| 电子期刊（2004年12月第2期） |
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| 时间:2005-01-04 23:19:22 作者: 来源:学习型组织研修中心 阅读次数: |
卷首语
展望2005·中国·学习型组织：拒绝浮躁，认真务实 [TOP]
今天是2004年的最后一天，在很多人还沉浸在回忆之中时，2005年已经迈着轻盈的步伐即将来到人们身边——再过十几个小时，它将开始统御寰球。也许此刻窗外呼啸的北风是它飞驰的马车吧。
因此，在这辞旧迎新的时刻，请允许我向所有关心学习型组织研修中心与CKO网站的人们说一声：感谢你们的大力支持！正是由于你们的支持与参与，我们才有了一个共同学习、相互切磋、共同进步的空间；正是由于你们的支持和参与，我们才共同为学习型组织在中国的发展做出了自己的努力，并汇聚成一股更大的力量，超出了其中每个人力量的简单累加！因此，我也衷心地希望大家继续关注我们，让我们共同努力，朝着我们的共同理想迈进！祝愿大家新年新气象、心想事成、万事如意！
写到这里，我想起我们网站12月18日编发的一篇年终专稿“盘点2004·中国·学习型组织：行进在繁荣与泡沫的边缘”。这样一篇简单的回顾文章受到了很多朋友的关注，大家对学习型组织在中国发展的形势既满怀期望与热情，又有些担心。我想这可能就是事物的本来面目，没有绝对的好与坏。当然，如何破解这种形势，从而让学习型组织真正健康快速发展？这也是很多朋友萦绕心头的一个大问题。其实，我们也一直在思考这个问题。
从2003年9月份，我首先提出了“学习型组织在中国开始‘泛虚’”的问题之后，我一直在思考“泛虚”产生的原因以及如何克服或防范“泛虚”的对策，并对此做了一些研究、探索和实践推动，包括我们从2003年年底率先开始推动学习型组织“工具方法演练”；包括今年9月份到新加坡参加“第8届学习型组织行动研讨会”，和一些关心、关注中国学习型组织发展的专业人士研讨相关问题，提出了“学习型组织中国生态”的概念；包括今年11月14日举办“首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会”，与大家分享学习型组织的理论成果和实践心得，并提出“深化学习型组织的整合应用”的架构；包括我们为一些客户进行的内训和咨询项目上的种种努力，包括知识管理、组织学习……这样一路走下来，对这个问题的答案可以说是日渐清晰，那就是——摘掉“学习型组织”的标签，拒绝浮躁，不图虚名，以整合应用的框架，将学习型组织的理论、工具、方法与组织日常实践相结合，认真实践，让学习型组织真正落到实处。
对于这个问题，我们将在近期编发第2篇2004年CKO网站年终专稿，较为系统地为大家展示不同学习型组织研究者对此的见解，也欢迎大家积极参与，各抒己见——还是那句老话：让我们共同努力！
在本期电子期刊中，我们编发了CKO网站近期更新的一些精彩文章，包括金吾伦教授的文章“科技文化与制度创新”，我的一篇文章“学习型组织理论与实践发展述评”，VIP会员Kenlee的原创文章“对《七个习惯》中设身处地聆听的反思”，以及“CKO网站年终专稿（1）盘点2004·中国·学习型组织：行进在繁荣与泡沫的边缘”。另外，本期还包括一个曾引起广泛关注与激烈讨论的话题综述：“第五项修炼带给中国企业的是贡献、还是伤害？”。同时，我也希望大家能够关注，国际知名“学习型组织大师”迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）博士将于2004年1月16日首次莅临中国，参加由英国国际管理协会等单位主办、学习型组织研修中心协办的“中国首届行动学习论坛”，并亲自执教！我也应邀参加本次论坛，并发表简短的演讲，主题是“中国企业创建学习型组织的问题与对策”。期待大家的光临！
邱昭良
学习型组织研修中心
2004.12.31 于北京
文章精选
北大科学史与科学哲学 金吾伦
摘要：科学技术造成文化变迁，推动着人类文化的发展。本文试图从创新文化的价值、文化对科技的影响和制度创新三方面对创新问题进行了探讨，并提出了构建我国“国家创新体系”的基本法则。
关键字：科技文化、创新、创新文化、国家创新体系
一、创新文化的价值
二、文化影响科技
三、制度创新
注：本文发表于《北大科学史与科学哲学》2003年8月。金吾伦教授是中国社会科学院哲学所研究员、博士生导师，主要研究方向为科学哲学、科学技术与社会。
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学习型组织研修中心 邱昭良
1 学习型组织理论发展历程回顾
现在，组织学习(Organizational Learning)与学习型组织(Learning Organization)已经成为当今中外企业管理界最热门的话题之一。近十年以来，更是受到越来越多的重视。现在西方对组织学习的研究正方兴未艾。据粗略统计，近年来关于组织学习与学习型组织的文献呈直线增长态势。不仅有很多论文发表，而且出版了一批有影响的专著；不仅有理论探讨，而且有大量的实证分析与案例研究，并且出现了一些咨询公司专门辅助企业转变为学习型组织。
