2004年11月，北京一派深秋景象，但对于学习型组织来说，却是一个繁花盛开的季节。

在这个月里，学习型组织大师彼得·圣吉第三次光临中国，他先是参加了由《中外管理》主办的“第13届中外管理官产学恳谈会”，发表了精彩演讲，与中国一些企业家进行了对话，并拜会了全国人大副委员长、国家自然科学基金管理学部主任成思危教授。此外，圣吉还将赴深圳、宁波参加ECW和“第三届软科学研究国际研讨会”。而在“第13届中外管理官产学恳谈会”上，成思危、石滋宜等知名学者、企业家也发表了与学习型组织相关的演讲。

在这个月里，学习型组织研修中心主办的“首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会”也在北京成功举办。来自全国各地70余名代表出席了本次研讨会。本次研讨会上，来自两岸三地的七位学习型组织知名学者、资深实践者金吾伦、邱昭良、刘兆岩、陈颖坚、庄志忠、洪宗教、吴庆海，分别从学习型组织理论研究前沿和实践中的整合应用等方面，同与会者分享了他们在学习型组织研究与实践方面的最新成果、最佳实践以及经验心得，受到与会者一致高度评价。

为了使读者深入了解各位专家本月在学习型组织方面的精彩言论和相关分析、报道，我们本期编选了彼得·圣吉、成思危、石滋宜等人在“第13届中外管理官产学恳谈会”上的演讲实录。下期将编选各位专家在“首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会”上的相关主题演讲。

当然，本期其他几篇文章也同样精彩，包括彼得·圣吉接受台湾《天下杂志》的专访、邱昭良的“深化学习型组织呼唤整合应用”观点，以及网友gillian关于“学习型组织仅仅是一种难以达到的完美境界”等四个相关问题的精彩评析，值得一读。也欢迎得到您的大力支持！

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邱昭良
学习型组织研修中心
2004.11.15

以下是石滋宜先生在第13届中外管理官产学恳谈会的演讲实录，转载自新浪财经。

今天我要利用四十分钟的时间和大家来探讨所谓的情境式的组织学习来激发团体的智慧，今天我们首先开幕式的时候，于老他讲的四个字，总结起来就是学习文化。刚才成副委员长谈的是什么呢？就是不断的学习，不断的学习。所以我要谈也是同样的东西，但是我的东西可以说是革命性的一种改变学习方法，也就是说和过去的学习方法完完全全不同的，但是有许许多多科学家以及许许多多的企业在过去都以这样的一种方式做过了，包括爱因斯坦的量子论的出现，他们就是用情境式学习方式，探讨大家感觉不到的东西，没有办法用语言来表达的东西来进到一个可以用数据来表达的量子论，这一些突破，我们他们是用了学习的方法。

　　彼得先生，他所谈的第五修炼，五个修炼是什么，不是感觉去学的，实际上修炼是要自我追求，那自我追求大家都会讲，但是最困难做的是这个。这就是我今天要用四十分钟的时间和大家来探讨这样一个问题。未来的企业竞争究竟在哪里，就是团体的智慧，团体的智慧怎么样来产生传统的智慧，如果激发团体的智慧呢，我想建构学习型的组织，但是建构学习型的组织从彼得先生1990年之前他就开始在研究，在推广，到了现在已经20多年了，但是多少企业几百万个人，我想可能超过全世界的，千万个的读者的修炼，读完的人有几个，能读得懂更少了，真正去做的也更少了。理由在哪里有这样的困难，他的困难是非常严谨的一种方式，但真正了解人并不多，他是个人的，你也可以感觉，但是你难以用语言来表达，但是这个可以透过情境式的学习把它透明化，把它变成明晰的知识，这是首先要谈的一点。但是在这一个过程当中，我们需要的是辅导员，或者是教练。许许多多的企业，不管是日本的，亚洲各地区的，包括美国的，他们都说我们很想成为学习型的组织，但是都没有成功，理由在哪里，理由就是我前面所讲的这些实在是太复杂，我第一次见到了彼得先生的，我就告诉他，你这本书出了以后我看了两三遍，特别好，但是我觉得太难了。假如能够把它变为20页，30页的话，那是更好的东西，而且所有其他的作为参考资料，这样也比较好。今天我也有准备，有一个参考的资料，没有多少，我放在前面，大家出去的时候，就可以知道。我们只有四十分钟能谈，有许多不能讲。尤其是成思危委员长他讲了很多故事，我告诉你，今天你们不会忘记的就是当你们笑的时候，是他讲的那个故事。叫做情境式的学习，动感型的，动动脑子，不是左脑的，是全脑，有感情的。但是亚洲的国家，教育只注重考试成绩，学习成为一种负担，完全没有乐趣。我在台湾，在日本都是一样的。我想我们中国大陆也是一样的，我在清华NMBA，以及人大MBA教课，我有一些感觉，他们都是这样的。但是我的课他们很喜欢，我不是以讲故事为主，情境式教学的方法。所以有多数人在谈到学习的时候，还要终身学习，但是欧洲、北欧的教学方法不一样，不同在哪里，你在飞机可以看得到，在飞机上很多洋让都在看书，只有东方、亚洲人很少在飞机上看书，可以做这样的比较。实际上人一出生，从幼儿的时候就开始主动探究他们的世界，你给他玩具，最初的他不知道怎么玩，但是你把玩具给他玩了，不要多久，你就会发现他的新花样在哪儿，他在学习过程中学到了新的，我们百年的教育并不认同人生而好学，尤其是很多学生，只知道考试考试。我们的地理是学什么，力学，学的都是事实，但对我们一辈子都没有用，为什么没有用，我们从小学或者中学开始，黄河多长，长江多少，都要记起来，记下来还要考试，你答错了，你就不及格。答对了，对你一生有没有作用，没有作用。我们考试从哪一年到哪一年，我们学会了，答对了，一百分，对我们一生有没有用，我们学的都是这一类的东西。

