学习型组织研修中心 刘兆岩、邱昭良、金吾伦、陈颖坚
【刘兆岩】抛砖引玉：
除了正确的指导观念和适用的工具方法以外，要想获得显而易见的成效，仍然需要不断地尝试与实验，直到找到适合我们组织的运作方式为止。这有点像一个新产品开发的过程：先有设计图纸，再试做产品原型(Prototype)，藉由原型吸取经验并修改设计；然后小批量生产，虽然尚有不少问题，至少可以确定一件事，那就是新产品可以生产得出来了；最后再做大量的投资，直到产品销售出去，自然会为公司带来利润。组织的学习也需要如此的创新架构，有一个方向之后，我们必须设法架构出组织新的结构，经由不断的尝试与实验，逐步型塑出新的运作方式，而产出实质的效益。这中间势必会经历一段混乱、没有效率的过程，这是变革过程中的必然现象，不必过于惊慌，但能成功变革的公司，都能逐渐发展出一些实验的做法，以降低变革来的风险与损失，例如壳牌石油的情境规划法，福特汽车的先导团队，Intel的练习场及学习实验室。这种低风险的实验学习机制，将会使基本架构的创新更容易实行，且成本也大幅降低了，被视为组织学习的关键技术。
在实际的案例中，能兼顾三者并产生整体搭配的组织少之又少，无怪乎变革的失败的比例如此之高。有的公司没有指导方针，为了改变而改变，组织不断地调整、重组，失去了着力点而产生不知为何而战的现象；有的机构愿意花大把钞票学习各种工具，但缺乏创新的架构，以致害怕失败的风险而不敢尝试，使得这些工具方法毫无用武之地，最后换来的是封藏在档案柜的数据；而有的则有一股热情，怀着一份理想创造全新的组织，却没有适当的方法工具，使伟大的理想成了空想而无法落实于工作中。
虽然看得见的行动领域可以促使组织转变，但如果想要培养组织持续改变与学习的技能，则隐藏在背后不易观察的持续变革领域才是真正关键的循环。透过工具方法的使用，逐渐培养出必要的技巧与能力，进而改变了认知与感觉(对事情的看法与感受)，最后深植于组织价值观中的态度与信念也会跟着改变……如此循环不已的深层学习才是陪伴组织永续经营的基石。
有一家电子主机板制造厂导入了一种“田口实验方法”(应用于制程改善及技术开发的实验计划方法)，在熟悉了工具本身的应用并产生效果后，该项工具逐渐内化成工程师的基础能力，不论作任何制造流程的改善都不会忘记实验计划的技巧，然后逐步改变了过去“头痛医头、脚痛医脚”的习惯，开始对任何的品质问题追本溯源，因为新的认知让他们深刻认识到：若不彻底解决问题，只会带来更大的问题。两年之后，这家工厂的组织态度与信念也跟着改变了，了解到过度分工带来的负面影响，必须重新思考全工厂的绩效考核方式，采取更为整体的系统观，才能彻底革除部门本位的心态。于是，原本只是产品品质的改善，却延伸到了管理系统，甚至组织结构的调整。根据新的态度与信念，虽然这第二次的改变所应用的工具方法截然不同，而影响的层面也从产品面转移到策略面，但深层学习的影响使这家工厂有了持续改变的动力及能力，促使组织可以持续的学习与改变。
更重要的是，深层学习的圆圈与行动的三角形之间是相辅相成的。在组织学习的初期阶段，一定是由行动（三角形）开始的，因为没有明显的表层变革，深层的学习则没有着力点，也就无从开始。这就好像我们种稻之前必须先松土，而犁田就是松土的动作，有了这个环境，学习的秧苗才得以顺利生长。到了变革的中期，重点将转移到学习的循环，我们关心的不再只是表象的改变，反而更应该关注使变革持续的动力以及组织深层的信念、能力，即学习的幼苗如何持续长大。无论我们所用的方法为何(施肥、除草、除虫)，其目的都是为了组织长期的学习成长，直到结出了黄橙橙的稻穗，而非短期的获利。此时，即使没有外力的介入，组织仍会持续学习，而且不论用任何的形式，都不会搞错方向了！
邱昭良：QUOTE (111 @ 2004-11-15, 11:31 PM)
