学习型组织研修中心　2004-10-28

学习型组织研修中心专家团队
向您介绍学习型组织理论发展的最新成果
与您分享学习型组织的实践经验与推动心得

当前，“创建学习型组织”的活动正如火如荼般地在神州大地开展，各类企事业单位、科研院所、政府公务机构都纷纷开始迈上创建之路。然而，创建学习型组织作为一项系统工程，不象财务管理、生产管理等单一职能存在较为固定的模式、内容与操作规范。同时，作为一门年轻的交叉学科，其无论在理论研究还是实践应用方面，都还处于不断发展之中。因此，致力于创建学习型组织的机构和推动学习型组织发展的人士，需要及时了解学习型组织在理论研究与实践应用方面的最近进展，以便厘清思路、激荡思维、启迪智慧。

为了促进学习型组织在中国的健康发展，兹定于2004年11月13－14日在北京举办“首届学习型组织理论前沿与应用趋势研讨会”。

学习型组织研修中心始创于1998年，以致力于推动学习型组织在中国的研究与实践为宗旨，长期以来一直努力推动东西方（尤其是大中华地区）在学习型组织理论研究与最佳实践方面的交流、融合，现已发展成为最有活力的中文学习型组织实践社群，汇聚了两岸三地多名学习型组织资深人士。

我们荣幸地邀请到学习型组织研修中心两岸三地七位知名学者、资深实践者（金吾伦、董小英、邱昭良、刘兆岩、陈颖坚、庄志忠、洪宗教），向您介绍学习型组织理论发展的最新成果，与您分享学习型组织的实践经验与推动心得。同时，您还可以与来自全国各地的志同道合者共同交流、切磋创建学习型组织的相关话题，学习新的技巧与方法。

金秋十月的北京，秋高气爽，风清云淡，我们在这里期待着您的光临！

时间：2004.11.13－11.14
地点：北京园山大酒店
北京西城区裕民路2号（中国科技馆西北侧）>> 查看场地详细信息 >>

主办单位：学习型组织研修中心

北京学而管理咨询有限公司

台湾羽白国际顾问公司

协办单位：香港博念组织学习顾问公司

河北万方中天企业管理咨询有限公司

北京中创智业管理顾问公司

北京雨丽荷文化交流中心

在线教育资讯网

研讨会日程：

11月13日 全天报到
晚
19:00-21:00 学习型组织研修中心专题会员沙龙——“世界咖啡座”（world cafe）深度汇谈

* 参加研讨会的免费，其他会员100元/人

11月14日 上午

08:00-09:00 学习型组织理论发展脉络与最新趋势

主讲人：邱昭良

南开大学博士研究生、学习型组织研修中心创始人

北京学而管理咨询有限公司总裁

09:00-10:00 从复杂性理论看学习型组织

主讲人：金吾伦

中国社会科学院哲学研究所 教授、博士生导师

学习型组织研修中心专家顾问

10:00-10:30 茶歇/自由交流

10:30-12:30 知识管理的理论与中国实践 [A]

主讲人：董小英

北京大学光华管理学院 教授、博士生导师

知名知识管理专家，学习型组织研修中心专家顾问

10:30-12:30 行动科学与组织变革：学习型组织的发展与实践 [B]

主讲人：陈颖坚

香港博念组织学习顾问公司总经理

知名组织学习咨询顾问，学习型组织研修中心专家顾问

12:30-13:30 午餐

11月14日 下午

13:30-15:30 学习型组织实践应用热点—行动学习、情景规划与实践社团 [A]

主讲人：邱昭良

13:30-15:30 学习型组织在质量管理、产品开发管理方面的应用 [B]

主讲人：刘兆岩

台湾羽白国际顾问公司总经理

知名学习型组织专家，学习型组织研修中心专家顾问

15:30-16:00 茶歇/自由交流

16:00-18:00 学习型组织在营销管理方面的应用 [A]

主讲人：洪宗教

台湾羽白国际顾问公司资深团队引导师

16:00-18:00 以读书会推动组织学习的实务心得 [B]

主讲人：庄志忠

台湾羽白国际顾问公司组织学习资深顾问

18:00-19:00 集体反思：学习型组织实践者论坛

嘉宾：邱昭良、刘兆岩、陈颖坚、庄志忠、洪宗教

费用：1000元/人（含午餐、资料费），食宿自理

学习型组织研修中心会员800元/人

【付款方式】
支票、汇款、现金（请将汇款凭证传真至010-84621078，以便及时确认到款，发票于会场领取）
账　　号：1781235310001
开 户 行：招商银行小关支行
户　　名：北京雨丽荷文化交流中心
名额有限，报名从速