　　我们必须要改变学的理论与方法，这些理论与方法事实上1996年，美国心理学，认知科学人类学，这些领域的学者感觉到了，必须来先学科学，要探究，他们是下工夫的 。最后有很多很多的科学的器材，比如说BET，或者是FMR，这些都是可以难忘的。现在他知道他脑子里面想的是什么，比如从这个图来说明，这是日本的一位教授，他说的，他说人脑的核心，人很早以前就知情意，但是知情意有什么样的关联性，知是记忆在还马这个区域里面，情是扁桃核，意是在无名指的部分，这个部分是我运动，你就下决定，决心怎么样，就开动了。所以有很多人，在这里这个箭头关键是很重要的。知道和决定完全没有关系，所以我们知道的很多都没有去做，因为我们没有动情，他是需要动情之后，这个动情人给他指令，做了决定，然后就会行动，当你动情给这个行动的指令的话，不会回来了，所以常常有杀人，或者是做了错事的时候，后悔。就是当时两个之间没有沟通，没有说你真的要这么做嘛，他不会的。所以就会发生这个问题。我们知道的很多，是到行动之间，我们是有知识，但是要知道，很痛苦。但是有冲动，冲动下去的话，这个字我们中文是形象学的，它是有意义的，没有了，变成什么，知道有了行动了，然后马上就会冲动去做了。科学，我们为什么说要组织这个团体的智慧和发展，就是科学论的量变和质变，我是把它表达出来，我们不动感情的时候，假如一个公司只有一百个人，那一百个人乘起来也是一，一乘一乘一，乘一百次也是一。但是假如正面的动感情引起共鸣的话，就是我们刚才的那个脑的核心“动”是有140亿的脑细胞，那个脑细胞，是几个140亿的相乘的话，我们团体的智慧是比个人的智慧高非常非常多，这是做量子力学的一位学者讲的。
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以下是成思危教授在第13届中外管理官产学恳谈会的演讲实录，转载自新浪财经。

　　各位朋友们，早上好。恳谈会第10届的时候我参加了，第11届、第12届我没参加，第13届由于大家的邀请，我想和大家交流交流。

　　今天我是以学者的身份跟大家探讨，主持人给我出的题目是面对全球竞争，中国企业崛起的思维。就是说在新的形势下，中国的企业管理应该树立一个什么样的思想，这个问题确实是现在大家都在思考的问题。大家知道2000年我和几位学者一块儿出了一本书叫做《中国企业管理面临的挑战对策》，其中实际上提出了这个问题。今天我不可能把书的内容全部给大家讲一遍，我想中国的企业现在确实面临着一个全球经济竞争的问题，中国经济飞速的发展，应该说企业的贡献是很重要的。因为企业是市场的系统，没有千千万万的自主经营，自主决策的企业，市场是不可能发展起来的。正是因为这样，我们在今天思考我们的企业发展要靠什么，一般来说增长是两种类型，一个是外延型的，一个是内涵型的，从企业来说是这样的。所谓外延型的增加投资，扩大再生产，增加新的设备。外延型的集约化，有纵向的，有横向的，所谓纵向集约化又用前向和后向的，如果你面向市场，那么前项集约化就是把你的产品链往前推进，靠近市场的方向推进。比如你是一个石油化工，你就进一步发展精细化工，使你靠近市场。如果你是往原料方向，往上游走的话那就是后向集约化。比如说油田，石油化工厂跟油田的结合，是往上走的。横向集约化就是生产同一类型，或者接近的产品，这些都属于外延型的增长。这个大家都很熟悉。

