——学习型组织研修中心“2004盘点·2005展望”专题之一

作者：邱昭良

从去年开始，我一直在思考、研究如何深化学习型组织创建的问题。经过深入思考和实地研究分析，我认为，“整合应用”将是超越理念宣导、工具方法应用之后的、深化学习型组织创建的第三步。只有走到这一步，学习型组织的创建才能深入而持久，成效才能更大。无论是国际上的案例，还是中国一些优秀企业创建学习型组织的案例，都已经可以证明这一点。

事实上，彼得·圣吉在《第五项修炼》以及《第五项修炼·实践篇》中已经涉及了这一问题，圣吉的一个基本指导思想也是“整体优先”、“系统思考”，但可惜的是，他们整本书还是沿用了“五项修炼”的框架，对每一项修练进行阐述，按照系统动力学最著名的论断“结构影响行为”，这样的布局结构影响了他们系统地阐述这一思想（他们甚至都没有清晰地提出这一思想，只是有一些这个思想的影子）。而在《变革之舞》中，他们又改变了一种结构，采取按照创建阶段及其面临的挑战的方式来组织该书，所以，同样受限割裂了整合应用思想的提出和阐述。但在我的认识中，我认为“整合应用”的影子贯穿在很多地方。

例如，以下文字选自《第五项修炼·实践篇》第16－17页。

“最危险的阶段是受到尊重”

当我们尝试改变社会时，人们通常先是漠不关心，然后嘲笑，跟着是辱骂、迫害。我们最后将面临的最大挑战就是：受到尊重。这是最危险的阶段。——A.T.艾瑞亚特

A.T.艾瑞亚特是世界上最成功的社团组织家之一。他的萨尔乌达耶组织成功地动员了斯里兰卡的数百万民众参与基层活动，给斯里兰卡的经济和社会发展带来长远的效益。

艾瑞亚特提醒我们，发起运动容易，但不断地推动运动要困难得多。在早期，人们很容易热情高涨。在取得进展之后，开始出现反对意见，不过这也能激励改革者更加努力，觉得自己是在与企图保持现状的强大势力进行“神圣的斗争”。开始取得的小小胜利会赢得人们的信任，更大的进步将势在必行。直到最后，人们终于表现出尊重，“外部敌人”开始和推动改革的人目标一致。到了这个时候，人们很容易就认为工作已经完成了。实际上，这还只是开始。

如今，人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的管理理念。

按照我的构想，“战略性思考”就是一种整合应用。因此，从以上论述可以看出，整合应用有助于学习型组织创建工作的深入。同样的思想和论述在《实践篇》中也有很多。

无独有偶，2004年11月6日，彼得·圣吉在第13届官产学恳谈会上也提出了“请摘掉‘学习型组织’的标签”的呼吁；著名华人管理学者石滋宜博士也在会后撰文，指出“忘记‘学习型组织’这五个字”（详见本期电子期刊的摘要和网站专题）。以上两位学者的观点和我们倡导的“整合应用”是不谋而合的。

在2004年11月14日召开的“首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会”上，来自大陆、台湾、香港等地的七位学习型组织的资深研究者、实践者也就“整合应用”的相关形式，例如知识管理、实践社团、行动学习、情景规划、读书会、学习型组织在质量管理、研发管理、营销团队管理等方面的实践进行了阐述，在某种程度上展现了“整合应用”的魅力。

展望2005年，我们认为学习型组织在中国会继续行进在“繁荣与泡沫的边缘”，即除了继续可能“高歌猛进”之外，还有可能达到“泛虚”的又一新高；与此同时，学习型组织的真实力量也将开始显现，在这个过程中“整合应用”将显“英雄本色”！

让我们拭目以待2005！

《中外管理》2004年第12期 彼得·圣吉

我首先要给大家介绍的是组织学习。所谓组织学习，正如刚才杨沛霆总编在开场白中所说的，是一种改善人们管理、组织和领导的思维方式，是一个系统的完整的整体。但它说起来很容易，而做起来很难。

为何系统思考是必需？

为什么要让人们建立这样一个系统思考的模式会那么难呢？我想，对这个问题没有一个简单的答案。因为它是世界上各个地方都在经历的一个历程，尽管我们的文化、起点、思维方式以及我们所面临的障碍和困难都不一样，但是我们的需求是一样的，这就是我们需要组织学习。