联系方式：

电话：010-84622103 崔小姐

010-84626868 裴培

传真：010-84613660 ，84621078

电子邮件：cuiling@cko.com.cn
下载邀请函（含报名表）
在线报名
（请注明是否需要住宿、住宿要求，是否参加会员沙龙，是否需要代定回程车票以及其他特殊要求）

中新浙江网10月21日电 有人说中国企业前些年的“好日子”快过到头了，在去年“非典”冲击之后，今年又在面临经济降温着陆、信贷紧缩、能源短缺，以及海外大量反倾销诉讼、知识产权压榨与纠纷等来自各种外部因素的困扰。而预计明年，在以上因素可能进一步显化乃至加剧的同时，各行业的入世保护期也将相继到限……确实，单靠升温乃至过热的市场拉动，单靠全球对我们迅速成长的疏忽，单靠我们低成本劳动力的优势，已经越来越难以保持我们中国企业的进一步成长。中国企业越来越依靠自身内部的竞争力，而不是靠“牛市”环境实现成长的时代已经到来！

　　那么，在越来越严峻的形势面前，中国企业如何保持对多变环境的敏锐反应与学习能力？如何通过团队活力而不是个人打拼，使得自己可持续发展的能力得到脱胎换骨的提高？中国企业的“后‘世界工厂’之路”在哪里？很显然，切实打造中国的学习型企业，切实打造中国的团队竞争力，已经迫在眉睫！

　　为此，经过《中外管理》杂志长期不懈的努力与诚意，以及凭借《中外管理》杂志及“中外管理官产学恳谈会”在我国企业界业已形成的巨大影响力，享誉全球的组织管理大师彼得.圣吉(Peter M. Senge)博士，将于2004年11月初专程由美国来华参加由《中外管理》杂志社主办、北京荟慧友文化传播有限公司承办的“第13届中外管理官产学恳谈会”，并将于11月7日在北京钓鱼台国宾馆芳菲苑大宴会厅为与会企业家作主题演讲。

　　在本次恳谈会上，与会企业家不仅将有幸亲耳聆听世界级组织管理大师彼得.圣吉的最新管理思想与全球企业管理的最新动向，而且将有机会与彼得.圣吉近距离面对面地就如何打造团队竞争力、如何切实操作学习型组织的组建等国内企业界普遍关心的实际管理问题与难题，作充分而深入的双向互动交流。

　　此外，本次会议还将积极运作彼得.圣吉当天走进中央电视台《对话》节目演播室，与演播室内的官产学各界嘉宾畅谈企业管理心得。

　　享誉全球的著名管理大师彼得.圣吉(Peter M. Senge)

　　彼得.圣吉博士，是享誉全球的新一代管理大师，现为美国著名学府麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology，MIT)的资深教授、该学院“组织学与变革”团队成员、全球“组织学习学会”(Society for Organizational Learning，SoL)的创始人与主席。多年来，圣吉博士致力于推动“学习型组织”的理念与实践，为该学院组织学习中心主持人、波士顿创新顾问公司创办人之一，是“学习型组织理论”的鼻祖，被公认为20世纪对商业战略影响最大的伟人之一。

　　其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》(The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization)1990年出版即轰动全球，并于1997年被《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)评为20年来最具影响力的五本管理巨著之一，以及1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)，同年圣吉博士被美国《商业周刊》评为当代最杰出的新管理大师之一。

　　彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学(Stanford University)获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特(Jay Forrester)教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆任教，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，他透彻领悟了导师深奥理论的要义，但他却致力于使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的“学习型组织”理论。

　　彼得.圣吉于1990年出版了他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首。同时他在麻省理工学院建立了“学习型组织化学习中心”开展对企业的辅导、咨询。许多企业争相向他咨询，其中美国电报电话公司、摩托罗拉、福特汽车、壳牌石油、杜邦化工等跨国大企业，还纷纷解囊资助他的研究。他的著作在短短的几年中，被译成30种文字，在世界范围内刮起了一阵阵“学习”风潮。1994年为了使“学习型组织——五项修炼”的管理方法更易于操作和推广，他又和志趣相投的伙伴总结编著了《第五项修炼——实践篇》，把在企业中组织五项修炼的操作方法、工具、程序的案例发表，促进了企业“学习型组织”活动的开展。最近，他又与合作伙伴推出了《第五项修炼——寓言篇》，以寓言故事的生动形式深入浅出地阐述了系统思考与组织学习的构建。