　　内涵型的增长是靠加强企业管理，挖掘企业的内部潜力来发展。应该说这两种都不可缺的，我们也不能说光靠内涵型来发展企业，也不能光靠外延型来发展企业，但是近几年确实有这个问题，我们从国家来看投资增长过快，很重要的一方面就是我们企业往往偏重于外延型的发展比较多，我想我讲了多次了。从几个数据可以看到，我们投资增长相当快。从经济增长速度来看，我个人认为中国的经济还不能算过热，但是投资确实是过热了，中国经济增长在过去来看，一般是7%到14%范围内，在过去二十年内的年增长率。我们设在九点几，应该不是说设想很高。但是我们的投资确实增长很快，这个可以从四个指标来看。第一个指标就是我们叫做弹性系数，增加1%的投资能够拉动GDP增长多少。这个系数在过去来看，我们最高的时候是1.3，最低也有0.5%，那么近两年来弹性系数下降了0.3%左右，这是第一个。第二个指标，就是我们叫转化率，第一年的投资能够有多少第二年转化成GDP，当然大家知道投资不可能第二年完全转化成GDP了，怎么也得有几年才能转化。第二年有多少能够转化成GDP，这个从历史上看我们最高的时候是93年，大概是0.9%左右。近两年来，我们一般只有0.2几，也就是说你投资一块钱，第二年只有两毛钱多一点转化成GDP。第三个指标，就是看投资在GDP中占的比重，这个在正常情况下，一般是占三分之一左右，从历史上来看。在近两年来我们都超过了40%，甚至到45%，这是投资和消费的关系。最后一个指标，就是综合要素在我们经济增长中所起的作用，大家知道经济增长是三要素，劳力、资本还有综合要素，综合要素是包括科技、教育和管理。从历史上看，我们国家大概综合要素在国民经济当中起的作用是20%到30%左右，发达国家到50%以上，近两年来这个有所降低。计算的结果不一样，有人说不到10%，现在主要是靠投资了，所以综合要素的作用在下降。如果这样的话，我们的经济是不可能持续增长的。正因为这样，中央决定宏观调控。当然宏观调控对于抑制投资过热起到了一定的作用，当然对于宏观调控我们应该说也缺乏经验，在宏观调控的过程中出现一些问题，这不是我今天要讲的内容，所以不谈了。

　　今天谈的是在面对这样的形势底下，面对全球竞争的情况下，我们要振兴中国的企业，要中国的企业实现振兴，实现崛起，或者我们崛起的词比较刺激了，就是实现发展吧，我们要靠什么？我考虑了半天，我想提出一个观点，就是要靠以人为本的管理，简单的说叫人本管理。这个管理思想，实际上我认为是当今管理发展的一个潮流，所以我想在这里跟大家介绍一下我对这个问题的思考，也介绍国外的情况和思考。

　　首先，人为基础，人本管理以人为本，就是以人为本基础，这个思想在我们国家古老的文化的时候就讲过，在国外的一些思想家、政治家的理论里面也有过。企业的管理对人的因素，在近年来也确实不断受到重视，大家知道企业管理有一本叫做《人力资源管理》，人力资源管理里头有一些学者提出来，人是企业最宝贵的资源。我觉得这个是符合当今的情况。我在2000年的书里面提到了人是企业的根本，就是把把最重要的资源还往上提高一步，人是企业的根本。主要的根据是什么，一个就是在生产力的三要素，劳动者，劳动对象和劳动工具，其中人是最活跃的，这点我想大家都知道的。第二，是我们现在正在进入知识经济，人为了社会发展，通过以劳力为基础的经济和以资本为基础的经济，即将进入知识为基础的经济，简称知识经济。知识经济是社会的一个很大特征，我讲过知识经济的五个特点，其中一个很大的特点，就是知识工人。知识工人将会产生知识经济里面很重要的主题，什么是知识工人，我认为这个最确切，就是说在知识社会里头的劳动者是既有知识，又有技术的人组成，它不像工业社会那样的，那么知识工人也就是说明知识社会里人是知识的载体，没有人，你的知识发挥不了作用，这个道理很清楚。因为我说过知识经济的其它四个特点，都是涉及到知识，就是以知识为基础的产业，占主导地位，知识在经济发展中起着重要的作用，知识成本在成本里的比重日益增加，等等都是说明了知识的创新，而知识里不开它的载体，离不开人。所以现在大家都已经开始重视人的因素，重视知识的因素。正因为这样，所以德鲁克在他《21世纪管理挑战》这本书里面就讲到了一个观点，这个观点我也同意，他说将来的管理实际上越来越多的精力是花在人的管理上，他甚至提出来80%的高级管理者的精力要放在处理人的问题上，他提出了认为将来一个企业的管理和一个学校的管理、一个医院的管理，尽管管的具体内容不同，但是它的根本点是相同的，因为他主要的很大精力是在人的管理上，我想这一点就可以看到管理的趋势。 我们说以人为本的管理，人本管理，首先一条的观念人是企业的根本，在决策的时候必须要靠人去做，而且人是知识的载体，这是我的第一点看法。

