大声说出自己的不同意见

　　赢周刊：“创新”在中国正成为一个流行词，但企业的创新往往需要付出很高的代价，企业是否值得走这条路？
　　彼得·圣吉：这不得不提到丰田公司开发混合动力车PRIUS的个案。其实丰田公司从一开始就意识到，投入巨资开发混合动力车，短时间内无法收回成本，但丰田公司认为这是汽车行业未来的必经之路。尽管“吃螃蟹者”会额外付出成本等代价，但却是值得的。对企业创新而言，差别往往在于心中的梦想。

　　赢周刊：中国企业要“创新”，在管理上面对的最大问题是什么？
　　彼得·圣吉：中国人讲究“和”与“同”，西方的思维模式则是鼓励“个性”。在西方企业当中，一个优秀的团队，并不是一个凡事意见一致的团队。很多企业的团队成员在讨论决策的过程中，甚至出现大声争吵的场面。创新的源泉在于，“每个人都能大声说出自己的不同意见”。

　　赢周刊：西方传统的经济学假设，企业追求的目标是利润最大化，但往往因此产生环境污染、贿赂腐败等负面效应，中国经济发展的过程中也出现了同样的问题，这个问题该如何解决？
　　彼得·圣吉：随着时代发展，西方企业逐步意识到需要承担一些社会责任，而不能盲目地把效率和利润作为唯一目标。比如，很多企业开始非常关注环保。有一家美国的厂商，其经营宗旨是只生产可降解、可循环再用材料的产品，并且在挑选合作伙伴时也要求对方符合有关的环保标准。这家企业的环保理念获得了客户、业界和社会的尊重，以每年15％的速度快速发展。

　　裁员问题没有一次性解决良方

　　赢周刊：中国企业正在经历激烈动荡的转型期，不可避免地会出现裁员和下岗的问题，冲突加剧，在企业集中裁员的时候，您认为这个问题有良方吗？
　　彼得·圣吉：当转变一个组织的能力时，会遇到一些挑战，但应该有一个清晰的共识：我们的价值是什么，应该怎样创造和实现愿景。我们的愿景是积极的未来，这不只是简单地解决一个问题，我们需要有创造力的紧张度、张力来解决一些问题，不能让组织因为各种各样的障碍而分神。
　　有一个老板说他最大的教训就是在裁员时获得的，他谈的是美国的环境，他说，让我感觉困惑的是，当公司增长太快，从而增长了裁员机会的时候，我很不开心。

　　赢周刊：总裁们都学过各种各样的专业知识，比如营销、财会，可是从来没有学过裁员时怎么办。我们只谈企业快速的成长，而避免谈论伴随而来的裁员问题，但这的确是一个无法回避的问题。
　　彼得·圣吉：在我一生职业中，我都是在问高层，你们是不是可以维持下去？你们的裁员是不是必要的？企业是不是需要这么快的增长？你们的员工十年之后是不是可以还在公司工作？企业要雇用一个人，建立一种关系，是基于他是一个人。
　　企业与员工的关系，是市场交易，即是我付你钱，你给我工作吗？还是一个长期持续发展的人与人之间和谐的组织关系？我觉得这与组织的根本目的有很大的关系。西方国家基本上认为，工作的环境不只是一个交易的地方。
　　当然你没有办法去控制一些事情的发生，我们都同样面对这种困难。一些好公司，它们帮助被裁的员工解决再就业。在裁员的时候，员工很难过，会出现一些冲突，如果你跟他们一起工作，想帮助他们减轻情绪负担、减少愤怒的话，要了解他们的需求。
　　有各种各样行业过去是有保护的，现在突然没有保护了，但是即使有大环境的原因，你也不能逃避这些问题。在上世纪六七十年代，美国钢铁业出现大滑坡，很多钢铁公司都破产了，美国很多地方都出现社会恐慌，有的家庭三代人都在钢铁公司工作，当时都被解雇了，怎么办呢？面对这个问题，很多地方出现灾难性的后果，只有少数地方的人们自发的组织起来解决问题。我有一个朋友在顾问公司工作，专门解决这方面的问题，告诉大家怎样自发的组织成一个团队来帮助他们的公司、社区解决问题。当时，其他一些没有采取这些方法的地方，出现很多蓄意破坏和冲突，情况很糟。所以，要有更好的组织功能转换，需要大家共同的努力，需要大家共同做一些事。
　　另外，企业要有责任培训员工，告诉大家应对可能出现的变化。人长期在一个环境里待着，往往没有想过变化，没有想过自救，没有概念和经历可以帮助自己克服困境。我的一位咨询界的朋友，他的工作就是帮助人们重新生出自救的概念，知道改变是可以自己做到的，但这需要很大的勇气。
　　也许中国所处的行业或者企业变化很大，但是如果我是这些企业的老总，我会跟大家讨论怎样一步一步地解决，吸取以往的教训，并学会改变。

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