与理论界相呼应，大批优秀企业也纷纷表示了对学习型组织的兴趣，有的还积极推进组织学习或导入学习型组织辅导项目，如美国的福特汽车(Ford)、通用电气(General Electric)、摩托罗拉(Motorola)、康宁(Corning)、AT&T、联邦快递(Federal Express)；欧洲的塞恩斯钢铁(Sheerness Steel)、罗福(Rover)、ABB等，并取得了明显成效，初露锋芒。
实际上，学术界对组织学习的研究已经有了很长时间，并不是最近才开始的。纵观理论发展过程，笔者认为可以将其大致分为三个阶段：
(1) 萌芽期
最早关于组织学习的论述可追溯到本世纪五、六十年代。早期的研究主要集中在组织中的个人学习上，大都直接或间接地来自心理学或组织行为学的研究。代表人物有钱德勒(Chandler)、阿吉瑞斯(Chris Argyris)、萧恩(Schon)、马奇(March)、辛尔特(Cyert)等。
(2) 成长期
本世纪七、八十年代是组织学习研究缓慢发展的时期。
80年代末期，一些学者开始对传统的理论假设与关系提出了质疑，如莱维蒂(Levitt)和马奇(March)于1988年、休伯(Huber)于1991年分别发表文章，回顾了美欧主流研究学派，一些杂志如《组织科学(Organizational Science)》也出版特刊，或发表评论文章（Cohen & Sproul, 1991; Meindl, Stubbart, & Porac, 1994）。这些研究不仅拓展了组织学习的研究领域，突破了一些思想束缚，而且对组织学习过程也进行了一些探讨。
这一时期，研究重点也开始由早期重视组织中的个人学习转移到组织中个人学习与组织学习的连接上。如休伯和巴尼特(Barnett)分别于1991年、1994年对有关组织学习的文献进行了富有远见的综合，从不同角度丰富了人们对个人学习与组织学习界限的认识。休伯给学习下了定义，并提出了一种分阶段的学习过程模式，为用系统动力学研究组织学习奠定了基础，并起了巨大促进作用。其它重要研究还包括科恩(Cohen, 1991)、科内等(Corner, Kinicki & Keats, 1994)、哈里斯(Harris, 1994)以及费罗(Fiol, 1994)。科恩论述了心理学研究对于人们理解组织学习的作用，并着重讨论了“学习转移”（transfer of learning）过程和程序化记忆与陈述性记忆在转移中的作用。科内等人探讨了战略决策环境，建立了一种“多层次并行过程模式”，使个人学习与组织学习再次概念化：并行流动伴随着特定点的交换。而哈里斯则认为，无论是个人学习，还是集体学习、组织学习，都可以统一纳入公司文化框架中去。费罗探讨了有趣的“统一的多样化”（unified diversity）问题，她仔细研究了个人解释信息的过程以及人们在集体学习的环境中如何共处。
在组织学习研究的过程中，值得一提的是，一些学者注意到理论整合的重要性与可能性。如巴尼特比较了不同学派对组织学习的定义、概念和过程分析，认为各派的论述尽管各不相同，但各学派理论之间有很大的相似性，因而存在整合发展的可能性。他们的努力使人们开始注意理论间的整合和协调，以避免进一步走向分散。
(3) 兴盛期
1990年，麻省理工学院斯隆管理学院彼得?圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。这一巨著的出版如投下了一枚重型炸弹，激起了人们对组织学习与学习型组织研究的热潮。在此之后，不仅大批学者陆续加入对组织学习的研究行列，而且成立了专门的研究机构，更有一些企业管理者敢于大胆尝试，并取得了良好效果。实践的需要与参与大大促进了对组织学习的研究，使其扶摇直上，一跃而成为当今最热闹的研究领域之一。
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CKO网站年终专稿（1）盘点2004·中国·学习型组织：行进在繁荣与泡沫的边缘 [TOP]
学习型组织研修中心 邱昭良
从全球范围来看，学习型组织在中国发展最为迅猛：学习型组织理论于90年代中期前后传入中国，最初只是少量研究者与爱好者在推动，少数先锋企业进行了探索性试验；2001年5月18日，江泽民主席在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召；其后，全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了一批有特色、有影响力的典型实践，如莱钢、江淮汽车等；近两年来，学习型组织在中国受到了来自政府、企业、研究机构和行业协会组织等的广泛关注，相关精神也被写入党的十六大报告、中央人才工作会议决议等文件；2003年底由去全国总工会、中央文明办等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工” 活动（简称“创争”活动），使学习型组织在中国面临又一次大发展的契机。