　　第二点看法现在大家也经常听说了叫企业文化，要树立文化我也曾经讲过管理有三个阶段，可以说是经过了三个发展阶段。在资本主义兴起的初期的管理，我们说是经验管理的阶段，就是说那个时候的管理者基本上是资本家自己在管理，资本家自己管理他就是站在工人身后，看你这个断头了发你款，或者是扣你工资、开除，他是凭他的经验在管理这个企业。到了19世纪末期，经营权和所有权逐渐分离，出现了职业管理层阶层，这个时候就进入了科学管理阶段，所谓科学管理，大家知道是从泰乐开始是科学管理的之父，所谓科学管理就是采用科学的手段和工具进行管理。这可以说从19世纪末期再到80年代，这是主流。这个主流主要依靠的各种科学管理方法，还有依靠在五六十年代的计算机管理的辅助工具。大家知道80年代我们国家提出了引入了国外很多科学管理的方法，计算机辅助管理方面，我们很多企业也是在这样用。这个是进入科学管理阶段，但是再进一步探讨，就是说科学管理的手段还不能够改善管理。所以到80年代开始，就开始文化管理，开始逐渐的兴起。文化管理，简单的说就是要给全体职工树立一个共同的价值观车，文化管理的外在形式，包括楷模，仪式，这都是外在形式。每个企业都会出自己企业的介绍，小册子，比如说VCD等等，就是树立企业印象，开播就是表扬先进工作者，这都是楷模。还有仪式，纪念多少年的厂庆，或者等等。以前我们这个仪式到了，实施大会等等。但是它的内在核心是共同的价值观，这个共同的价值观是靠企业的文化。在经验管理阶段，管理者就是靠他的经验比如说对管理，企业的文化是非常重要的。真正能让全体职工树立一种共同的理念，大家才能共同为这个理念而奋斗。那么这个问题我想我们很多企业开始现在重视这个事，但是多了是应该怎么去树立企业的文化，我觉得一个企业的文化的树立，首先要根据企业本身发展的历程，这是最有说服力的，你根据本身企业发展的历程经验教训，要提出针对企业的员工的具体情况和问题提出，不一般化，如果一般化，创新、经验，这种一般企业的文化一般起不了作用，你要针对企业自己的特点来制定企业的文化和发展的方向，所以我想第二点非常重要的。

　　第三点既然我们讲以人为本，就是要善待员工，善待员工里面实际上包含三个元素，第一个能够因才用人，第二是能够以德服人，第三个要关怀困难的职工，对于管理者来说非常重要。一个企业有各种各样的人才，管理者最大的本事，就应该能够发现每个人的特殊的才华，把最合适的人放在最合适的岗位上，这是一种用人的艺术。大家知道曾经出过一个管理大师，斯诺夫，现在MIT的管理学院就是以他的名字命名的，在用人上他有独到之处，所以他去世的时候，他要求在他的墓上写了一个名字，就是能够用人这是非常重要的。你要能够用人，你就要能够识别他的特点和他的性格，我在研究院做工作，我曾经讲过，研究院里头的这种人本菜单大概有四类，一类叫做智者型，这些人可能数学很好，外语很好，你人他查一个资料，或者写一个文章那都没有问题，但是动手能力比较差，你让去做一个实验，你总不大放心他的数据。第二个是巧匠型，这种人动手能力非常强，文化大革命的时候，没事的，他自己打一个家具比外面卖得还漂亮，但是你让他去看书，他头疼了，这是一种类型。第三类型是组织型，这种人大包大揽，能够把人组织起来，老张干什么，老王干什么，你要讲什么东西，天上，地下他都知道一半，他知识面很广。但是有一条，你要问细了，他就不懂的。还有一种类型，叫做信息型。这种人的特点是什么呢？他的消息非常灵通，那个时候上班，每个人带一个书包，书包里边放饭盒，到了实验室，书包往那儿一放就不知道哪儿去了，但是到了快吃饭的时候，他回来了，大好消息，说哪儿什么事了，哪儿卖什么处理品，现在当然不卖处理品品，那个时候因为收入好，有处理品卖，大家都去买了，因为便宜，省钱，我看他的消息特别灵通。有些事研究室，主任办了的，他能够去办，我就当过研究室内的主任，当时找一个机修车间工来给你做一个什么活，你要个他没有个人关系，你甭想，行，你放哪儿吧。他去找，拍拍肩膀，帮个忙，马上就给你做了。但是你让他坐下来，那就像椅子上有一个钉子一样的，所以用人的时候要根据不同的类型的特点，如果你反过来用，那非用坏了。我当然讲的是简单的例子，但说明一点要根据人的才特点第二要根据人的性格。有的人是胆子很大，你让他做什么事，没问题，我包了，放心吧，越这样你越不能放心，你就得跟他说清楚，这个事决定权在你，你要出事了，我追求你的责任。有的人胆子小看什么都看得特别重，这种人如果你这么一吓唬他，他说你另请高人吧，这种人你要跟他说，你做的工作有利条件是什么，你放心，我一定支持你，你大胆干，出了问题我给你兜着，他才敢干。否则你吓唬他，他就不敢干。所以你真的要善于调动每个人的积极性，首先要每个人的特点和他的性格要有充分的把握，这是因人而用非常重要的。
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以下是第13届官产学恳谈会的对话实录，转载自新浪财经。

