1、 目前中国知识管理产业的市场形势如何？取得哪些成果？

    中国知识管理产业的市场正处于一个起步阶段。

    起步阶段的说法，一方面是说市场上已经有需求及相应的产品，并且市场的容量还在不断扩大。就需求面来说，很多企业都已经意识到知识管理的重要性，这些企业多数分布在电信、医药、IT、房地产等知识密集型的行业，并且是行业内的领先企业，知识管理成为这些企业保持并进一步扩大自身竞争优势的有效手段；就供给面来说，一些知名的咨询公司、管理软件公司纷纷推出知识管理方面的解决方案，甚至出现了知识管理方面的专业服务商，这些厂商提供从咨询、软件到培训等方面的众多产品。从这些方面来说，知识管理市场是取得了一定的成果。

    起步阶段说法的另一面是指目前客户对知识管理的需求大多并不是很明确，因为知识管理既关乎企业文化，又会带来具体的管理机制的改变，同时也离不开IT系统的支撑，现在很多客户对知识管理的理解或者仅停留在概念的层次、或者就理解为一套文档管理的系统，这样的市场需要厂商对客户进行正确地引导，提供较为系统化的解决方案，而现在市场上具备这样实力的厂商还不多。

2、 厂商和用户在知识管理领域曾经遇到的挑战和难题都有哪些？是如何解决的？

    从用户角度来说，开展知识管理最大的挑战和难题是缺少一套体系化的操作方案，例如知识管理该关注哪些方面，知识管理与企业已有的人力资源管理、研发管理、项目管理等体系具备怎样的关系，知识管理对企业的战略、组织、流程、绩效有什么样的影响，知识管理如何改进现有的企业文化，如何推动员工应用知识管理系统等等，解决这些挑战和难题的最好办法是寻求专业服务商的帮助，为客户提供量身定做的适合企业自身特点的解决方案。

    从厂商角度来说，提供知识管理服务面临的最大挑战和难题是把握企业真正的需求，前面说过，很多客户在开始知识管理项目前并不能清楚描述自己对知识管理的需求，这跟客户对知识管理所知甚少有关，随着项目的开展，客户对知识管理的了解加深，对知识管理的需求也会越来越清晰，到底是通过知识管理是改进现有的企业文化、或是提高某领域的专业水平、或是改进现有的管理机制，或是建立沉淀知识、共享知识的IT系统，只有真正明确了客户的需求，才能给客户提供最有价值的解决方案，这个过程中，厂商对客户的正确引导和双方的紧密合作是极其关键的。

3、 现阶段遇到的最大挑战是什么？有无解决该问题的思路？

    现阶段遇到的最大挑战，可以说是市场上的众多客户包括很多知识管理服务厂商对知识管理的理解还停留在较低的层次，尤其是停留在文档管理的层次。实际上，对文档这样的显性知识的管理只是知识管理的一个方面，如何挖掘和利用人脑中的隐性知识才是知识管理的重点，也是知识管理的难点，这可是一套文档管理系统难以实现的，也不是单单由信息系统能够解决的。准确地说，知识管理是一种管理思想、管理机制，体现在企业业务和管理运作的各个方面，企业引入知识管理，是要用知识管理的方法、理念来改进企业现有的管理方式和业务流程。因此，企业建构的系统，也应该是基于知识管理的管理支撑系统。

    要提高对知识管理的认识，需要各企业和厂商积极学习和借鉴一些成功企业的知识管理理论和实践，实际上，国外众多知名企业在知识管理方面都进行了积极探索，并取得了一定的成果，吸收借鉴别人的先进经验，才能让我们的知识管理实践更具高度。

4、 IT厂商、咨询商和用户在知识管理的理念、实施等方面主要有哪些分歧、矛盾？是如何平衡、协调的？

    这个问题其实跟前一个问题有一定的关联，因为当前众多的客户、IT厂商以及咨询商对知识管理的认识还不尽一致，如何在这种认知差异情况下求同存异，并真正从客户问题导向出发，提供个性化的解决方案是很重要的。知识管理决不仅仅是“IT厂商卖软件，用户安装软件使用”这么简单的行为。客观来说，目前只有占市场极少数的咨询商主张从更高层次看知识管理。

    另外，跟ERP市场不同，知识管理系统的实施还没有形成一个成熟的市场，很多IT厂商和客户从文档管理的角度出发，会觉得知识管理系统实施是一个简单的甚至是一个可以标准化的过程，如安装office软件一样。实际上以知识分享为核心的知识管理系统实施比ERP实施更加软性化，对变革管理的要求更高。

    可以预言，知识管理系统实施咨询将日益成长为一个成熟的市场。市场成长的过程，正是不断平衡和协调IT厂商和咨询之间的分歧和矛盾的过程。而集IT系统提供和咨询服务于一体的知识管理专业服务商也许更能有效解决以上的分歧和矛盾，目前的市场发展已经显示出这种端倪。