因此，2004年学习型组织在中国可谓“大红大紫”、“好一派繁荣景象”：目前，全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”、“学习型政府机关”、“学习型政党”……等，一时间颇有“乱花渐欲迷人眼”的繁荣景象。
? 创争活动：奏响学习型组织的最强音
? 对“创争”活动的争论
? 学习型组织在中国开始“泛虚”？
2004年，学习型组织在中国似乎正处于这样一个“分水岭”，行进在繁荣与泡沫的边缘。
展望2005年，学习型组织在中国到底将沿着哪条曲线发展？我们期盼着。
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实践动态
中国首届“行动学习”论坛（2005.1.15-16·深圳） [TOP]
学习型组织研修中心
“学习型组织大师”迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）博士首次莅临中国，亲自执教！
行动学习是个人和组织成功的有效途径。我们创立并遵守的使命是不断追求并努力为企业/经理人及行政官员提供创新、灵活及与实际工作关联密切的行动学习（Action Learning），我坚信，我们必将走入一个行动学习的时代。
——“行动学习之父”、英国国际管理协会创始人 睿文（Revans）博士
主办机构：
★ 英国国际管理协会 ★ 美国乔治?华盛顿大学 ★ 美国睿文大学
★ 美国林肯大学 ★ 美国行动学习学院 ★ 美国国际学习联合会
★ 中山大学中国管理研究中心
承办机构：★ 中国（深圳）教育企业股份有限公司培训中心
协办机构：★ 学习型组织研修中心
媒体支持：★《深圳商报》 ★《南方都市报》 ★《民营企业经营报》
★ 世界华文期刊传媒中心 ★《职业设计》杂志社
★《中国教育改革》杂志社 ★《中外比较教育》杂志社
★《教育经济管理》杂志社 ★ 搜狐
★ 中国人力资源开发网 ★ CKO网（学习型组织研究中心）
★ 全民学习网 ★ 中国培训咨询热线
一、演讲主题和时间安排：
企业的文化根基—儒家哲学对现代管理的贡献 黎红雷教授 中文
05年1月15日
9：00--12：00
12：00 — 13：30 为自助午餐及交流时间。
企业创新与变革管理 Dr.Antony Hii 许.安东尼教授 中文
05年1月15日
13：30-16：00
企业关系管理的方与圆 丁远峙老师中文
05年1月15日16：00-17：30
18：30 — 22：00 为自助晚餐及交流时间；安排参会贵宾与演讲嘉宾共进晚餐、合影。
学习型组织的创立途径与行动学习法的运用
Dr.Michael Marquardt麦克.马奎特教授 中英文
05年1月16日9：00-12：00
12：00 — 13：30为自助午餐及交流时间。
中国企业创建学习型组织的问题与对策 邱昭良博士 中文
05年1月16日 16：30-17：30
现场问答 上述专家 中英文
1月16日17：30-18：30
19：30 — 22：30 为自助酒会及交流时间；安排参会贵宾与演讲嘉宾共进晚餐、合影。
二、论坛背景：
布赖顿大学商学院巴勒姆院长说：行动学习对个人和组织所产生的“认知的飞跃”是其他任何类型的学习过程所不能给予的。
在美国五角大楼：用行动学习小组的方式来完善情报人员应对突发事件中的危机管理，及组织间的协同配合和信息分享；
在欧洲：比利时布鲁塞尔的金融界、企业界不同组织间的高级经理用行动学习法来解决欧共体大家族内各成员国企业文化的交流与沟通；
在500强中：300余家世界500强机构是英国国际管理协会的行动学习企业会员，GE总裁杰克.韦尔奇说：“通用电器(GE)向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。没有引入行动学习前，通用电器的国际性业务占18%，实施行动学习后，这个数字是40%，并且很快要达到50%。”
在中国：国家行政管理学院广泛应用行动学习进行公务员和教师的培训。在甘肃省首次成功运用行动学习法，从政策制定到专业技术支持等几个层面，协助当地解决了“中小企业发展”、“人力资源开发及城市规划”、“环境保护”等一系列问题。
国家行政学院副院长陈伟兰说：“行动学习中所说的学习是全面的、具有发展意义的 …… ”。
此次在中国范围内举办首届“行动学习论坛”，旨在将行动学习先进的方法和理念在中国更大范围内的推广和应用。此次论坛的举办必将对中国的组织和个人对行动学习法的应用产生积极的、深远的影响，而且具有不同寻常的意义。我们诚挚地邀请社会各界踊跃报名、积极参与，与国际大师面对面的沟通交流。