杨沛霆：下面我们这个论坛的主题是改革开放以后，20多年来，现在都有了很迅速的发展，而且在国内外的市场已经有相当的地位，有我们的一席之地，在这种情况下，下一步怎么办，我们就面临着一个巨大的变革，这个巨大的变革对我们每一个老总来说都是一个严重的挑战，也是一个严重的考验，在这个面前我们会思考很多问题，而这个里面主要的问题在变革当中如何形成学习型组织，如何建立一个理想的团队是至关重要的。所以我们今天的主题围绕这个，我们请几位嘉宾发表意见，也请在座的企业家们发表意见，你们都可以随时递
上条子来，然后我们一起参与讨论。下面我介绍一下嘉宾，一个是我们国家在最大的软件公司之一东软集团董事会主席董事长，CEO，刘积仁先生。第二位是我们国际上非常著名的伊士柯达全球副总裁大中华区主席叶莺，第三位是我们乳业上走在最前面的，跟我们的生活密切相关的蒙牛集团董事长牛根生，还有我们大家熟悉的昨天给我们做过报告的，介绍台湾在学习型组织这方面的经验、这方面的理念，这方面的瓶颈是怎么突破的，在这方面受到了大家的欢迎，这就是我们全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生。

　　下面我们这个论坛就开始了，我们的论坛开始，我想第一就是大家开门见山，直接提出问题，直接讨论问题，基本上不再介绍我们企业的情况。我们每个人发言五分钟，我们在座嘉宾每人发言五分钟，这五分钟也可以发表自己的观点，也可以向别人大家提出问题，特别是向彼得教授提出问题，请教，然后最后我们就开始讨论。

　　叶莺：非常感谢，彼得.圣吉到这里面来，你是非常受欢迎的一个作者，在座的很多人都看了你的书，因此我们非常荣幸能请到您来到这里，在这里面彼得你要戴上你的耳机，我一会儿要用中文讲话。他到这里来跟大家分享他的经验和智慧，同时我觉得能够同台跟这些大师级的人物讨论，特别在杨总的领导之下，您的杂志，我觉得在建立起具有中国特色的管理的理念上，的的确确在一步步的慢慢的为我们耕耘。作为一个企业界，我在这里对您以及所有的从事管理方面的对象者表示敬意。我在这里很同意彼得.圣吉先生，我觉得中国改革开放之后，现在在实行的一些在如何从计划经济走向市场解决的过渡，以及从一个关闭的大门开了之后，如果昂首地走出大门，走向世界，所做的一切的措施，如何继续的平稳发展下去，我觉得中国一定可以发展出一套属于中国人在过去的经历当中，有中国特色的管理的理念和实践。我相信这个不仅受益于中国这一代和下一代的人，可能会受益于世界。

　　至于讲到学习型的组织，这个说法我是绝对同意的，可是在学习的过程当中，有很多的事情是本能性的，是不需要学习的。比方说我的手一指，他一定很自然的就会有一种反应，所以我们在学习的过程当中，不能够忽视上帝，我们的主宰者也好，给予人性当中最基本的本能和本性，这可能要回到5000年以来，一直在引导着中国人的管理也好，我们的做人处事的说法也好，就是讲到易经，这个易字可以说是简易的易，也可以说是变革的易，《易经》里面易知则易行，简之则易从，意思就是简易两个字，应该是所有的学习组织当中绝对的灵魂和精华，而在执行的过程当中，我觉得不能够瞑灭了上天所赋予我们的这种本性、本质和本能，因为这是一个礼物，也是一个最重要的资本。

　　牛根生：非常感谢彼得.圣吉，基本上每年都到中国跟我们管理者，跟我们的学者，跟我们这些杂志，尤其中外管理杂志，那么有这样的机会跟大家分享关于彼得.圣吉学习的体会。作为我们蒙牛有五年的时间，实际上十几年前我在原来的企业就开始推广学习彼得.圣吉的学习型组织，当然刚才彼得.圣吉说要注重内容，不要注重形式，作为我来说，确实是一个形式方面很少，内容方面很多的受益者的管理人员。那么大家可能都知道，企业这五年来发展非常的快，得益于这个团队，得益于这个学习型的组织，那么在过去的企业里，就是说如果没有建立那样的团队和学习型的组织，在蒙牛初创时就有四百到五百元的管理队伍跟着我来，这种可能性是不大的，所以我觉得我们今天到场的所有管理者，所有经理人，不管你是一把手也好，或者是二把手也好一定要记住这个组织是非常重要的，你建立这样一个学习型的、团队型的的，而且能够上下沟通的很好的组织，那你完成阻力就小得多，实现目标的可能性就大得多，这一点我是一个受益者。

　　同时感觉到在自我超越方面，如果你没有太多的无我和忘我的，没有组织的观念，没有非常深刻的理念，可能就没有自我超越，也不会有修身、修心这方面的道理。所以我想我们刚才所说做事需要学习，做人的本领需要学习，如果你做人没做好，你做事就不是人事，你连人事都不做了，还能做什么事呢。