　　彼得.圣吉与“学习型组织”

　　彼得.圣吉认为：学习本是人的天性，人的绝大多数行为、知识和能力，并非天生的本能，而是后天学习得来的。在社会还处于贫困落后的情况下，人们追求的主要是物质性的财富，工作是获得财富的手段，因而工作观是工具性的。但现在，随着社会的发展，人们开始变得富足起来，人们就开始追求精神层面的满足。要充实和发展自己，实现自身价值，就要通过不断的学习来获取知识和动力。于是学习被提高到与生命的意义相联系的高度上来，学习成了生活中至关重要的因素。

　　在圣吉之前的管理学者大都是用西方传统的片断思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能管理。圣吉突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。由于引入了全新的方法，彼得.圣吉不再是“头痛医头，脚痛医脚”地观察企业的问题，而是直逼本源，试图通过一套修炼办法提升企业的“群体智力”。

　　彼得.圣吉认为：企业要适应市场复杂多变的形势，只有加强学习能力，提高自身素质。未来真正出色的企业将是能使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是“学习型组织”企业。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。

　　学习型组织——五项修炼这一新管理方法，贵在躬行。它不但需要认真、刻苦与毅力，还需要有效的方法。否则，人的思维很易不自觉地、习惯地走回头路。圣吉还强调建立伙伴关系，强调形成共同愿景下的团队学习活动。

　　学习型组织——五项修炼是一套完整的可操作性很强，从理论到实践配套的管理新技术体系，五项修炼包括“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”、“系统思考”。这其实就是五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。

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全国创争活动指导协调小组

2004年10月17日上午，中共中央政治局委员、全国人大常委会副委员长、中华全国总工会主席王兆国在青岛举行的全国“创建学习型组织、争做知识型职工”活动现场推进会上强调，进一步把“创争”活动引向深入，努力建设一支强大的高素质的职工队伍，需要全社会的共同参与和长期努力。

　　山东省委副书记、省长韩寓群受省委书记、省人大常委会主任张高丽委托在会议开始时致辞。中华全国总工会副主席、书记处第一书记、全国“创争”活动领导小组组长张俊九在会上作了工作报告。

　　王兆国在讲话中指出，深入开展“创争”活动，建设一支强大的高素质职工队伍，是巩固党的阶级基础、加强党的执政能力建设的客观要求，是实施科教兴国和人才强国战略、全面建设小康社会的迫切需要，是大力弘扬工人阶级崇高品格和时代精神、保持和发展工人阶级先进性的具体体现，是维护职工合法权益、促进职工全面发展的重
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全国创争活动指导协调小组办公室 兖矿集团兴隆庄煤矿

兖矿集团兴隆庄煤矿，座落在儒家文化发祥地——孔孟之乡，是我国自行设计建造的第一座年产300万吨的大型现代化煤矿，今年煤炭产量将突破750万吨，经济效益连续8年在全行业夺得第一名，连续8年实现安全生产无死亡事故，创出国际井工开采最好水平。先后获得山东省“学习型组织创建示范企业”、“山东省先进基层党组织”、“全国模范职工之家”、“全国煤炭工业科技进步十佳矿井”、“中国矿井排头兵”、“全国精神文明建设先进单位”等130多项省部级、国家级荣誉称号。
这些成绩的取得，是我们在“三个代表”重要思想的指导下，坚持科学的发展观，认真按照全总等九部委“创争”要求，不断实践学习型组织理论的结果。主要做法是：

一、应对三大挑战，架构兴隆模式

知识经济和科学技术的迅猛发展，煤炭市场的激烈竞争，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。创建学习型企业之初，我们面临着复杂多变的形势：受亚洲金融风暴冲击，全国煤炭市场疲软，竞争激烈，效益滑坡，这突如其来的市场压力，给兴隆人提出了第一个挑战。兖矿大集团建设的战略构想，需要我们走出国门，实现跨国经营，能否肩负起这一历史重任，给我们提出了第二个挑战。组织实施综采自动化放顶煤“十五”科技攻关项目，发展完善“综采放顶煤核心技术”，把企业做强做大，职工队伍的素质明显不适应，驾驭国内外先进采煤设备的能力需要提高，给我们提出了第三个挑战。面对压力与挑战，我们清醒的认识到，一个企业如果没有持续创新的能力，就难以生存和发展。兴隆庄煤矿要继续走科技创新之路，保持煤炭科技创新的领先地位，仅靠传统的管理方式是不能实现的，必须寻求管理上的突破和创新。因此，我们经过系统思考、反复论证，主动选取了学习型组织理论，于1999年在全行业和山东省率先迈出创建学习型企业第一步。积极引导职工系统思考，跳出煤矿看自身，经过理念导入、宣传发动、选点示范、全面推进四个阶段，逐步形成了兴隆庄煤矿“1123创建模式”。即：弘扬一种“追求卓越、勇攀高峰、面向世界、争创一流”的企业精神；确立一个“建成世界最具创新力的煤矿”的共同愿景；注重“管理人员继续教育”和“职工业务技术培训”两个培训层面；发挥“指导推进、灵活运作、有效激励”三个机制作用。