三、论坛主讲嘉宾：
Dr. Michael Marquardt 麦克.马奎特博士 国际知名“学习型组织大师”，英国国际管理协会荣誉会员、国际学术顾问。著名的乔治·华盛顿大学人力资源课程开发和海外课程总裁。美国国际行动学习联合会和国际学习联合组织主席、行动学习学院院长。俄罗斯、印度尼西亚、沙特阿拉伯、牙买加、科威特等国家的政府发展顾问。在领导力、学习型组织、企业改变和行动学习等领域著有16本专著和50份国际期刊文献，《创建学习型组织5要素》荣获美国ASTD年度最佳图书奖。
Dr. Antony Hii 许.安东尼博士 国际著名人力资源管理专家，英国国际管理协会连同美国睿文大学教育总监、美国著名的乔治.华盛顿大学人力资源管理学博士。马来西亚、马尔代夫、新加坡等国家发展顾问。美国人力资源发展教育学会、美国行动学习国际联合会、英国工程师协会、新加坡管理学院、马来西亚管理学院联合会等管理协会会员。相继任马来西亚第一工学院首席执行官、人文学院院长等，在企业训练界拥有超过15年的权威经验。
黎红雷教授：中山大学哲学博士、美夏威夷大学比较管理哲学博士后，现任中山大学哲学系系主任、博士生导师、中山大学中外管理研究中心主任，兼国际中国管理哲学学会秘书长。其代表作有专著《人类管理之道》和《儒家管理哲学》，论文"人性假设与人类社会的管理之道"等。其治学方法是："立乎其大，上下通达"。讲授"中国哲学史"、"《中庸精读》"、"儒家管理哲学"等课程。
丁远峙老师：《方与圆》系列丛书作者，连续3年被评为中国最佳畅销书作者，风靡港、澳、台及韩国，发行量过500万册。专著于企业文化、心灵激励和人生成长领域研究的演讲大师。现为数家公司的常务董事及顾问。受北京大学、中山大学、深圳大学、深圳企业家协会、广东省保险协会、盐田港、联想集团等机构的邀请举行过讲座，并在电视台、电台举办长期讲座，感染了千百万人。
邱昭良博士：南开大学企业管理博士、学习型组织研修中心创始人，北京学而管理咨询有限公司总裁，师从全国人大常务委员会副委员长、国家自然科学基金管理科学部主任成思危教授，南开大学国际商学院院长李维安教授；曾任联想集团高级经理和某咨询公司事业合伙人，是国内最早从事学习型组织与知识管理研究与实践的专业人士之一；曾为联想集团、中联鲁南水泥、创维集团、北京市工商局等数十家客户提供学习型组织、知识管理、信息化建设、流程优化等方面的培训与咨询服务。著有《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》、《企业信息化的真谛》，策划、翻译、审校“学习型组织实战”系列丛书，译著包括《创建学习型组织五要素》、《学习型组织行动纲领》、《系统思考》等，并在专业报刊杂志上发表相关论文30多篇。
四、证书：
美国行动学习学院连同国际学习联合会颁发《学习型组织》专题课程研修证书（由Dr. Michael Marquardt 麦克.马奎特博士亲自签发），课程可累计学分,并被多家知名大学所认可。
五、附加价值：
★ 免费赠送研修班学员通讯录，拓展人脉、把握商机 ★ 免费赠送本次论坛光碟。
六、参会指南：
1、参加对象：全国各地企业界、学术界的专业人士、权威人士、政府要员等。
2、参加费用：（包括会务费、资料费、1月15日和16日中午和晚上的自助餐费）；
A、代表参会：人民币2680 元/人。
B、贵宾参会：人民币5680元/人。
尊享待遇： ★ 以贵宾身份参会，佩带红色ＶＩＰ胸卡，安排在贵宾席就坐 ★ 参加“演讲嘉宾宴会”★ 安排与演讲嘉宾会晤，合影 ★ 得到全套会议资料
3、论坛地址：深圳格兰德大酒店
会务地址：中国（深圳）教育培训中心（深圳市福田区振华路深纺大厦C座6楼）
4、联系电话：010-64951920 传 真：010－84613660
联 系 人：崔小姐 电子邮件：webmaster@cko.com.cn
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精彩言论
【探询反思】Kenlee：对《七个习惯》中设身处地聆听的反思 [TOP]
作者：kenlee_sz 学习型组织论坛行动科学版版主
这是我在学习“行动科学”时所写的一篇文章。
发表这篇文章是希望能够引起大家共同反思与讨论 ：）
同时也希望能引起大家对“心智模式”修炼的兴趣。
我认为心智模式的修炼对于组织学习来说是必不可少的基础，否则会掉入讲一套做一套的误区当中。
也就是说，你所信奉的东西和你实际上的行动之间存在重大的割裂，而你却对此毫不知情。
《七个习惯》书中在讲述设身处地的沟通原则的时候柯维讲述了这么一段对话。
人们总是依本身的经验来解释别人的行为，把自己的眼镜强加在别人身上，却又怪罪他人“不了解我”
有位父亲曾经抱怨：“真搞不懂我那宝贝儿子，他从来不肯听我说话”
我问：“你是说，因为孩子不肯听你说话，所以你不了解他？”
“对啊”