　　刘积仁：从东软本身是做软件，做软件就是有一群特别年轻的而且需要合作，需要一种团队的精神，来几百人，或者上千人来构造一个看不见，需要合作的这样一个产品。所以学习对我们的组织来讲，就变得十分的重要，特别从一刚开始彼得.圣吉也讨论了这个问题，实际上现在的学习花的成本应该说不大，就是我们每个人都会学习，也都容易接受这个概念，但是知行合一就变得非常困难，就是我们明白一个道理，很容易用，这个道理来衡量自己就不容易，弄这个道理拿来批判别人很容易，所以我们的很多学习之后，特别容易说学到了知识，用于评价别人，而很少修炼自己，所以我觉得学习的过程最主要是实践。比如做我们这样一个企业，我们有很多的价值，在我们公司的价值体系是表现不出来，比如说我们看我们的资产负债表，我们看我们有多少现金，多少资产，多少收入，这些东西我们说这是我们企业的价值，但是你的员工有没有激情，有没有创造性，互相是不是信赖，他们之间沟通的效率是不是很高，他们通过什么样的知识共享，使得你能获得更大的利，这些东西往往比我们在资产负债表上的这些资本、这些资产更为有价值，而这些东西是只有通过我们这样的学习，这样的沟通才行，在昆明的时候，我们专门探讨了思考模式，我觉得这是我们软件企业里面最具挑战的问题，因为很多的误解，都是因为你思考的方式，就是用你自己的判断，一个无法与现实确认的沟通方式，使得你对别人产生的误解，而误解所带来的结果，工作效率的低下，互相不信任，团队的精神失败，而如果我们谈到这个问题的话，我觉得正好是中国的一个理念，那就是所谓的修炼，这句话是表现得特别准确了，也是这本书里面翻译成中文，我觉得表现的最确切的就是它是一个相当长的实践，我认为如果说五项修炼学有五项方法学的话，在我们中国这五个方法学具体的策略和方法，我自己感觉可能比西方表现得更为复杂，因为中国人五千年的文化，对修炼这几个字，除了我们修炼了很多正确的东西，我们也积累的很多固有的那些顽固的不容易被改造的东西，这些东西不仅仅是我们实践而来的，我们还有听来的，还有整个变化的世界，给我们人一种直接的保护，这种保护有的时候是正当的，比如说如果产生一种行为，你自己产生了一种积极的学习的行为，还有一种你觉得这个社会是不安全的，你会产生一种本能的负面的一种保护的行为，而这样一种学习，事实上脱离不了跟社会的这个环境的互动，而这个互动的过程中，使得你这个修炼的过程，在不断的学习正确的东西，也不断的获得了一些错误的学习。而这些学习，一方面增加了你发展的能力，一方面抵销了你长远发展的策略，所以我觉得在这方面可能对于我们任何一个追求持续性发展，追求公司真正价值的这些管理者们，我觉得彼得.圣吉这本书，可能是最重要的，但是最最重要的还是当我们理解了这本书之后，把这样一种概念用到我们自己的实践的过程中，我们能够做到知行合一。谢谢。

　　杨沛霆：东软集团刘总讲的观点很重要，实际我们在学习过程当中是我们个人和集体，个人和环境，个人和社会多方面的一个互动过程。实际上着眼于刚才彼得.圣吉教授刚才讲的，我们实际上是着眼于解决问题，就是我们有目标的的，在这方面只有变得有实效，这个学习才是有利的。所以在这些方面大家都有很多经验。下面请石博士来发言。

　　石滋宜：各位贵宾，我昨天已经花了45分钟和大家谈了。事实上我在大师彼得.圣吉先生出版的英文书的时候，我就是很快的把它读几遍，我第一个感觉是什么？我说这个洋人他怎么会写这样的东西，这是我第一个感觉。因为我是在台湾出身，日本读书，然后在美国工作，所以我特别知道这几个地区的文化与背景。小孩子也都在美国成长，受教育，所以他们的这种讲法，我很敬仰，所以我非常的佩服，这是一个。我们在台湾，很多的企业者都非常的向往，都希望自己的公司成为学习型的组织，但是过了几年，还是在原地踏步，过了几年，我在台湾的生产力中心，每一年教育训练八万人以上，大家感觉学习，我请外国的老师来讲，大家评估都说非常的好，但是最终的结果是怎么样呢？回去做的1%都不到，所以我就感觉学习是不能教的，仅是教的话，不知道学习，学习是被教了之后，这个人他有感觉，自己去学，才会成为自己的东西，因此，最近我也赶到台湾、中国大陆，要在世界的市场上竞争，现在所欠缺的是什么，就是团队的智慧，欠缺的是团队的智慧，从脑科学的角度，我昨天已经讲了，脑科学的角度里面，可以讲我们假如一个人，每一个人我们现在五个人在台上，我们个人都是想我们自己的，我都没有和对方有任何的感觉，有这种热诚，我们叫做激情，如果没有的话，我们一乘一乘一，最后还是一，但是当我们有了脑激情发生的时候，我们脑有140亿的脑细胞，这个脑细胞，就是我是140亿乘140亿，乘140亿，乘五个140亿，就是五个140亿的五次方，这个力量是非常大的，所以我们学习的方式必须是有感动，有感觉，是有激情的东西才可以。所以就提出来一个情境式的组织学习，就是昨天主要讲的内容。这使我感觉到我们亚洲地区，事实上我们学校的教育，重要的是什么？考试。考试是最重要的，我们从小到大学了很多，包括地理、历史都学了很多，学的是什么，都是事实，没有感情的东西。因此，我们一辈子，比如上长江多长，经过几个省，然后明朝是在几年到几年，这一些东西你不记，考试不记得，你不能考到大学。但是在我们一生当中，根本就没有用。批评，只是听批评，不听意见，不同的意见不能吸收，那你不能吸收的话，那就等于不会学习，不过听是重要的。第二个是表达，是要懂得问，就问，然后要回馈，要懂得分享，然后凭借这样的学习方法，我们假如能够把我们的教科书所有的这些都改变成为情境学习的方式的话，我们就不要承诺学习不必要决心，学习不必要痛苦，学习是一种人生最快乐的事情。
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以下是彼得·圣吉在第13届官产学恳谈会上的演讲实录，转载自新浪财经