5、 上知识管理系统能否解决企业原有的管理问题？

    上任何一套信息系统都是为了解决企业某一方面的问题，但没有哪一套系统可以解决企业所有的问题。知识管理系统要解决的问题与其它信息系统的侧重点不同，ERP主要解决企业人、财、物等有形资源集成管理的问题，SCM主要解决企业与供应商、客户之间业务协同的问题，CRM主要解决企业客户信息管理和客户关系维护的问题，知识管理系统侧重于对知识这一无形资源的管理，利用知识管理系统来存放、查询和取得所需要的文档、经验、技巧，从而实现知识的及时沉淀和有效共享，加强员工的学习，强化企业对已有知识的应用，最终优化企业的业务运营。

6、 如何考虑知识管理系统与企业其他管理信息系统（如ERP、CRM、SCM、PLM、HR等）的关系和实施的优先次序？

    首先要明确的是并不是所有的企业可能都同时需要ERP、CRM、SCM、PLM和知识管理系统，制造企业对ERP、SCM、PLM的需求比较迫切，服务型企业对CRM有较强烈的需求，集团范围内的系统应用以ERP为宜，知识管理系统尤其适宜于知识密集型的企业，像咨询公司、企业的研发部门可能根本不需要ERP、SCM等系统但知识管理系统却必不可少。
进一步地，对于那些既需要ERP、CRM、SCM系统也需要知识管理系统的企业，其知识管理系统的实施可阶段性的完成，对于那些不需要依赖其它系统的部分可以先实施，如文档管理、专家网络、专业社区、竞争情报、教育培训系统等等，像决策支持、商业智能等系统尤其需要其它系统提供相应的业务数据，这类系统只能在ERP、SCM等系统已经具备之后实施。
事实上，知识管理系统倒是和企业办公自动化系统OA紧密结合在一起的，尤其是文档管理、专业社区、教育培训系统本来就是一些OA系统应该具备的功能。

7、 实施知识管理系统有无捷径可走？如何降低这一过程的成本及进程？如何考虑系统在企业内部实施的部门范围和次序？

    谈知识管理系统实施的捷径，不如谈知识管理系统实施要遵循什么样的原则和规律，对原则和规律的遵循可以降低实施过程的成本、加快实施的进程，还能取得更加显著的效果，反之则会事倍功半。

    知识管理系统的实施还是要从实际的需求出发，公司哪些部门的工作需要用到更多的知识、哪些部门更强调团队的业务协作和交流、哪些部门的工作更依赖于团队的知识共享、哪些部门的工作尤其需要对专家的经验和技巧及时沉淀，这些部门都应该是优先考虑实施知识管理系统的部门，具体的说可能是研发、投资、市场等体系或部门。

8、 知识管理系统的效益如何评估？

    可以在两个层次上来评估知识管理系统的效益，一个层次是知识管理系统的应用成果，系统中积累了多数文档，系统形成了多少条FAQ（常用问题回答），系统专家网络中的专家回答了多少条问题，这些文档、FAQ、问题回答一定会在某些方面方便了大家的工作，因此，其多少也从一个程度上体现了系统的效益状况；更重要的一个评估层次，是评估应用知识管理系统或说开展知识管理给具体业务带来了哪些提升，例如产品的研发周期缩短了多少，客户满意度提高了多少，员工的技能提高了多少，知识管理系统应用的最终目的是改善企业的业务运营，开展这一层次的评估符合这样的最终目的。

9、 国内的知识管理产业链目前存在哪些薄弱环节？

    说到产业链的薄弱环节，需要从链条的下端即需求方进行分析，前面谈到过，企业对知识管理的需求大多停留在文档管理或办公自动化的层次，这就从整体上决定了市场结构，知识管理市场目前仍是以文档管理或OA系统的提供为主，提供的其它如决策支持、竞争情报、知识门户包括知识管理咨询方面的服务还比较少，这些方面的服务水平相对国外来说也显得薄弱一些。

    对薄弱环节的认识，一方面要认识到这是市场发展的必然，是受制于中国企业整体的管理水平和信息化水平的，另一方面，也要考虑到如何去改善，知识管理产业的发展，需要具备较多理论背景和实践经验的高端服务商从市场的各个方面提供宣传和引导，和专业媒体的配合，是加快理念普及的良好方式。

10、 为什么企业设置CIO多于设置CKO，是因为知识管理概念超前还是因为知识管理应用滞后？

    设置CIO多于CKO，是因为当前企业对信息管理重要性的认识要高于对知识管理重要性的认识，这是事情的一个方面，事情的另一个方面是，越来越多的企业意识到知识管理的重要性并开始实施知识管理，知识管理市场是在不断变大的，这说明知识管理概念并不超前，前面提过，知识管理市场的发展有其客观规律，受制于中国企业的整体管理水平和信息化水平，因此也不能武断地说当前知识管理应用是滞后的。

    更重要的，我们还应该看到，信息管理者已经越来越重视对隐性的、非结构化的知识的管理，信息管理向知识管理领域不断延伸，而大多数知识管理者从一开始就是把信息作为知识的一个部分进行管理的，这样看来，在一个不太远的未来，企业CIO或CKO的角色可能会集于一身。

注：作者系深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司咨询顾问

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