我再次强调，他依然不觉得自己有何不对。我只好明说：“难道要了解一个人，不是你'听'他'说'，而是他听你说？”
他愣了一下，好一会儿才恍然大悟：“噢，没错！可是，我是过来人，很了解他的状况。唯一叫人想不透的，就是他为什么不听老爸的话。”
这位父亲确实完全不明白儿子的心事，他只用自己的观点去揣度旁人的世界，无怪乎打不进别人的心。事实上大部分人都是如此自以为是。
在这一段中柯维所讲的道理我认为没错，是这样的。
不过奇怪的是，就在这个对话中柯维自己也同样犯着他所指出的问题。我分析一下：
那位父亲认为儿子应该听他的话，因为他认为自己是过来人，他是对的，但是儿子却不听他的。
有趣的是同样的结构存在于柯维与这位父亲的对话中。
柯维认为父亲的做法是无效的，因为柯维是过来人，柯维知道该如何做，但是那个父亲却不听柯维的。
柯维主张去聆听孩童，却没有在当时当下去聆听那位父亲。他没有去聆听那位父亲的感受，而只是认为父亲没有聆听孩童是他的不对。
柯维在并不很了解那位父亲的处境的情况下，却根据自己的经验和眼镜去认定那位父亲所经历的就是柯维所认为的情况。
这正是柯维自己所讲的“人们总是依本身的经验来解释别人的行为，把自己的眼镜强加在别人身上”。
这样看来柯维正在做一些他自己所批评的事情。我认为柯维本人绝对不是有意这样做的，也就是说他不知道他自己的实际行动和他所宣讲的那一套信奉的东西有着重大的割裂。
这是我所看到的，我讲得够清楚吗？ 大家一起来反思吧！
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KMCenter 高建华
学GE，杰克·韦尔奇来（中国），大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克·韦尔奇在一起做了很多年，做杰克·韦尔奇的顾问18年，因此实际上对杰克·韦尔奇非常了解。所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克·韦尔奇学习什么。遗憾的是，直到今天，我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这件事情。
【阅读全文】
第五项修炼带给中国企业的是贡献、还是伤害？ [TOP]
以下是中国管理传播网bbs中的古董先生和邱昭良博士之间的一次对话，转贴在此，供大家参考。大家有什么看法，欢迎踊跃发言。
第五项修炼带给中国企业的是贡献、还是伤害？ (http://manage.org.cn/bbs/dispbbs.asp?boardid=17&id=49082)
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-- 作者：古董
-- 发布时间：2004-11-26 13:52:00
-- 第五项修炼带给中国企业的是贡献、还是伤害？
在邱博士的“我们是否需要另一个宗教？”的帖子里，我说“也许，第五项修炼或学习型组织之类的东西，带给现在中国企业管理的并不是贡献、而是伤害”。邱博士认为”因为学习型组织并不是完全否定基础管理，并不是否定效率“，所以，学习型组织不是一种伤害。我这里另开一贴，详细说点我个人的看法。
先说个共识或叫命题吧：现代企业管理历史，就一部效率竞争的历史。不知邱博士是否认同这个命题？从泰勒时代开始，企业依靠垄断或获取资源的竞争，就已经逐渐的消失了，在几乎透明和同质的市场环境下，在机器设备一样、人员一样的状况下，谁更有效率，谁就是市场的胜利者。泰勒很兴奋的发现了“效率”的来源，他以为自己的发现是个终点，但事实上，他的发现仅仅是个起点，因为比标准化的科学管理更有效率的做法，是发现人性的弱点和优点，并限制弱点激励优点-----这算是一个简短的历史回顾吧。
我之所以说“圣吉是对于泰勒的背叛”，是因为越是遵循泰勒的科学管理，越是束缚人的创造性。不可否认的是，“创造性”对于标准化确实是一种破坏，就象中国使用“劳动模范”激励，其实是在破坏效率一样。但圣吉为什么大力提倡这种摆脱标准化束缚的“创造性”哪？原因只有一个，那就是因为市场变了，大批量、通用型的产品，已经不能满足个性化客户的需求。这个意思反过来说，就是：企业究竟怎样做，才能满足越来越细分的市场和客户？“创新”无疑是最正确的理念，在这样的理念下，如何激励员工本人的创造性，就成了一个重要的问题，其实，圣吉并非是“单枪匹马”，事实上，彼得斯、科特等人，都比圣吉要走的远。走的最远的，其实是一个德国人，他的名字忘了，写的书是《个体的崛起》，在他眼里，“组织”一无是处，最好的方法就是不要那种有边界的组织、全面解放个性。
但中国的情况哪？事实上，中国人是最不讲效率的，甚至不知道效率为何物。这里有个误解是，没有效率不等于就无法实现目标，中国人可以修建起万里长城，但却是没有效率的，因为他使用的“人海战术”。就今天来说，没有效率只意味着死亡，原因是这里面多了个“第三者”，即“竞争”。通俗的说，你自己跟自己玩，不讲成本、不讲时间，结果总有一天会实现。但是，一旦出现了竞争者，没有效率就成了死亡的通行证。