今天在座的各位都是企业家、经理人，但你是否清楚：作为一个整体，你的企业意味着什么？你也许认为该建立一个团队，让他们能够真正地共同在一起工作，为整个企业的整体而服务。但是，仅仅这样做还是不够的，因为一个健康的企业，如果混杂在一个不健康的社会中，又有什么用呢？或者，你的企业也许能增加产量、获取利润，但是如果你的产品对人们的生命甚至整个地球都没有好处，那有什么意义呢？因此，企业系统思考有很多不同层次的整体问题：一个团队是一个整体，企业是一个整体，社会也是一个整体。

为什么要有这种理念和做法？作为企业的经理或者领导人，为何要这样做？为什么要对整体的健康如此重视？它意味着什么？从现实的角度来说，一个组织的核心学习单位就是一个团队，我们每个人都在其中学习，但是一个人的学习，并不会给组织带来很大的成效，只有把团队作为一个整体进行思维，才会让我们自己与整个团队的健康发展结合起来。

但是我并不是说这里面个人学习不重要，这里面个人学习是重要的，如果个人对自己的发展不重视的话，那么其它就没有意义了。

许多重视组织学习的企业，经常制定一些培训计划，把员工送去培训，让他们学习很多模式，学习很多的组织知识，这是很重要的，但这只是一个起点。甚至可以说，他们即便对系统思考有一些理解，也并不意味着这个组织里就有了系统思考。因为如果你的培训计划不是基于你的工作背景，没有考虑到你的市场、你的产品以及你的公司面临的一些实际问题，你依然不属于团队学习。
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《中外管理》2004年第12期 杨欣 王小燕 王缨
拒绝分享，是中国文化的错？

《中外管理》：彼得·圣吉先生，您通过参加我们的会议，对于中国企业有没有什么新的认识？

彼得·圣吉：我非常欣赏这个会议。在这个会议上见到的都是积极将组织学习的理念付诸实践的人。和世界上其它地方一样，中国可能有很多人读过《第五项修炼》这本书，但是仅靠读书是不可能真正学到东西的，关键要靠实践。而越来越多的中国企业领导一直致力于将组织学习的理念、工具、原则用于实践之中，这是真正打动我的地方。

《中外管理》：您觉得中国企业建立学习型组织的过程与美国企业有什么不同吗？您认为中国企业在建立学习型组织的实践与变革中存在什么问题？

彼得·圣吉：建立学习型组织的过程在世界各地都是不同的，因为这个过程是非常文化性的。我所说的“文化性”，指的是这个过程与人们的基本思维方式和行事方法总是密切相关的。所以在不同国家，这个过程都是很不一样的。

让处于某种文化之外的人来对这种文化作一些概括和总结是危险的。我并不知道中国存在什么特有的问题，但是我听过别人的谈论。其中一个问题是：在中国，人们不愿挑战权威，把向领导提出问题、与领导有不同意见视作对领导的不尊敬。当然做到这点在很多国家都不容易，但是在中国好像特别避讳质疑领导。这是不是中国存在的一个问题呢？

我还听到人们说起团队合作的困难，人与人之间抱有戒备, 或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全，他们害怕失去优势。我一次又一次地在中国遇到这样的事情：人们不会告诉别人太多自己正在做的事情。所以我觉得：在现阶段的中国，协作的氛围恐怕不太充分。

我个人认为：这种现象与中国的文化本身无关，可能更多地与中国最近50年来的历史有关。我不认为中国人是不爱社交的民族。事实上中国文化很重视人与人之间的联系，而组织学习就是要强调人与人的协作。

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总裁学院 石滋宜
有位喜欢读书的总裁跟我分享最近的心情，他说：「石博士，我经常吸收新知，每每都抽空到书店去翻书或到网络直接订书，但最近总觉得好的新书很少，不是这些书没有内容而具有独特性的观点不多……。」

　　我说：这种感受可以理解，并不是对知识的傲慢，而是由于知识传递与复制速度太快，知识的稀有性变少所形成的现象。

　　所以我认同日前访台的惠普(HP)总裁菲奥莉娜所言：「传统所谓知识就是力量的说法将不复存在，因为现在每个人都可以在任何时间，利用适合的管道，去取得想要的几乎所有信息。这个数位时代为人类创造了机会和信息的民主化，让个人更有力量，也在某种程度上，消除了传统上，拥有信息存取能力就拥有优势的状况。」

