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李富声:
学习型组织的标准问题也即是学习型组织的评估问题。它是创建学习型组织要解决的一个重要问题。请大家多多交流。
某组织是不是学习型组织？有几成是学习型组织（即阶段、级别、程度）？本人以为，在尚缺成熟方案的情况下，应从不同的角度进行多方评估。其中，从学习型组织的战略构件进行评估是十分必要的。可对其在共同愿景、扁平化网络化的组织结构、系统思考的自我超越人、信息共享、组织学习、共同领导、部属创新这七个战略构件的表现分别进行评估。其乘积作为评估该组织是否学习型组织及其程度的标准。
jackliu(刘兆岩):
評估的迷失 ！
各位好,我很想探詢一下,不知道生小孩有沒有標準,學藝術有沒有標準呢？
學習型組織是一個新的生命體,她帶著創造的基因,活出新的生命意義,我們如何用工業社會的眼睛去評斷未來在知識社會生活的小孩呢？
當我們孕育一個小孩時,我們會有評估標準嗎？即使有,我們的評估標準對嗎？ 誰能很確定的告訴我,這些標準保證我們的組織能成為學習型組織？
那這些標準到底能為我們帶來什麼呢？
評估的意義
我並非反對評估,只是評估常常被誤用,而且往往是我們對這個東西還認識不清時就妄加評估,除了造成更多的誤區外,沒有任何好處.
回想這幾年在大大小小的企業,所作的ISO9000國際品質認證吧！大家一窩蜂的申請認證,到頭來到底有幾家真正把質量提升上來？最起碼我知道,ISO9000不會幫你把質量提升,你還得花許多的工夫才能提高質量,與其把氣力花在評估,不如多一些時間想想法子改善質量較好.
我只是很好奇,我們不多花些時間了解學習型組織的精神與內容,甚至也不花時間去應用它,卻把力氣花在評估什麼是學習型組織,豈不本末倒置、緣木求魚嗎？
李富声:
评估实是总结,是为了更好地实践学习型组织理论.使创建学习型组织的探索更明确努力方向.但确实要注意恰当地来评估,不要落入评估的误区----为评估而评估.
不能把学习型组织理论看成一时的潮流!不能一窝蜂上.要遵循规律办事.
jenny_fishing:
有人说学习型组织与标准化是天生矛盾的，不知各位有何看法？
邱昭良:
我认为不矛盾。最近在看一本书《管理的悖论》，是由普华永道公司变革管理研究小组写的，颇有同感，管理中充满了悖论，就像标准化与个性化，管理的艺术也许正是如何保持二者之间的平衡。
jackliu:
學習型組織 怎麼會和標準化衝突呢？
學習型組織是一個組織持續學習創新學習的平台,而標準化是一種手段,這兩種不同層次的東西怎麼會有衝突呢？就好像屋子裡的桌椅沙發怎麼會和屋子本身產生衝突呢？
我認為學習型組織是一種作業平台,而標準化,質量管理,營銷管理...,都是工具,就好像windows與word 及Powerpoint的關係一樣,彼此為對方所用,毫不衝突且反而相得益彰,您認為呢？
若硬要說有衝突,我想應該是看待學習型組織的心態有所衝突罷了！與其讓她在工作上衝突,不如我們在此打打筆仗要來的好些,您說如何呢？
sol:
“学习型组织”建设可以有“程序”上的标准，不应该有“内容”上的标准；
就象法律体系，“程序”上的标准就是“程序法”，是学习型组织建设的流程、规律、工具，内容上的个性就是“实体法”是学习型组织建设的理念、讯息、知识、智慧。
111:
我认为，“程序”上可能有几种模式，不会存在所谓的“标准”程序。但学习型组织应该存在一些大致相同的特征，这是一种结果，也许就是我们所要寻找的“标准”吧。
blue_95:
我倒是觉得学习型组织根本是要改善我们的线性思维模式，她和标准化的确应该不存在着冲突的问题。
如果说学习型组织赋予了我们一种新的思维方式和行为方式，那么全面质量管理以及流程再造等等就给了我们一些比较好的工具，包括ISO9000体系，我不认为他本身没有什么不好，反而是我们传统的线性思维模式使得他们走了型。
所以说，第五项修炼说到底就是系统思考，有了这样的思维方式，我想流程再造以及全面质量管理也不至于输的那么的惨了
大山之子:
是有标准，但是目前还没有合适的标准可用！
如果，我们是套用工业化时代所用的标准，那么所谓的学习型组织将会不再是学习型组织了！
所用的比喻，房子与家具，大家想象一下，野外的一间茅屋，却放着豪华的家具，合适吗？
jackliu:
知識化時代的心智模式
我很同意大山之子的看法,如果用工業時代的心智模式來定標準,肯定是定不出什麼好的標準.所以在訂標準之前得要探索出合適的或適合未來趨勢的心智模式.