改革开放的早期，之所以感受不到“效率”的压力，是因为市场竞争的不够充分，一个批文、一个资源垄断，都可以获得巨大的经济效益，自然没人看的起需要费力挖掘的“效率”。但现在，则渐渐的变了，垄断的组织不会有效率，但现在垄断渐渐的没了，老板们开始感受到了效率的压力，但他们遭遇到了一个问题，那就是：效率来自哪里？事实上，中国没有竞争的传统、没有效率的传统，自然不知道效率来自哪里。
这种遭遇或困惑，在珠三角和长三角表现得最为明显，一个企业拥有的10%的利润，仔细一看，才发现这10%利润，其实是来自员工的低工资，干脆点说吧，是将剥削工人的钱当做了利润。这种情况，其实是通过“民工荒”表现出来的，民工们不满足现在的低工资，但老板们发现，根本不能提高工资，因为加民工10%的工资，就意味着企业没有利润、发生亏损，于是，劳资矛盾开始暴发了。这个问题的本质，其实是在考问老板：你除了剥削员工或是依赖低工资获取利润来，是否还知道其它的通过效率获取利润的方法？
不可否认的是，职业化、专业化、流程化是现代工业社会的基石。它的真实意义，是标志着个人的随意性必须被纳入到一种制度规范中。就今天来说，无论西方管理理论多么令人眼花缭乱，其基础总是围绕着这“三化”而进行。戴尔和联想同岁，都是20年的历史，但戴尔的销售额却是联想的10倍多，原因很简单，戴尔很轻易的就在组织结构流程中，发现了未来利润区域，并挖了一个“利润池”，但联想却笨拙的依旧面向市场打价格战，“流程”很轻易的就战胜了“非流程”。
有一个被忽视的问题是：今天的中国，依旧是处在农业文明向工业文明的转型过程中，九亿农民这个事实被忽略了。从“农民”到“工人”的转变，是一种深刻的职业化过程。你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度，而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。事实上，西方企业职业化的过程，是一个漫长的过程，韦伯所说的新教徒的职业精神，仅仅是一种理论性的解释，真正使一个“农民”成为“职业工人”的人，是泰勒的科学效率的长期训练。
问题不仅仅出在农民身份的员工身上，也同时出现在所谓的知识分子身上，他们没有基本的分工和身份意识，总是不恰当的发生职业或岗位错位，记得华为一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的职业工作。但不可思议的是，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当做关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。必须知道的一个基本管理原则是：当每一个岗位或职务责任，都被有效的承担起来，那么，企业的效率和效益就会应声而出。期待这样美好的结果出现的基础，就是专注的职业分工意识。
事实上，中国历史传统上，一直缺少基本的分工意识，各种身份和职业没有基本的区别。所谓的专职的“职业政治家、职业企业家”等等职业化的群体队伍，一直没有出现过，其实这个原因很简单，因为中国传统上对于“人”的分类，不是基于职业的、而是基于品德的，即不是按照职业职能来区分、而是按照“君子与小人”来划分，凡达到“君子”素质或境界者，干什么都是一流，而凡是“小人者”，即使专业技能在突出，可依旧是不耻的小人。这样的“品德划分法”，给今天的中国企业管理带来的灾难，是不言而喻的。
在中国传统文化和历史进程中，从不缺少“摆脱惯性、系统思考”等等第五项修炼所倡导的精神，“举一反三、大局观”等等说法，都是非常经典的中国传统管理用语。事实上，中国的传统管理，一直强调每一个人都全局性的思考问题，任何只考虑自己的岗位的事情做法，都会被冠以“自扫门前雪”的自私自利-----这样一种情景，与今天西方企业管理所倡导的“不仅仅面向个人岗位绩效、而是需要面向组织目标”的提法，非常的相似，却结局却是全然不同。对于西方企业来说，这种倡导成为了组织流程绩效的来源，但对于中国企业来说，出现的却是责任的空白和丢失。
问题出在了企业组织的基础管理上，试图让摩天大厦变得更时尚、更流行的方法，不是抛弃或改变它的基础；而一个土建小屋的基础，也盖不出一个摩天大厦。实际上，在中国，最流行的管理书籍，总是《没有任何借口》、《第五项修炼》等等倾向于修养修炼励志一类；最容易接受和理解的理论，总是“权变”一类的因地制宜的方法。这也造成了中国企业管理的一种错觉，即风水轮流转，西方企业管理开始向中国传统管理靠拢。这不但是错误的解读了西方管理，而且是一种危险的错觉，因为这意味着中国企业管理，将在原始的人性品德以及蔑视组织规律的随意性道路上，越走越远。（完了，就这些了）
-- 作者：邱昭良
-- 发布时间：2004-11-29 21:27:00