　　各位早上好，感谢杨教授的介绍，我非常高兴能够今天早晨与大家在一起，今天会议的主题重点有两个方面，我首先要给大家讲的就是我们所谓的历程，所谓组织学习的历程，像刚才杨教授所说的，在开场白中说这是一个不断的努力，不断的要发展人们，改善人们关于管理、组织和领导的思维方式，这是一个系统的，是一个完整的整体。这些说起来很容易，但是做起来很难。

　　在任何一个发展中的企业中的人都应该知道你是成功，或者是失败，都依赖于一个整体，而不是一个局部。任何人如果考虑到自己的利益，把他作为一个人，比如说他知道自己的利益是整体的，而不是一个方面，如果他整个身体其它地方不灵，一只手没有用。因此一个深层次的问题一直就是说为什么这么难呢？为什么建立一个整体的观点那么难呢，要让人们能够以整体的局部的方法来工作，为什么这么难呢，我想对这个问题没有一个简单的答复，但是首先我认为发展系统思维的历程是一个整体的，这个历程是我们的世界上各个地方都在经历的一个历程。因为我们文化是不一样的，因为我们的起点是不一样的，我们的思维方式是不一样的，在某些层次，某些方面，文化决定了这些内容。因此，像我有这样的背景，作为一个美国人，那么我们有自己的问题和挑战来处理关于整体的问题。在座的各位在中国文化中，你们也有着不同的问题，如何解决这个整体问题。因此我个人今天能够有机会，世界上很多人在讲，我也很有意思的看到他们都用自己不同的方法来解决这些问题，当然任何地方都有他们的困难，因此一个半月以前，我在参加了巴林的一个高尔夫社区，它是在一个海湾地区的一个地方，有这么一个协会，那些人他们来自于沙特阿拉伯、也门、还有阿联酋还有海湾地区的这些国家，他们也正在挣扎着解决他们地区的整体性的问题，他们所说的一些具体问题可能是很困难的，这个地区的经济不平衡，你根据一个产品，一个石油来发展经济是不平衡的，但是从深层次讲，能够让这些人聚在一起来解决一些具体的障碍，要看一下他们在社会发展中所面临的困难是什么？在巴林的会议是一个历史性的会议，是第一次这个地区有这么多人参加这个会议，妇女、男性他们坐在一起来讨论问题，有很多人对我说，这是他们一生中的第一次，他们能够讨论未来的一个共同场所，而且妇女可以共同探讨社会的未来。

　　我给大家讲这个故事就是要说明他们所面临的具体问题和挑战，我们要了解整体来进行管理，在世界各个地方的看法不一样的，障碍和困难是不一样的，但是他们的需求是一样的，这个需求目的就是我们的组织学习。今天早晨我说了，我今天的一些概念，就是在我的讲话完，我们今天可以从两个层次看这个问题，在座各位都是企业家、经理、中小企业的一些管理人员。作为一个整体，我的企业意味着什么呢？我们如何建立一个团队，他们能够真正的共同在一起工作，为整个企业的整体而服务。越来越多的在我们的社会中，这样做还是不够的。有一个健康的企业，如果在一个不健康的社会中，有什么用呢？有一个可以带来收入、产量、生产，但是你这个产品对人们的生命，整个地球都没有好处，那有什么意义呢？因此这里面有很多整体的问题，不同层次的整体问题，家庭也是一个整体，一个团队是一个整体，企业是一个整体，社会是一个整体，当然了，还有一个星球、地球也是一个整体。在某种层次上，世界上有时候现在已经不可能不考虑所有这些层次了，五十年前，一百年前，可能还没必要这样考虑。但是越来越多的今天这种情况下，我们必须要考虑，因为世界变得越来越小，会对世界上另外一个地方人带来一些影响，尽管您看不见这些人，我们可以在这边争论，这里边实际上最大一些决策者，最有权力的决策者可能是美国了，消费者他知道是选择他要开什么样的车等等。这些都是非常个人化的一些问题，对美国人来说如果说你不应该开这种车，对英国人健康好，对美国人健康不好，他们都认为这是一种侮辱，今天有两亿，可能更多健康上有问题的人，在印度，为什么这样呢？喜马拉雅山，过去的几百年中变的枯水了，因此这两亿人面临着很大的缺水问题，你要作为一个美国人要开什么样的车呢，确实是，好像我是自由的，我是独立的，但世界上作为一个美国的整体，你会对印度没有水的两亿人，是你带来的影响，我个人，我的家庭，我的企业都是不同的层次的整体，我们如何在这个星球上共存，这个问题听起来好像非常遥远，甚至听起来好像比较理想化，但是作为全世界的商人来说是越来越多的的对我们的环境有影响，与我们相关的，我的看法有三个主要的阶段，第一个阶段，对我个人来说，对我们的很多同事来说，70年代以来我们一直开发一些工具，在六个到十二个公司中进行实验，这些公司是我们在90年代组织学习的核心，后来我们在这些学习工具上进行实验，我们看这些不同的人，不同组织的人如何学习，如何相互学习，他们遇到的实际挑战是什么？如果他们的学习能力能够持续的发展。在过去的五到八年中，越来越多的人考虑大的整体了。