我想要進一步探詢大家,這個適合未來潮流的心智模式會是什麼？如能找到答案,標準自然能水到渠成了！
我先拋磚引玉,我認為在未來信息化及知識經濟的時代,我們最需要的心智模式是要能接受各種不同角度的看法及想法,如以英文來說應該是: Accept diversity(接納差異)
還有其他的意見嗎?
111:
我认为要勇于创新，不能人云亦云，因循守旧。创新精神不足是我们中国人的悲哀。
大山之子:
接受差异，这是学习型组织必须具有的精神。但是，差异的范围是如何呢？也就是一个组织能够容纳下多大的差异呢？
另一个方面是，我们怎样控制这个差异的范围呢？
大家聚集到一个团体的目标是什么呢？不同的人是有不同的需求的，这个事实，我们在制定组织学习的发展战略时很容易忽略的！
jackliu:
關鍵問題
個人在此也有過很深的體會,這絕非書籍或理論推導所能理解的,個人認為能接受差異的範圍,大致是組織願景及價值觀所能涵蓋的範圍,絕不是毫無限制的接受不同的差異,但是多數組織的開放程度卻遠遠小於此範圍,更多的情況是不知組織願景及價值觀為何物,更別說是訂出其範圍了！
Joey Chan(陈颖坚):
我相信Jack所说的是在组织中,至今仍然有很强的「控制」心态,纵使可能是我们口说要抛开工业生产的模式,进而迈向所谓的知识型企业、学习型组织,但若然我们的心智模式仍未改变的话,不要期望我们可以有很骄人的成绩可以从学习型组织中开创出。
对于在此栏中讨论的话题，现在我相信经已由「有哪些量度」转入了「如何接受差异」了。我这个理解有没有偏差？
我在这里可以分享的意见是：无论我们是论标准、量度或差异等问题，我们是用甚么的心智模式来讨论，是有很断定性的因素。比方说，我是一个管理人，我擘头第一句的就问：「如何量度学习型组织的果效？」假如急着回答我是用甚么甚么方法、工具的话，我们也就同时掉进我的心智模式上；那就是Jack所说的工业化生产的心智模式，或我所说的「控制」心智模式了。
在此，我有一个探询，不知其它人会否有不同的意见或看法？
邱昭良:
谢谢陈先生的主张！我同意你的观点！希望大家也都接受这个规则，让我们的讨论深入下去。
我想我们之所以划分栏目与专题，也是希望让讨论更加聚焦和深入。但可能有些人掌握不好方式，胡乱发言，让讨论偏离了方向。不知道是不是该由管理员删除或移走这些帖子？
Anyway，让我们回到“接受差异”方面来。
我认同Jack 的主张，认为接受差异是学习型组织的重要标准之一。但我要质询各位，接受差异是重要的，但组织是否也应该同时具备坚定的执行力度呢？讨论问题时，大家可以畅所欲言，但一定做出决定，一定要坚决贯彻执行下去。这是我的主张，愿与各位商榷。
Joey Chan:
回應邱昭良的探詢
我認為接納差異與執行力度兩者並不會互相違背,一個有效的行動,來自於共同的承諾,而共同的承諾來自於對不同心智模式的相互了解,而對於不同心智模式差異的了解與接納,才能有效的減少不必要的誤會,產生有承諾的行動.