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QUOTE
以下是引用古董在2004-11-26 13:52:00的发言：
现代企业管理历史，就一部效率竞争的历史。
对于古董先生第一个假设，我不认同。其实你所称的这个命题只是自工业革命以来泰勒等少数管理学者追求的目标，因为当时社会生产力低下，物质财富不丰富，而工业革命释放了生产力，使得企业只要提高效率就能赚取更多的利润，因此，效率成为人们追逐的目标，也似乎成为管理的目标。这只是一个阶段的假象。
如果真的要追溯“管理”的目标，我个人认为应该是很难的，因为人们的需求不一样。上面已经讲过了，在工业革命以后科学管理时代，管理的目标是提高效率；然而，在西方国家社会经济、物质财富已经高度发达的今天，人们似乎更加注重可持续发展，因此，很多组织的“管理”目标又开始朝向可持续发展。这在某种程度上也是彼得·圣吉的理论获得人们认同的社会经济基础。
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以下是引用古董在2004-11-26 13:52:00的发言：
“创造性”对于标准化确实是一种破坏，就象中国使用“劳动模范”激励，其实是在破坏效率一样
“创造性”也不一定是对“标准化”的破坏。我并不愿意和你抬杠，只不过我对企业管理所持的是一种系统化的、生态化的观点，我相信复杂性科学，因此，我不认为我们可以轻易地得出绝对性的结论。可以有一般性的规律，凡是结论性的推论其实都是有前提和适用条件的，在必要的时候（例如明确的情境下）是必要的，但如果一般性而论，就不能这么武断。
为了表示我这个观点，我可以举一些例子。例如，“创造性”是对过去“惯例”和“规则”的修正，其目的也许是为了更好地主张和维护过去规则试图达到的目的，这可以说是一种“破坏”吗？当然，这取决于你对“破坏”的定义，你并没有给出。再如，我并不认为中国使用“劳动模范”激励就会破坏效率。恰恰相反，有些劳模是很好的创新典范，他们有很多发明、创造、革新，他们的存在对于其他人是一种激励，可以更好地提高效率、鼓励创新。不知古董先生是否同意？
和上述原因一样，我不认同你的结论“圣吉是对泰勒的背叛”。
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以下是引用古董在2004-11-26 13:52:00的发言：
但中国的情况哪？事实上，中国人是最不讲效率的，甚至不知道效率为何物。
对于你这么绝对的论断，我很难认同。事实上，要讲“中国人”就是一个很宽泛的称谓，到底是今天的中国人，还是古代的中国人？是今天的某一部分中国人，还是全部中国人？等等。因此，您得出这么武断而绝对的论断，我确实非常吃惊。就我个人的理解而言，我认为很多中国人都“知道”效率，都在“讲”效率。从古至今似乎都是如此。例如，荀子所称的“君子”，就是要善于利用工具提高效率；古代所称的“上君”就是要善于发挥人的智慧……等等。这样的例证很多，而您并没有给出您的论证，却得出这样的结论，我只能非常困惑。
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以下是引用古董在2004-11-26 13:52:00的发言：
戴尔和联想同岁，都是20年的历史，但戴尔的销售额却是联想的10倍多，原因很简单，戴尔很轻易的就在组织结构流程中，发现了未来利润区域，并挖了一个“利润池”，但联想却笨拙的依旧面向市场打价格战，“流程”很轻易的就战胜了“非流程”。
戴尔与联想同岁，但戴尔的销售额却是联想的10倍多。这是事实，但我和您的看法不同，我并不认为“原因很简单”。事实上，做这种对比根本没有任何价值，因为二者的环境完全不同。而且基于我个人四年多联想工作经历的经验来看，我并不认为联想如您所说的那样，“笨拙的依旧面向市场打价格战”。
您其他几点分析，我没有看出是否支持您的论断“第五项修炼带给中国企业的是贡献、还是伤害”。
其实，数我冒昧，我讲的不客气一些，您这个命题本身也是宽泛的，因为“中国企业”也是多种多样的，本身不太好得出结论。
以上观点，供您参考。望指正。
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经验心得
博瑞管理沙龙
领导活动是自古就有的现象，而把领导活动作为研究对象的领导科学却是在人类社会发展到一定阶段的产物。将领导作为一门科学来研究，是20世纪的突出成就，20世纪是“领导工作成为一门科学”的时代。而随着21世纪的到来，世界经济的发展变化呈现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。全球化时代和知识时代的来临与组织创新是相伴而生的。新型组织的出现为领导者提出了新的挑战。如何领导未来的组织，已成为领导学的崭新课题。
新型组织的领导有以下几个特点：
1.领导权威意识的淡化.....