　　故当「知识经济」一词普遍流传开来后，我特地用「智识经济」代替，因为知识并不会产生真正的价值，而是要懂得运用才能创造价值，就是一种创新(innovation)，也就产生了商业智慧。
　　或许，你会问，既然知识已经普及化，那在「情境式组织学习」中，该怎么做才能产生商业智能？

　　我认为对组织而言，真正产生爆发力的不是个人的学习，而是群聚学习效应。透过团体的激荡，最重要不是相互记忆知识，而是懂得一起去分享与思考，从中问为什么？同时，也不是会问就解决所有问题，你必须不断从中去实践与反省，也就是「做中学」到「学中觉」到「觉中悟」。

　　而我所提的「情境迁移」就是运用过去与现在的案例(知识)，而给与组织同仁去从中感受(feeling it)，而产生质问与反省，透过动感情的对话激发，进而对现在顾客的问题产生创新的解决行动。

　　所以这也是我在演讲中喜欢举例子，就是希望听众或同仁听我的演讲有感受而提出他们的分享与问题，才是带给他们真正的价值！

(作者：石滋宜/全球华人竞争力基金会董事长　黄祖强整理041020)

博锐管理在线 wumeng82
内容摘要：本文主要论述了本土企业对待西方管理理念和方法的迷信态度，剖析企业现状，建议中国的企业家能道贯古今、中西合璧，总结出适用本土企业生存发展的管理思想。

关键词：管理理念 管理模式

无论是管理学方面的期刊杂志还是现今出版的管理书籍，提及迈克尔·波特（Michel Porter）、约翰·科特（John P．Kotter）、彼得·圣吉（Peter M．Senge）等名字不仅是一种必要，也是一种荣耀。与这些名字同时挂在企业家和管理学者嘴边、同时在字里行间穿梭的，还有标榜潮流的目不暇接的时髦概念：学习型组织、ERP、并购……企业管理者们和观察家们似乎要将那些具有强大竞争力的美国企业的管理理念置为信条、顶礼膜拜一番才肯罢休。

中国目前正处在一个充斥新颖管理理念和模式，而实质上却没有自己的管理思想的时代。眼花缭乱的西方管理理念和方法造成了企业界的迷茫和困惑。企业界不断流行一轮又一轮的管理新潮，却始终没有找到自己管理思想的主题。

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《开发研究》 杨永杰

上个世纪九十年代以来，建立一个学习型的企业成为管理学理论界和众多的管理者的共识。很多企业试图建立学习型的组织，如通用电气公司（GE）、ABB、上海科技等。他们在企业的内部倡导学习的企业文化，并建立了一些学习的制度，员工们既是热情的学习者，又是积极的贡献者。这些企业通过学习，提升了自己的竞争力，适应了环境的变化，成为行业中的佼佼者。

一、 学习型企业的内涵

简单地说，学习型企业是指不断增强自身的能力去创造自己未来的企业。企业学习是企业通过各种途径和方式，不断地获取知识，在企业内运用、传递知识并创造新的知识，以增强企业自身能力，改善企业行为和绩效的过程。现代社会，企业是人类经济活动社会性的体现，也是人类社会经济活动的结晶。企业通过专业化的分工和内部的协作，产生了比个体简单加总大得多的经济能量。企业把单个的人整合成力量强大的团体，这个团体的力量要大于形成企业的个体的力量的简单加总。正是企业的这种力量，人类修建了大型的电站，兴建了现代化的城市，开采了矿山，实现了登月，建立了产出规模庞大的汽车厂，完成了人类基因测序……。企业也维持了人类社会经济活动的稳定、有序，克服了由于个人的生老病死和思想变化带来的社会生产、生活的动荡。企业是为目标而设立的，为了实现企业的目标，企业内部进行了分工和协作，建立了管理制度，采取了计划、组织、领导、控制等有效的管理措施，因此，企业加强了人类活动的目的性和有序性，从而提高了人类活动的效率。
企业是具有特定目标、资源、结构、时刻、环境相互作用的开放系统（如企业系统图）。同时，企业也是一个动力系统。企业从环境中吸纳的资源和企业内部经过整合资源所产生的人和物质的动力驱动了企业目标的实现，维持了企业持久的活力。因为企业的环境是不断变化的，环境对企业输出的商品在品质、价格、技术性能等方面也提出了新的要求，所以，输入企业的各种资源，特别是技术、信息资源要适时地调整，企业内对资源的整合能力需要重新学习和提高，以保持或增加企业的动力。否则，企业的动力就会递减甚至衰竭，企业的绩效也会越来越差。向企业输入的各种资源可分为两类：一类是土地、原料、资本等物质资源，另一类是人力、技术、信息等智力资源。当今知识经济时代，智力资源成为社会生产的首要资源，无论是个人的智力，还是企业的智力，都是通过学习得来的。企业是智力资源转化成现实生产力的“机器”，通过企业的社会生产实践活动，人们不但检验了存量知识，而且创造了新知识，真可谓“实践出真知”。