　　我想首先谈为什么要考虑整体，为什么要有这种理念和做法，作为企业的经理或者领导人，为何要这样做，为什么要对整体的健康重视，它意味着什么，从现实的角度来说，一个组织的核心的学习单位就是一个队伍，人们在一起工作是非常好的，对于我来说作为一个个人，我来学习，但是我以一个人学习，并不会给组织带来很大的成效，但是作为一个团队，就开始了这么一个大规模的组织的学习，作为一个团队的学习，就是在一个开端，简单的来说，他对于一个企业来说意味着什么，为什么要有这种理念和这种做法，作为一个整体进行思维，就我们自己要把整体、整个单位的健康结合起来，我们是整体的一部分，我们可能是我们单位的管理层的部门，或者是开发人员中的一员，或者是生产上的一员，或者是销售人员的一员，但是我们多年来，基础的学习单位，把它看成一个工作队伍。这里面我要说得很清楚，因为现在是翻译，因此我要把这几点重复一下。

　　这里面有一些要说清楚的地方，我并不是说这里面个人学习不重要，这里面个人学习是重要的，如果我个人对我自己的发展不重视的话，那么其它都不重要了，就没有意义了。但是我对一个组织如何工作，感兴趣的话，对文化、环境、精神，就是一个大企业的文化、环境、精神，我感兴趣的话，很多年以来，我发现我们很多情况下，我们不是把重点放在个人，而是放在一个团队上。昨天石滋宜博士也谈到了他的看法，是有关情境的学习方法，一个组织里面最关键的学习单位是一个团队，他们如何学习，在什么地方学习，什么时候学习，就是在他们的工作中，这是重要的。人们一开始对组织学习重视的话，那么就开始制定一些培训计划，把单独的人送到这个培训计划中，让他们学习很多的模式，学习很多的组织要素，这是很重要的，但只是一个起点。一个公司碰到的问题是这样的。很多个人他们有一些理解，对系统的思维有一些理解，但是这并不意味着这个系统里有了组织思维，尽管你了解了系统中的组织思维，因为培训计划，不是基于背景的，就是说你把一个人在他的工作背景下取出来，把他从他的工作团队中取出来的话，而只是注重一些学术方面的做法的话，而没有考虑到市场，我们的产品关系，我们的运作，我们的质量，我们公司面临的一些实际问题。作为一个工作组，我们就可以在这方面产生影响，就是什么时候我们需要学习，要考虑到我们解决这些问题的背景的前提下来学习。我觉得作为一个团队的学习，就是把你学习的做法放到你的工作背景下，基于你的工作背景之上。

　　最后一点我还要说清楚的是这个工作团队是什么意思呢？有正式的团队，有非正式的团队。最好的工作团队的定义在过去一些年中，我找到一个定义，是这么一个团队。它是一组人，他们相互需求，为了实现某一个目标，当然他们之间互相依赖，也就是说这么定义，这么一个团队，他们要做某件事情，但是他们需要互相依赖来做这个事情。也就是说在任何一个背景下，你的工作不管是一个工厂里面，还是一个服务公司，硬件、软件公司，或者学校里面，或者是政府里面，所有的工作，所有的背景下，都是由一个团队来做的。而且团队的人要做这件事情，必须互相之间依赖，有需要。在这种情况下，我们再看看现实如何做事情，我们经常看不到一些事情，也就是说我们经常问一些人，考虑一下你做的工作，任何一个任务，有没有具体的问题，问问你自己，我需要谁来帮助我来解决这个问题，或者完成这个任务。经常在美国，比如美国是一个非常个人化的文化，不同的社会有不同的方式。有些人说为什么是团队的一员呢，团队非常复杂，我和人相处的不好，我可能也不信任他们。因此，很多情况下，要考虑很多问题，一个个人在外面搞销售，他经常是光考虑他自己和他自己的工作，如果你光卖东西的话，这个东西供不了货的话，也没有任何意义。因此在某个层面上我们必须有这种意识，就是说你互相依赖性，不管做什么工作都有一个互相依赖性，你要依依赖别人。我们说团队是一个企业的基本的学习单位，也是最基本的一个相互依赖的单位。
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