企业内部知识管理推动者，往往处于一个比较尴尬的位置。“重要不紧急”，似乎是永远打在知识管理内部推动者脑袋上的一个标签。知识管理项目很容易成为一个运动，轰轰烈烈几个月后，很快就偃旗息鼓。繁花开尽，落叶飘零。如何促使知识管理长远发展和得到公司持续的支持，无疑是许多知识管理推动者面临的挑战。

    最近收到一封邮件，引起了我的深思。发信人是我以前的同事林伟（化名），做为企业内部知识管理的推动者，他最近比较苦恼，提出一些问题向我求助。现转抄他的邮件如下：
  “吴博，您好！
   我做知识管理顾问将近两年了，但是要找找做得比较成功的案例，却感觉很困难。做完知识管理项目的后续效果并不理想。我想其中重要原因是知识管理项目本身的效益很难量化、成果很难界定以及推动困难等。一些同事去别的公司担当内部顾问的角色，进行知识管理、流程管理、IT建设等跨职能跨部门的整合工作，也存在一样的问题。例如工作成绩如何体现？对公司的效益提升有何量化的考核方式？内部顾问在企业应该有怎样的发展路径？如果难以量化地体现内部顾问的工作成绩的话，这个职位的考核和激励也肯定会存在问题。
吴博，不知您在这些方面有没有什么很好的做法和经验吗？您对我们的这些困惑有些什么想法？望能抽空予以指导。谢谢！”
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    收到邮件后，思考良久。我自己曾经在企业内部亲身经历过推动知识管理、项目管理、流程管理等工作，后来作为外部顾问也为其他企业提供过相关的咨询及IT实施项目。林伟的话引起了我的共鸣。对于他提出的问题，其实比较普遍。也是我经常思考和探索的主题之一，如何体现出知识管理在企业内部的价值？企业内部顾问的激励和职业发展到底何去何从呢？
首先，必须解决知识管理价值评估的问题。关于知识管理投入产出ROI的研究一直是一个难点，虽然许多学者和机构都进行过相关的实践，例如瑞典著名学者斯威比Sveiby对于无形资产的研究，西门子公司关于衡量知识管理对于企业EVA的贡献的研究等，但都还需要进一步完善。一般来说，知识管理的价值可以结合具体的业务从如下几个方面进行突破（具体的知识管理KPI请参见文后）：
1、 财务角度：体现在直接节省的成本或收入的增加等；
2、 客户角度：体现在能够帮助提升客户资本、更好地理解客户及其需求、优化产品和服务以及建立客户的忠诚度等；
3、 流程角度：知识本身就嵌于业务流程（例如产品开发、市场销售、客户服务及采购等业务流程）里。通过知识管理能够有效提升流程的效率 (efficient) 和效益 (effective) 。
4、 人力资源角度：有效的知识管理对于员工而言能够提供一个平台，加速成长的速度、通过学习提升技能并能充分发挥自己的才干。
5、 创新角度：通过有效的知识开发、知识分享及知识应用，能够更快地开发或引入新的产品和服务。
    再者，知识管理需要与具体的业务进行深入整合。一般企业实施知识管理导入项目后，就放手不管了。其实扫“面”之后需要开始锁“点”，将知识管理真正与具体的业务问题结合起来。当范围锁定窄一些、问题界定清楚一些，再配以相应的知识管理解决方案，才能更清楚自己的目标是什么，也才能找到合理的价值 (Value) 衡量指标。例如对于“新产品的开发”，重点突破点可以选择在知识获取 (Knowledge Acquisition) 及知识创新 (Knowledge Creation)上。对于“市场营销”，重点突破点在竞争情报和市场分析 (Market Intelligence)。对于“客户服务及支持”，重点可以放在知识库的建设方面 (Knowledge Base)。
    内部知识管理推动者在上述思路及业务导向的前提下，明确知识管理价值收益指标后，则需要有意识收集数据。同时需要学会营销，将阶段的成果通过各种方式发布出去。例如青岛啤酒的金总提出“知识广播”的知识经营策略，计划筹建“中央广播电台”及“地方广播电台”，通过广播的形式及时将企业的产品知识、市场策略、人力资源政策等传播出去，这的确是一个好的奇思妙想。水滴穿石，当正面的反馈如涓涓细流，通过润物无声的方式最终改善整个组织的肌体时，知识管理推动者们自然会得到大家的认可和关注。这种成就感是最终推动他们喜欢并投入知识管理事业的最终动力。
    当然，企业内部知识管理推动者需要耐得住寂寞。期望永远站在企业舞台的风头浪尖上，这不现实。企业最重要的活动依然是领先的产品创新、有效的客户获取以及高效的价值交付。其余则都是为围绕这一目标服务而采取的辅助活动，如果我们选择了这个岗位，就必须调整好自己的心态。如同质量管理、战略规划、流程管理、IT建设等，服务于业务，而非替代业务。如果你自己感觉没有积极性，期望看到舞台下为自己舞动更多的荧光棒，那完全可以去选择做Supper Sales或重大科研攻关项目的研发人员。
   如果可能，企业可以建立合理的内部交易核算及制约机制。在西门子，内部知识管理顾问给不同业务群组或业务单元提供咨询或实施服务时，是要收费的。只有这样的契约机制，才能够绑定双方，达到双赢Win-Win的局面。内部顾问必须深刻理解客户需求、提供量体裁衣的项目建议书、阐明价值所在并能够说服高层进行投入。对于投资的客户方也需要考虑投入的资源多少、项目实施的范围选择及最终的收益的核算等。只有双方先清楚地界定彼此期望、范围、预算、进度、实施方法等，后期的目标实现才能得到保障。
   三百六十行，行行出状元。其实知识管理的圈子并不大，相对而言竞争的人还不多。所以我相信，坚持走专业化的职业发展道路，积极参加不同的项目来积累经验，定下心来专注发展并拓宽自己的核心技能，就一定能够“守得云开见月明”、“一花开罢万木春”。

附：典型的知识管理关键绩效考核指标KPI参考
• Time to create new knowledge
• Contribution to knowledge bases
• Sharing and use of best practices
• Number of repeat complaints
• Number of identified expert
• Number of people active in Communities of Practice (CoPs)
• Number of patents
• Number of new employees
• Number of knowledge debriefs
• Number of knowledge stories
• Invitations to speak at conferences/seminars, etc
• Number of publications in relevant literature
• Number of contacts with knowledge institutes
• Savings by knowledge re-use
• Reduction in cost of quality
• Employee satisfaction
• Customer satisfaction
• Information maintenance
• Tool availability
• Knowledge user complaints
• Knowledge user satisfaction
• KM budget availability
• Proportion of employees making new idea suggestions
• Time to develop new ideas
• Ratio of new ideas generated to new ideas implemented
• % of sales earned with new knowledge

（邮箱：wuqh@cko.com.cn）

注：本文为学习型组织研修中心专栏作者吴庆海博士特供本网站文章，如需转载请务必注明作者和出处。

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