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中国人力资源网
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。 本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。

什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？

良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。

那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？

工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。

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方贻斌
何谓自我超越？

　　彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说，自我超越就是突破极限的自我实现。要实现自我超越，一是要达到并超过极限，二是超越自我实现。

　　彼得·圣吉进一步说明：自我超越是以理清对我们真心向往的事为起点，在使我们为自己的最高愿望而活着的同时，不断弄清与加深我们的个人远景，集中我们的力量，发展耐性，坚持、坚持、再坚持，通过激发保持“创造性张力”，克服“情绪性压力”，从而平衡愿景与现实间的差距，客观看待现实的一种学习修炼。

　　彼得·圣吉对自我超越给予了特别的青睐，他说：“精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对待艺术品一样，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身学习”。

　　终身学习正是建立学习型组织目的。学习型组织以人为本，其存在的基本理念就是为个人提供自我表现实现的互动场所。在这一组织中，组织成员的学习意愿与能力，决定着组织整体的学习意愿和能力，个人自我超越成为组织超越的基础。失去这个基础，建立学习型组织就是空中楼阁。也正因为如此，彼得·圣吉把自我超越的修炼作为五项修炼的第一项修炼，也是最基本的修炼。

　　修炼不是一般意义上的成长，它是一种有选择和有目的的生命体验，是在满足了其他需求之后的自我实现。对未来愿景的真心渴望是修炼的内在动力。“二十弱冠，三十而立，四十而不惑，五十而知天命”，每过十年，人就会迎来人生的一次巨变，这种变化既内在，也深刻，但究其根源，未必就是真正的自我实现，也就不能称之为自我超越。

　　自我实现是建立在理性基础上的一种愿景实现。马斯洛的需求层次论表明：人的需求是有层次的，从生理、安全、社交、尊重和自我实现，层层上升。没有其他需求做基础，就不可能有成功的自我实现，更谈不上有成功的自我超越。

　　因此，要想成功地实现自我超越，应当坚持做好如下三点：

　　一、注重理性

　　注重理性，客观地看待自己和世界，是自我表现超越修炼的基本要求。“水静极则影象明，心静极则智慧生”，自我表现超越不是一时冲动，而是一项持之以恒的人生事业。彼得·圣杰在《第五项修炼》一书中深刻阐明：当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动时，我们首先就要弄明白什么是我们最重要的。其次要看清目前的真实情况。只有廓清了生命的最重要意义和生活中最真实的原貌时，才能产生“创造性张力”，促使你朝着最重要的目标迈进。

　　注重理性，同样也是“以人为本”的重要体现，以人为本，首先就是要以自己为本，不能脱离人的需求。所谓愿景就是经过努力能够实现的理想，不能实现的理想就是空想。空想不能增加“创造性张力”的刚性，相反却经常带来“情绪性压力”，增加自我实现的难度，也就不能带来实质的超越。我们中国是一个十分重视理想的国家，但也是一个充满空想的国家。没有理想是无能，没有大理想同样也是无能，这与西方文化背景下的理想教育形成了强烈的对比。因此，从小开始，中国人就为自己树立了宏伟的理想。这些理想要么具备“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”气壮山河般的英雄气概、要么就是“穷则独善其身，达则兼济天下”特立独行。总之，不是横空出世，就是济世奇才。仔细分析这些理想，不难感觉到都缺乏理性，显失真实，趋向理想化。