二、完善三种机制，提升学习力

创建学习型企业是一项长期的系统工程，必须建立一套适应企业发展的长效机制作保障。

一是指导推进机制。我们成立了以党政一把手为会长、党政副职为副会长、各有关单位主要负责人为理事的“学习型企业促进会”，并设立了秘书长、副秘书长。在促进会的宏观指导下，定期召开会议，研究创建工作遇到的各种问题、发展趋势和具体的创建方案，形成了指导全局、引导发展、促进升华的创建决策层。成立了学习型企业推进办公室，负责创建的理论研讨、信息交流、综合协调等工作。各基层单位也相应成立了创建领导小组，并设有专人抓好日常工作。制定了《创建学习型企业实施方案》、《全面推进学习型企业，争做知识型职工的实施意见》等20多个创建文件，形成了以团队为主体，以班组为支撑，以职工自主学习为基础的点线面结合的创建推进层。

二是灵活运作机制。创建学习型企业必须立足自身特点，找准创建的切入点和着力点，做到一体化思路、有形化落实、多样化运作、标准化考核。我们从强化宣传、营造氛围入手，运用各种宣传媒体开辟专题节目，利用演讲会、知识竞赛、理论考试等形式深化创建理念。编辑出版了《理论篇》、《实践篇》、《经验篇》、《感悟篇》、《共享篇》，撰写了22万字的再现创建历程的《激活生命细胞》一书。制作了500多块大型宣传牌板、宣传灯箱，建起了宣传一条街。创建中我们没有一哄而上，而是按照以点带面，逐步扩展，深入推进的工作思路，从全矿60多个单位中选取了基础工作好、整体实力强的8个基层单位作为示范点，继而把示范点又扩展到21个。为检验创建效果，密切把握各示范点的创建动态，组成评估小组定期对基层的创建工作进行阶段性评估，及时召开创建深化推进会，对评出的创建先进单位进行表彰挂牌，形成了以点带面、全员参与、整体辐射、高层推进的创建局面。注重创建实效，丰富运作载体，先后开展了“争做安全质量放心人”活动，“安全幸福365”活动，职业技能培训考核鉴定活动，职工文明星级竞赛、爱岗敬业人、学习创新人等“十佳”先模评树活动。坚持数年如一日，在全矿开展“每周一课”活动，把安全技术培训，业务技能培训作为学习内容，由工程技术人员上课，做到时间、地点、人员和内容四落实，收到了明显效果。

三是有效激励机制。职工在满足需要的同时发展了自身，创造了价值，推动了企业的发展。了解职工的需要，确立激励因素，可以激发职工朝着激励目标努力。为使创建工作不断向纵深发展，激发职工的创建热情，增强职工的创建后劲，我们重点采取了目标激励，政策激励、物质激励和精神激励。结合企业实际，鼓励职工“自主学习”、“岗位成才”，在专业技术岗位上“精一门、会两门、懂三门”，使职工“想干事有机会、能干事有平台、干成事有地位”。对岗位成才的优秀职工，不仅大张旗鼓的表彰奖励，给家庭送喜报、发贺信，而且组织他们全家到国内外旅游观光，使他们感受到一人成才全家光荣的喜悦。我矿综采一队实施的“有证上岗、无证待岗、多证加薪”激励措施，采取理论考试与现场实践考试相结合的方式进行综合考核，对取得岗位资格证书的职工，每证每月奖励50元，对未取得岗位资格证书的职工实行待岗培训，全队取得两个以上岗位资格证书的职工达到98%，部分职工已取得6个岗位资格证书，每月奖励金额达300元。这一激励机制在全矿推广运用后，极大地调动了职工学技术、练本领的热情，目前全矿2861人获得两个以上岗位资格证书。综采二队为鼓励职工掌握现代信息技术，提升驾驭先进设备的能力，在全队职工中实施了购买电脑奖励1000元的激励措施。
机制的有效运作，激活了家庭、班组、个人三个“细胞”。“读书兴矿”活动深入人心，“工作学习化、学习工作化”成为职工的自觉行动。目前，全矿获得中级工、高级工、技师资格的职工由创建前的32 人提高到1006人；取得大专以上学历的职工由916人提高到3416人。涌现出全国“十佳”矿长、山东省技术拔尖人才来存良；十六大代表、全国五一劳动奖章获得者张传武；全国“十佳”采煤队长孙健全；全国“十佳”采煤班组长马加力等一大批学习型、知识型、创新型职工。