在实际的案例中，能兼顾三者并产生整体搭配的组织少之又少，无怪乎变革的失败的比例如此之高。
圣吉提出的这个架构确实是有着深刻含义的，而且对于指导如何创建学习型组织具有重要意义。我个人认为，这个架构对于学习型组织创建的重要性丝毫不亚于五项修炼。可惜的是，很多人根本没有看到这一点，而是只盯着五项修炼看。
同时，这个架构本身也蕴涵了“生成”的思想、“整体”（或称为“系统”）的思想、“生态”的思想。既有更加外显、贴近行动的领域，又有更加内敛、贴近思想与情感的领域，而且环环相扣、紧密互动，甚至无法分清到底哪个为先，哪个为后；哪个为因，哪个为果。因此，这个架构很好地体现了圣吉五项修炼理论体系的核心思想，也是我近来所倡导的“整合应用”的重要基础。
另外，如同圣吉所言：It's Simple, but it's not so easy. 理解起来不复杂，但在现实生活中，确实也不是一个简单的过程。既需要精心设计，又要考虑到复杂系统所特有的属性，包括环环相扣的波及效应。所以，我认为这里面也有一个悖论：实施起来很难，但一旦实施，从一个点切入进去以后，就会对其他方面产生“波及效应”，如同将一块石头扔进水里一样，会产生层层涟漪。事实上，很多企业所谓的“创建成果”也不过如此。当然，限于系统的“结构”等因素，有的涟漪既大又远，有的可能非常短暂。可能在现实生活中，阻碍变革的因素很多，成果与人们的期望有差距，也有时间、空间的阻隔，因此，好像“总是不如预期”——这就是为什么变革失败的比例非常高的部分原因。但我们也不能完全气馁，要重视变革，要研究变革，要营造变革可以产生更大效果的氛围和“结构”，这样就能够提高变革的成功率。
我曾经为一个中型国有企业做咨询服务，他们面临着人员老化、组织结构僵化、基础管理薄弱、技术应用水平低等一系列问题，亟待变革，但在这样典型的国企中，人际关系错综复杂，改革的难度可想而知，但新厂长还是非常高明，他成功地营造了一个有利于变革的氛围，使中层干部由原来的165人裁减到90几人，居然没有震动。再通过借势、造势等，其他改革措施的推进也顺理成章。在这个过程中，人们的态度、观念，组织的风气都悄然发生了改变，这个组织呈现出前所未有的变革活力。我想这个案例可以作为一个参考。
因此，虽然变革很难，但也不是象我们想象中或人们传说得那么难。复杂系统也是一把“双刃剑”，它既可能增加组织变革的难度，把人们的种种努力消散于无形，也可能会产生想象不到的效果。总之，就像“小马过河”的故事一样，创建学习型组织或组织变革到底难不难，只有你试过以后才知道。当然，我也不是鼓励或提倡蛮干，还是有些办法知道大致的水深水浅的，例如扔进一块石头，等等。
参与讨论
各有关省、自治区总工会宣教部、全国民航工会：
为深入贯彻落实由全国总工会等9部委联合下发的《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》，进一步推动“创争”活动的开展，在青岛召开了“创争”活动现场推进会，会上推出了26个“创争”活动示范单位和示范班组，在社会上产生了积极广泛的影响。为使示范单位更具有本地区、本行业特点，更具有指导意义，经广泛征求各地意见后，全国创争活动领导小组研究决定于2004年底推出第二批“创争”活动示范单位。
推荐的办法，由相关省、自治区、直辖市总工会在征得相关部门的同意后，推荐1——2个在“创争”活动中做出突出成绩的单位作为候选（每个单位附3000字左右的文字材料和word格式3.5寸软盘），务请于12月10日前报送全总宣教部，全国创争活动指导协调小组根据推荐单位的材料进行评选，决定推出第二批示范单位名单。
全国创争活动指导协调小组办公室
全总宣教部
2004年11月17日
学习型组织研修中心
