理方面的贡献，予以激励性的报偿；知识管理委员的担任资格并不以职位为主要条件，而是以性格和技能两方面为甄选条件。
2. 教育与沟通：知识管理导入对组织而言，也是变革的一种，所以，唯有不断的沟通与教育各部门有关知识管理的相关议题，让所有相关人员都能充分了解知识管理的重要性与必要性，并对于知识管理导入的流程与发展形成共识，进而将自身融入其中，方能为后来导入知识管理的成功奠下良好的基础。为了能让公司所有员工都能认知到知识管理对公司的重要性和知识管理导入的必要性，知识管理项目团队采行了多种教育与沟通方法：包括认知研习会、知识管理专题演讲、访谈、知识管理委员会研习会等。
3. 知识管理整体评估：在知识管理整体评估方面，该公司在顾问公司的协助之下，采取深度访谈及问卷调查的方式，其目的为：
(1) 了解现有知识管理的状况与需求。
(2) 预先发觉推动知识管理导入将会面临的机会与困难。
(3) 研拟未来知识管理策略、系统和流程架构。
    从以上个案公司实施知识管理的程序与阶段重点，发现利用信息科技的管理体系，可以将企业从以人的基础的管理转型为知识为基础的管理型态，也就是知识管理的经营管理。A 公司的人力资源主管应用Greenwood (1998) 于CIO Magazine(Chief Information Officer Magazine)提出的知识管理6C 的观念，来说明知识管理系统面对的环境及人力资源所扮演的角色，如下图所示。

知识管理6C 的观念图
资料来源：Greenford ,1998. Chief Information Officer Magazine.

    从个案公司的推行经验中，知识管理的体系，除了技术层面所强调的系统、程序、及阶段性。我们更可以发现与员工的沟通、及团队的学习、甚或非正式的人际互动，才是促成知识管理的关键。这也正是人力资源管理，在促进企业知识管理中的重要角色：包括协助员工了解与接受变革、提供正式与非正式的学习与分享知识的训练、在绩效评估的过程中，协助员工订定知识的取得与提升的方向、并且提供奖励给与创造与分享知识的员工与团队。
    在知识管理的系统下，企业可以将零散的信息和智慧结合起来，转成组织性的知识，并且可以回答我们知道什么，及我们要知道的东西在哪里？因此能缩短学习和知识分享的时间；而透过人力资源管理，则将属于个人的知识，藉由重复不断的组织学习移转为组织的知识。

    四个企业个案知识管理的重点及在知识的吸取、创造、整理与储存、及移转与扩散等议题，所做的观察与分析整理如下表。

    四个企业个案知识管理相关议题的观察表

（未完待续：下集刊登：实施知识管理成功的关键因素）

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