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工商时报　刘亚军,申里

“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征。中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低，资产的总体质量也较差。许多民营企业设立之初就不规范，在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要，形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题。

　　根据企业组织行为的“相对效果理论”，企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为，必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素。

　　我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中，发现同样的规律。一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘，为了护住德隆系的资金盘面，避免股价大幅缩水，在连续几年的股市低迷中，德隆的“三驾马车”始终维持在较高价位，虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局，但同时却成为挥之不去、欲罢不能，必须以极高的代价偿付的无底洞，最终成为崩盘的导火索。

　　从近年不断倒下以及一些早已风光不再、勉强维持的企业中，我们可以观察到共同的规律，通过德隆、巨人、三株三家企业的关键数据，作一个基本情况的比较（附表一、表二）：

　　1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢。

　　2．三家企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。

　　3．德隆做的是高端行业，巨人做的是中端行业，三株做的是低端行业，而高端行业具有更大的风险。

　　4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队，运作手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队，创业冲动强烈，但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队，知识结构不一，成分复杂，管理薄弱。

　　5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素，三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控。

　　关于德隆，人们能够历数其创造的经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变等等。但从上面的分析比较以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，我们可以看出，德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼。用一位政府官员的话来讲：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。

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《中外管理》2004.10

当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化这两年没有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企业经营，是多么的重要。

让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、TCL、GE、宝洁……，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行者。

诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。
〖提炼企业经营理念是根本〗 。。。。。
〖转化为相应制度极关键〗 。。。。。
〖让理念故事化和故事理念化〗 。。。。。
〖以身作则让你离员工更近〗。。。。。
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。 □
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《中外管理》2004.10　　

价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。愿景、使命、价值观是企业理念很重要的三个要素，而价值观塑造则是企业文化建设的核心。一个企业的价值观会反映在企业经营的营销、研发、生产、财务、人力资源等各个方面；价值观也可能随着外界环境的变化随之改变，比如：企业小的时候讲求“做事”，但是做大了之后就更重视“做人”。那么，到底有没有不变的价值观或者相对稳定的价值观呢？有！那就是核心价值观，它是企业相对不变、始终恪守的价值观念。比如：索尼公司在创立之初就确定了“创新、永为先驱”的核心价值观。但企业在提炼和塑造核心价值观时，往往走入很多误区，如何才能走出这些误区呢？
〖真实比形式更重要〗...
〖简胜于全〗 ...
〖寻找自己的个性〗 ...
〖行为先于内容〗...
〖价值观先于战略〗 ...
世界500强的核心价值观不尽相同，比如：惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想象力；索尼则把创新精神放到了核心价值观的首位。但关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观塑造的关键。□
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注：本词汇表原创人不详，经学习型组织研修中心审定，欢迎跟帖增补或修正。