2004年11月13－14日，“首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会”(2004' Frontiers of Learning Organization Worldwide）在北京成功举办。本次研讨会由学习型组织研修中心、北京学而管理咨询有限公司、台湾羽白国际管理顾问公司联合主办，北京市朝阳区建设学习型城区指导委员会办公室、香港博念组织学习顾问公司、河北万方中天企业管理咨询有限公司、北京中创智业管理顾问公司、北京雨丽荷文化交流中心等单位协办。来自全国各地70余名代表出席了本次研讨会。
在13日晚举办的学习型组织研修中心CKO网站专题会员沙龙，采用一种新颖的深度汇谈流程——“世界咖啡座（world cafe）”，对大家感兴趣的五个焦点问题，包括“学习型组织如何在企业起步及深入”、“五项修炼是否适应中国土壤”、“国有企业、政府如何创建学习型组织”、“学习型组织在中国是否必然流于形式”、“‘创争’活动对学习型组织的发展是利大还是弊大”，进行了深度汇谈。无论是“馆主”在“客户”变幻中看到了思维的流动，还是“客人”在不同的咖啡馆体味了意义的共享，正如一位参与者在集体分享中提到的：她感受到了“互动、开放、深度、汇谈”。本次会员沙龙不仅对于参与者是一次培训、体验，而且确实对很多问题有了较为深入的讨论。
在14日的研讨会上，采用国际研讨会标准的同步发表方式，来自两岸三地的七位学习型组织知名学者、资深实践者金吾伦、邱昭良、刘兆岩、陈颖坚、庄志忠、洪宗教、吴庆海，分别从学习型组织理论研究前沿和实践中的整合应用等方面，同与会者分享了他们在学习型组织研究与实践方面的最新成果、最佳实践以及经验心得，受到与会者一致高度评价。
点击浏览部分研讨会现场照片
有些与会者希望得到本次研讨会发表人的讲义或ppt电子版，我们也联系了各位发表人，均同意授权我们发布讲义或ppt的pdf版本。
现可以提供的发表人资料清单如下：
·邱昭良 学习型组织理论发展脉络与最新趋势 ppt （pdf 格式）
·邱昭良 学习型组织中国实践若干问题 ppt（pdf 格式）
·邱昭良 实践社团（Community of Practice）简介 ppt （pdf 格式）
·邱昭良 情景规划（Scenario Planning）简介 ppt（pdf 格式）
·邱昭良 行动学习法（Action Learning）简介 ppt（pdf 格式）
·金吾伦 从复杂性理论看学习型组织 讲义（pdf 格式）
·陈颖坚 行动科学与组织变革 讲义（pdf 格式）
·吴庆海 知识管理理论与实务 讲义 ppt（pdf 格式）
·刘兆岩 学习型组织在产品开发管理方面的应用 讲义（pdf 格式）
·刘兆岩 学习型组织在质量方面方面的应用 讲义 （pdf 格式）
·庄志忠 以读书会推动组织学习的实务与心得 讲义 （pdf 格式）
·洪宗教 学习型组织在营销管理方面的应用 讲义 （pdf 格式）
如果您参加了本届研讨会，并且需要以上发表人的讲义或ppt电子版，请与我们联系。联系email：webmaster@cko.com.cn
再次感谢您对首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会的支持！
首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会讲义或ppt下载网址