2.团队的领导.....
艾德加.H.斯克因在《领导与组织文化》中提出未来的领导者必须具备下列更多的品质：(1)非凡的理解和洞察世界和他们自身的能力。(2)非凡的动力(这种非凡的动力使他们能够经受得住学习和改革所带来的不可避免的痛苦)。(3)情绪上的力量(当学习和改革越来越变成一种生活方式时，这种情绪上力量可以消除自己其他人的焦虑)。(4)影响他人并引发他们参与的意愿和能力(因为对领导者来说，任务将变得更复杂，信息将要在更广泛的范围内分发，以至于领导者将不得不依靠下属来解决问题)。(5)根据员工们的知识和技能来与他们共享权力和控制的意愿和能力(更确切地说，就是允许和鼓励领导在整个组织内的各个地方成长)。
总之，新型组织需要一种新型领导。这种领导不提供轻而易举的答案，相反，他帮助人们加强其自身的适应能力。新型领导的焦点是行动而不是人。新型领导与现实同步，并且帮助人们应付现实所提出的挑战。新型领导者具有新的思想形式。他们懂得实施领导，以及在适当的时候做出创造性和建设性的干预的必要性。
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中国远程教育资讯 张明辉（台湾）
营造“学习型学校”，是当前国内外学校教育改革的重点之一。“学习型学校”与“学习型组织”有着理念上的密切关系。目前“学习型组织”是企业发展的趋势，能否将学习型组织理论用于教育组织或学校组织，是教育学者及实务工作者所关心的问题。
美国多所学校已将学习型组织理论用于学校的管理及课程的规划，效果显著。然而，教育系统内的改革，仍然面临很多困难，如何成功营造学习型学校？首先要了解“学习型学校”的特征。
“学习型学校”的特征
英国教育学者Southworth于1994年发表一篇名为“学习型学校”（The Learning School）的论文，他指出“学习型学校”应具备下列特征:
重视学生的学习活动；
教师应该不断学习；
鼓励教师和其他同事合作或相互学习；
学校是学习系统的组织；
学校领导者是学习的领导者。
依据以上观点，具体引申如下:
学生的学习
学校功能的强弱和教学品质的好坏，主要看学校是否能够不断重视学生的学习活动，而教师也应思考如何让学生不断地学习和成长，以及教学活动能否有助于学生的学习等。再者，教师应思考如何培养学生解决问题的能力，以及小组协作学习的方式，并把这些问题设计在教学活动中，让学生的学习更具有创意，增强学习的效果。
教师的学习
教师除个人进修之外，应创造机会，不断加强自身教学技能的学习。教师根据实际教学活动所获得的反馈，不断推敲与改进教学技巧和教学效果，则会促进自身以及专业的学习。
教职员工的相互学习
据有关研究表明: 教师应摒弃传统的教学活动方式，采取小组合作教学的模式。 另一项研究也表明，教职员工只有一起合作学习，才能塑造出优良的教学文化，否则学校教学很难成功。
整体学校组织的学习
Shipman 1990年在关于学校经营和学校组织发展的研究中指出，学校传统的垂直传递信息的组织沟通方式应转变为师生、教职员工、家长和上级教育行政机关的“循环交流”系统，加强学校组织成员之间的互动和学习，这对于学校组织文化的发展、整合与革新，具有相当大的影响力，在一定程度上推动了学校组织的进步。
学校领导者的学习
学校领导者的素质和“学习型学校”的实际成效有关，另外，领导者的行为对于教师和其它职工的成长，也是一种示范的学习模式，假如学校领导者和资深的员工重视学生的学习，也会帮助其他同事重视学生的学习。同样，如果他们重视同事的专业学习，学校就容易形成不断学习的气氛。
营造学习型学校
随着校园民主化趋势和教师法等相关法规的公布，中小学校近年发生了较为显著的变革。学习型组织的理念及其作法已在一定程度上得到推行，但其在教育组织的应用中仍受到限制。如何尝试将学习型组织的理念应用于国内的中小学校？可从四个层面考虑:
1. 学校行政层面
2. 学校教学层面
3. 学校与社区关系层面
4. 教育行政机关的配合层面
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