组织学习(Organizational Learning)
学习型经济(Learning Economy)
学习型社会(Learning Society)
学习型组织(Learning Organization)
第五项修练(The Fifth Discipline)
标竿学习(Benchmarking)
单环学习(Single-Loop Learning)
双环学习(Double-Loop Learning)
再学习(Deutero Learning)
首席学习主管(Chief Learning Officer, CLO)
学习地图(Learning Map)
学习型文化(Learning Culture)
学习社群(Learning Community)
虚拟学习(Virtual Learning)
团体动力学(Group Dynamics)
愿景(Vision)
系统思考(System Thinking)
知识管理(Knowledge Management)
隐性知识(Tacit Knowledge)
显性知识(Explicit Knowledge)
知识获取(Knowledge capture)
知识储存(Knowledge Storage)
知识分享(Knowledge Sharing)
知识扩散(Knowledge Distribution)
知识转移(Knowledge Conversion)
知识创造(Knowledge Creation)
知识应用(Knowledge Application)
知识创新(Knowledge Innovation)
知识审计(Knowledge Audit)
首席知识主管(Chief Knowledge Officer, CKO)
社会资本(Social Capital)
人力资本(Human Capital)
知识资本(Knowledge Capital)
知识型组织(Knowledge Organization)
知识密集型组织(Knowledge-intensive Organization)
知识型社会(Knowledge Society)
知识生态学(Knowledge Ecology)
知识社会学(Knowledge Sociology)
知识工作者(Knowledge Worker)
实践社团(Community of Practice)
知识社群（Knowledge Community）
组织记忆(Organizational Memory / Corporate Memory)
数字鸿沟(Digital Divide)
数字神经系统(Digital Nervous System, DNS)
人工智能(Artificial Intelligence)
六标准差(Six Sigma)
知识地图(Knowledge Map)
知识螺旋(Knowledge Spiral)
知识库(Knowledge Base)
知识资产(Knowledge Assets)
组织智能(Organizational Intelligence)
核心能力(Core Competence)
变革管理(Change Management)
最佳实践(Best Practices)
生命周期 the life cycle
全面质量管理 total quality management(TQM)
强化因素 reinforcing forces
抑制因素 limiting forces
创造性张力 creative tension
地方一线领导local line leader
关系网络领导 network leader
社团建设者 community leader
高层领导 executive leaders
先导小组 pilot groups
强化循环 reinforcing cycle
爆炸理论 boom theory
可持续发展 sustainable development
成长极限 limits to growth
演练场 practice fields
学习实验室 learning labs
单向控制 unilateral control
开放系统 open systems
社会系统 social systems
流程系统 process systems
个人反思 individual reflection
推演阶梯 inference ladder
松果策略 the pinecone strategy
生命系统 living systems
推荐资源 brokering resources
评估能力 assessment capabilities
绩效显示盘 performance dashboards
隐性知识 tacit knowledge
显性知识 explicit knowledge
学习型文化 learning culture

xuechenchen:
人与人之间友情是很重要的，为什么许多人不能大度地去对待彼此之间的交往呢？难道功利色彩太强太强了吗？难道不能实现一种协调的平衡吗？欢迎大家来出谋献策！好了，愿快乐好运伴随着你！

kenlee:
xuchenchen 你好；
在你的标题中提及的是“双赢”，而在文中你提及的是“人与人之间的友谊”，我个人认为他们是有区别的。所以我不很确定你希望就哪一个来讨论，在这里我暂且就“双赢”这个话题讲讲我自己的看法吧。

很多人都渴望能够“双赢”，（当然也有一小部分人是想占人便宜的）同时也体验过双赢时候的那种“激动的感觉”。然而当真正要面临双赢的选择的时候，我们却被一些因素所干扰。

如：
1、对对方缺乏信任
2、单方面定义什么是双赢却不去听对方有什么不同的看法与担心
3、回避令人尴尬和有威胁的讨论
4、固守自己的看法（很多时候是盲点），并将责任归咎于对方
等等。

结果就是我们心里面信奉“双赢”，而在行动中却无法达成“双赢”。

对于当事人来讲，他感觉到自己是处于一“两难困境”当中，而认为对方应该对无法达成“双赢”负责。只是有趣的是，对方却会认为自己是在“两难”当中，而你才是应该为事情负责的人。双方都觉得自己是受害者，而把对方视为“坏人”。这就是我们无法达成双赢的表层解释。

而内在原因，则是来自于我们“单向控制”的心智模式，以及由此而养成的“习惯性防卫”和所导致的“熟练的无能”。这些正是“心智模式”修炼所需要去突破的。然而这个修炼的基础并不是源于我们自己的“大度”，能够达成双赢一定不是我们自己的“大度”（因为大度的背后就是“我不和你计较”，这更多是一种居高临下的妥协），修炼的基础是源于我们对美好结果的一份渴求，以及对个人责任和公平的一份信念。

就我所知，“心智模式”修炼中的三个工具（推论阶梯、左右手栏、主张与探询）都是为了帮助我们将那一份信念转变为能够应用到现实社会中的有用知识（而不是只停留在象牙塔内）。这个修炼当然不容易，而且会让我们受到许多挑战，不过同时你也会获得你所向往的自由与力量。

我就先分享这么多吧 ：）

Joey Chan:
QUOTE
结果就是我们心里面信奉“双赢”，而在行动中却无法达成“双赢”。

Ken的分享是在行動科學的位置上看這個事情，我深表認同。
我也「順道」分享自己的想法，希望可以為Ken的分享作一延續討論。

我在想，其中一個困局可能是來自我們對「雙贏」的想法。
當一個人以「雙贏」為目標時，他／她自然會以「我贏、你也也要贏」為目標。但這著實非常難。而且，若以此為目標，我們便是以「程序」為結果。