知识管理随着数字经济的发展而受到企业的重视，导入知识管理系统成为企业晋升为所谓知识企业的重要指针。导入知识管理(Knolwledge Management,KM)不只是评估购买一套功能强大的KMS (Knowledge Management System)知识管理系统，而是一项跨领域整合的知识改造工程。知识管理的成败，不单纯在于信息系统的功能强弱多寡。知识管理的重点是企业整体应用知识产生功效的能力，计算机只是的达成目标重要方法工具，将知识管理是为单纯计算机系统项目，将不易有所成效。知识管理是规划建立一套知识系统系统，包括人员对知识的认知的态度、应用能力与方法，透过合理化的数据整理分类、有系统、标准化的收集整理、有效储存应用及分享的机制与方法。所以，知识管理不应该是富裕大型企业的专利，为数众多中小企业或是中型企业的部门而言，只要方法正确，不一定花费巨额预算或是购买大型知识管理系统，仍然可以达成应用知识管理来提升竞争力的目标。
在推动管理项目之前，必须理解有关推动知识管理下列程序重点：
·了解知识管理的基本内涵
·制定企业知识管理的基本策略
·建立推动KM项目小组，进行相关培训
·加强人员知识管理的认知与了解
·检视企业现行问题，进行内部知识盘点
·确认企业知识管理需求
·知识管理架构规划
·进行知识内容收集分类标示与储存规划
·建立知识流程规划
·评估导入知识平台
·相关数据汇入KMS系统
·辅导建立学习社群
·进行知识应用训练
阅读全文 （上） （下）
1. 什么是「知识」？
2. 什么是「知识经济」？
3.「知识」与「智能」有何不同？
4.「内隐知识」与「外显知识」的差别？
5.「知识管理」的定义为何？
6. 何谓「平衡知识管理」？
7. 成功导入知识管理的关键？
8. 企业导入知识管理失败的主要因素？
9. 学习型组织的五项要素为何？
10. 什么是「企业智慧」？
11. 如何让企业优势与个人专长接轨？
12. 何谓「知识盘点」？
13.「网络社群」是什么？有哪些优势和特色？
14.「知识社群」是什么？ 有哪些优势和特色？
15.「实体/虚拟知识社群」要如何来经营？
16. 知识社群的价值为何？
17. 影响知识管理导入流程设计的因素有哪些？
18. 企业对知识储存的策略有哪些？
19. 知识创造有哪些来源？
20. 知识管理的核心流程为何？
21. 哪些IT技术平台能够提供知识更新的机制？
22. 知识管理项目通常包含哪些成员？
23. 企业智库团队在知识管理项目中扮演哪种角色？
24. 知识管理项目推动小组与评估小组的工作为何？
25. 知识管理项目组织与任务的成败关键为何？
26. 提出知识管理项目预期目标的要点？
27. 知识管理导入前诊断问卷的目的为何？
28. 知识管理导入前诊断问卷的设计要点？
29. 知识管理通常包含哪些技术平台？
30. 什么是「知识行销」？
31. 平衡计分卡的「平衡」意义是什么？
32. 设计知识管理系统(KMS)的基本组件为何？
33. 企业知识库的设计重点为何？
34. 知识管理平台自行建置或向外采购的考量为何？
35.「企业信息入口网站」规划重点为何？
36. 知识管理系统架构的 7 Layers 为何？
37. 知识管理系统的知识来源为何？
38. 何谓「协同作业」？
39. 文件管理系统设计的重点为何？
40. 知识社群(Knowledge Community)设计的重点为何？
41.「核心专长系统」的设计目的与重点为何？
42.「在线学习」(e-learning)平台设计重点为何？
43. 何谓「知识获利指数」(KPI)？
44. 何谓「知识价值链」(KVC)？
45. 何谓「知识转型」矩阵？
46. 全球最卓越知识企业(Most Admired Knowledge Enterprise)的8大评选标准为何？
47. 英国石油公司(BP)如何利用协同作业，增加沟通效率、降低成本？
48. 英国石油公司(BP)仿战争评论的四个关键步骤为何？
49. 服务型政府之知识管理布局为何？
50. 工研院量测中心如何结合知识管理与客户关系管理？
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