昨天在一家公司內做諮詢,看到大家應用系統基模在討論公司的核心競爭力,每個部門之間立場不同而且針鋒相對,甚至當場產生激烈的辯論,但是由於有團隊學習的修煉,在衝突後,不但沒有造成傷害,反而有人願意主動承諾而採取行動,甚至願意持續的討論下去,正是上述觀點的最佳印證,而最高興的應該是總經理,不需要他做最後的仲裁,就能產生集體有效的行動了！
我們總有一種心智模式,認為有不同意見會降低了執行力度,而我的假設則是: 不同的意見本來就存在,但是對彼此的不同意見(或稱為差異)沒有下工夫或花時間去彼此相互了解,才是造成執行力度降低的原因.
blue_95:
我也同意Jack的观点，但我的假设还有一点补充，有的时候不同意见不能取得一致除了是没有下功夫、或是没有花时间外，还有的可能就是不愿意、和不屑于去彼此了解。以及在尝试了解的时候，产生了一些误会，使彼此之间产生了误解，而不是真正的了解。尤其在双方资历、经验、职位不一致的情况下，这样的情况更是时常发生。
我也想探询各位有什么好的工具可以帮助大家增进彼此的了解？我之所以有这样的疑问是因为“好的想法和理论需要实用的工具才可以付诸实施。”
我正准备在一个企业实施“转盘”练习，具体做法可以参考《实践篇》p295。
有人实践过吗？可以分享一些感受吗？
jackliu:
共同了解的工具
懸掛假設,探詢,聆聽,反思,這四個項目是加強組織成員彼此相互了解的基本工夫,其中的工具有好多種,例如推論階梯,左手欄,問問題的技巧,說話棒.....,很難在此用書面討論說清楚.
至於你所說的轉盤練習,嚴格來說並不能算是工具,它只能說是練習場或是稱為情境演練場,如果沒有以上工具的協助而只進行轉盤練習,並不會增進彼此的了解,甚至會加深彼此的誤會,使用時要注意！
湖镜:
我们在讨论中不妨采取“刨根问底”的精神，相互问询、甚至诘问，直到发现各人的真正意图。
另外，我们既有的知识、经验来自于所谓工业时代的控制型组织，难道我们因这样的限制就不能够提出评估学习型组织的标准么？所谓标准是可以理解为学习型组织的特征，如果我们连特征都不能够提出，就没有目标，我们依据什么来建立学习型组织呢？
peter_zhn:
关于river提出的学习型组织的发展阶段：
可以结合团队管理的有关理论来判断。按照TUCKMAN的团队（群体）发展理论，团队的发展经历五个阶段：形成期、冲突期、规范期、执行期、告别期。
不同的发展阶段修炼的重点应当是不一样的。比如，形成期和冲突期，修炼的重点应当是自我超越和心智模式、共同愿景；规范期和执行期，重点可转到团队学习。系统思考则应贯穿全过程，甚至一开始就应进行这样的训练。
不成熟的想法，请各位指正。
jackliu:
如果沒有去除了工業時代的思惟,恐怕很難理解知識經濟時代的評估方式,我舉個例,我們現在是根據組織的願景來訂定學習型組織的標準,而且還不一定要達成,各未能理解嗎？如果沒有實際的修煉五項修煉,將工業時代的腦袋換掉,根本無法理解！各位不去實際修煉,而一再地在此討論標準,未免緣木求魚了！
傅宗科:
现在很多单位创建学习型组织为什么不能富有成效，多数是观念的障碍。还有中国人的处事方法，议论多了，行动少了。关注大处多了，结合实际实践应用的少了。希望别人改善的多了，自己立即行动的少了。看到负面的东西多了，正面关注引导的少了。运用考核硬指标的多了，引导辅导激励的少了。希望看别人怎么做的多了，从自身做起，运用五项修炼演练的少了。研究的多了，切实可行的行动少了。做给别人看的表面文章多了，让自身企事业受用在全员行动的少了。为应付完成上级任务的多了，纳入组织发展战略成为战略实践去实现的少了。
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