　　从理想到理性，是人性本来面目的复原。基于人性化的愿景，才具备坚实的力量源泉，失去人性化的目标，最终会使自己迷失方向，看不清眼前的各种矛盾和冲突，从而失去前进的力量。
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人民铁道报 薛贵宝
“看似寻常最崎岖，成如容易却艰辛。”这是上海铁路局为广大干部职工搭建知识平台、创建学习型组织的真实写照。

　　今年年初，铁道部向全路发出开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的号召。上海局结合多年读书学习活动的实践，将培养高技能职工队伍列为“创争”活动的重点，在创建学习型组织中闯出了一条新路。

　　从读书自学活动到三级创建网络

　　20世纪80年代初，上海局就兴起了一股群众性读书自学活动热潮。然而，那时的群众性读书自学活动无论在深度和广度上，都难以适应当今知识经济时代创新的需求。

　　2001年至2002年，这个局率先在读书自学活动基础较好的杭州铁路分局、上海站、南京东机务段等50个单位分两次进行转型试点，使读书自学活动不断向创建学习型组织转变，形成了如杭州水电段锅检所的多种资格证书型、上海站等单位的职业道德推进型、南京东机务段的专业技术攻关型等一批各具特色的转型创建模式。

　　2003年，铁道部党组提出了铁路跨越式发展战略，并把率先实现东部铁路现代化作为实施铁路跨越式发展战略的重点。地处东部经济发达地区的上海局迅速对全铁路局创建学习型组织工作作出全面部署。到去年年底，这个局已经建立1239个由路局、分局和站段三级工会共抓的创建点，形成了各负其责、上下联动、成果互享的三级创建网络。

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中国电信网 李浩谦 余鸿 张瑾
　学习型组织提倡的是团队学习，电信企业的各个层面、各个员工的学习不能游离于企业发展的主流，这样能有助于员工靠公司发展而实现自我价值，公司则由员工群体的积极推动而加快发展。

　　正是基于对这个论断的深刻认识，益阳市电信分公司党委一班人从公司成立之初就提出了一个明确的目标：企业是员工的聚合体，只有树立人本观念，确保员工的人力资本增值，提高员工工作和创新能力，建立多层次的激励机制，促进员工主动性和创造性的充分发挥，才能打造真正的学习型组织，从而提高企业的核心竞争力。

　　近几年来，益阳电信业务量收连年超计划完成，年均增幅居全省前列，经济效益和社会效益均得到提升，同时，还培养了一支身心健康、心向企业、具备较高能力的高素质的员工队伍，公司先后获得“湖南省优秀企业”、“湖南省文明标兵单位”、“全国信息产业系统先进集体”、“湖南省十佳学习型组织”等荣誉称号。

　　益阳电信有人总结说，是持续不断的学习，为企业的生存与发展赢得了机会。这句话一点也不过分。在益阳电信，学习是企业全体员工的事情，简单、随机和零散的培训在这里变成了一个具有活力和效益的学习系统。

以独特的发展眼光培育人

　　员工是企业最大的成本，而对人力资源的智力投资将给企业带来最持久、最丰厚的回报，因此，在做好员工培训上，益阳电信从来都不吝投入，却又懂得如何节约培训成本。他们力推长期培训与短期培训相结合、管理员工和基层员工培训相结合、外部培训和内部培训相结合三种培训模式。不但立足于就某项新业务或基本技能进行培训，按照企业近期要求提高员工工作能力和水平，供企业阶段性工作应急之需；而且立足于就现代企业管理知识或某项高级技能进行系统性培训，并用战略的眼光进行人才储备，供企业长期稳定发展之需。不但对管理者进行“淬火”，而且对被管理者进行“洗脑”，使全体员工共同提高，在思想和行为上谋求互动，从而更容易达成一致，在各自的岗位上更充分地发挥作用。不但送出去“听课”，而且要回来“讲课”，鼓励外出受训的员工向企业贡献自己的知识，做到知识共享。

　　2001年，益阳电信与湖南大学联合举办了MBA工商管理硕士进修班，学期长达两年多，有53名中层以上的干部参加了学习，其中，领导班子5位成员全部参加。该分公司多次委派高中级管理人员赴清华大学、香港电讯盈科、海尔等著名学府和优秀企业学习先进理念和管理经验，同时对基层员工进行轮训制度，促使基层员工素质和技能的全面提高。

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