因此，我認為「雙贏」的概念很棒。但，它並非對話的目標。
以我所看，溝通背後彼此有甚麼更大的共同目標，來得更有意思。
例如，為了要達到兒子學業的成材，我不得不放下我四處旅行的嗜好，花多一點時間，尤其是在年幼的時候。
在這處境，我是「犧牲」了。但不打緊，也是我的選擇，也是我需要學習的事情。

相反，我為甚麼不太著意「雙贏」呢？
因為這個字很容易混淆，那也容易表示「我在我的位置不用改變，不用犧牲；你在你的位置不用改變，也不用犧牲；然後大家就能成功」這個想法。
同樣有問題的是「我願意因為『雙贏』而做一些改變，但最終我要達到『你滿意，我也滿意』」的不斷追求，而忘卻了背後更大的目標是甚麼。

我再重申，我支持雙贏，但不會被它「困住」，而礙阻我其他行動的自由選擇。

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huangchenxihenry:就我看来，我们讨论学习型组织，首要目的是提高民族企业的竞争力
那么，我们对他的定义也就应该是：通过团队协作更好提高企业竞争力的组织
所以，我们研究学习型组织应该首先考虑：
1 哪些因素的改变能够提高企业竞争力？
2 团队协作能够改变那些因素的改变？

大家可以看到，从团队协作到提高企业竞争力，这其间连接的是一个未知的黑匣子
所以，如果不把这黑匣子给拆了看了，我们的研究只能是敲敲打打，无实质作用
能拆黑匣子的，肯定是专家，而且黑匣子由于产地不同，其中的内容也差异很大
所以，只能是专家中的专家来拆
更无奈的是，就算是把黑匣子拆开了，漏出来的也只有专家才懂得了
对于中国大众，拆黑匣子，推广学习型组织根本就是空中楼阁

最重要的是培养专家。这是基础。

在世上，人有千万，但真正能成为专家的，都有着一些共同的特点：有理想有追求，与人为善，智慧，有远见和洞察力，勤勉，有很强的学习能力。

请大家想一想，要培养出这样的人，在现在是很很很很困难的
我们是否应该从这里入手呢？

对于学习型组织，我们不应该把他作为毛泽东思想一样用来调动群众
因为学习型组织是个很复杂的体系，不是三两句就能说清楚的

所以，少点浮夸激燥，集中优势兵力，向“专家”挺进
当然，应该是群众的，也就在自己的岗位上，做好自己分内的事，在想一下怎样提高自己的生活质量，就可以了

这纯个人看法，请指教。
傅宗科：在创建学习型组织的过程中,专家和辅导员很重要,但更重要的是企事业单位对学习型组织知识的普及和要成为学习型组织的愿望追求。
现在，学习型组织的概念已相当普及，很多企事业单位有要成为学习型组织的口号了，如何能够成为学习型组织的行动，很多单位不知道如何做。从全国总工会到九部委都发文倡导，这是系统的从上到下的行动，我看到从上到下的多层次决定，从高层的宏观指导，到基层的具体实施意见，但有个感觉，大都缺乏对学习型组织知识的普及和实际方法的运用，感觉是在传统的职业教育和思想工作模式指导下思考工作，应对工作。而不是融人组织发展战略形成组织文化体系形成创建学习型组织氛围。这样很可能达不到预期的目的，还让人觉得创建学习型组织难以凑效，其实是因为没有人门，在门外空喊了一阵子，啥能体会出让人们在工作中活出生命意义的感觉和境界，啥能成为有共同愿景整体搭配的团体。
张善勇：这段时间我也在思索这个问题，学习型组织到底是什么。我们大多数接触学习型组织都是从彼得圣吉的《第五项修炼》开始，我也不例外。现在又有了实践篇和变革之舞，读完以后还有些困惑。之后又听了很多专家的讲座介绍，到了一些企业，总是没有找到学习型组织的感觉。
我读了阿里 德 赫斯 的《长寿公司》，应该说圣吉对学习型组织的认识是从阿里 德 赫斯那里来的，阿里 德 赫斯才是“学习型组织之父”。看阿里 德 赫斯的观点，学习型组织是研究企业战略的问题，他是从战略角度探讨学习的问题，我们现在研究学习型组织是不是也要回到原点，从我们的企业战略入手，去研究学习型组织呢。
现在我们很多专家在讲学习型组织，他们走到那里都是讲五项修炼，千篇一律谈学习型企业对企业的好处。我们看到总工会又表彰了26家单位，天知道，这些名单怎么出来的，学习型企业的标准到底是什么。谁知道呢，现在这么多标准不正是那些所谓专家的游戏吗？
培养专家没有什么错误，关键我们要培训什么样的专家，我们要能实实在在为企业发展有好处的专家，不需要那些“下车伊始，就哇哇乱叫”的专家，连企业是做什么的都弄不明白，怎么枉谈学习型组织呢？
我认为学习型组织要从战略入手，前段时间听昭良给鲁南水泥做的战略的情景规划，我以为这是创建学习型企业的第一步。
创建学习型企业，怎么要明白做什么真正对企业有效吧，花架子和口号不能帮助企业。学习型组织也要踏踏实实啊。
这是我国庆节期间的一点感悟，不知道对否，请同道人士批评。
huangchenxihenry:张善勇老师，你好
看了你的帖子
引起了我的一些想法

你说发展学习型组织应该从战略入手
其理由有2
1学习型组织之父是从这里开始研究的
2你看了昭良老师做的情景规划

很明显，这些不能做为理由
请详细说明

我心里很清楚，我们对发展学习型组织的入手点有冲突
非常重要的一点是
我还是在校的大学生，而你是企业工作者

我承认，我说的“向专家挺进”很空泛
一是我对“专家”的认识还不够，到底这样算个专家？
我只是提出了一些专家的共性

二是我对学习型组织的认识还不够，学习型组织到底对我们意味着什么？
就像我们的分歧，这是由环境决定的吗？

但是我坚持我的观点
我觉得我是从关心社会的大学生角度看待这个问题的

我想
中国的现状大家肯定比我清楚，我们这样的在社会上推崇学习型组织
最后只能变成别人的笑料，浪费资源，浪费时间，甚至被一些人利用
作为一个团队，无论做什么事情，起码需要一个人知道他们的走向为何方
但是看看许多论坛的求助帖子
一个从没任何接触的人，变成学习型小组的负责人，这算什么？
最后只能本末倒置，把手段当目的抓

最重要的，要推广学习型组织
必须要有大量的专家
其实，无论是推广什么，最重要的都是专家
是能站在社会高度想问题的专家
否则，它最后就是变态，“文化大革命”（请也许我用这个词）

从经济学的角度解释
其实对于一个社会，其教育程度决不是越高越好
相同的
我们对学习型组织的认识，也决不是越重视越好
这其间有个度
我想只有未来的专家可以解决了

我们应该从最本质的出发
我们需要一个什么样的社会？
学习型组织到底对我们意味着什么？

请指教
邱昭良：大家好！

在继续进行讨论下去之前，我建议大家先搞清楚彼此对“专家”的定义和理解。

只有建立在理解彼此对这个术语的定义的基础上，我们的讨论才能更有效率和意义，才不至于沦为“自说自话”，失去焦点。

首先，楼主huangchenxihenry对专家的定义还不是特别清晰，但他认为专家需要具备这样一些特征： “有理想有追求，与人为善，智慧，有远见和洞察力，勤勉，有很强的学习能力。”同时，我理解huangchenxihenry认为，这些专家要对学习型组织很理解，能“拆开”“从团队协作到提高企业竞争力”之间的“一个未知的黑匣子”，要能给出企业创建学习型组织的方法，要能站在社会的高度担负起推广学习型组织的责任。

其他人并没有给出他们对于专家的定义或理解，所以，我无从知道大家是否具有同样的基础。

如果我对huangchenxihenry的定义没有误解的话，我认为他的主张在某种程度上是正确的，但我认为：

1，基于这种对“专家”的定义，“专家”不一定非得是组织外部的人士，也不一定很难培养（当然要说难培养，也确实不容易）。相反，真正能“拆开”组织学习“黑匣子”的更大程度上不是外部的所谓“专家”，也不是某个具体的人，而是一个“涌现”的过程。也就是说，没有人能够真正“拆开”或透彻了解这一过程，但组织本身就能自发地将每个成员的努力聚合起来，达到提升企业竞争力的目的。

因此，我们不要奢望有什么人可以洞察组织的玄机，可以给我们以明确的指令，可以带给我们确定的后果。不要说世界上没有这种人，如果有的话，他一定是上帝或者先知 因为组织是一个具有多重复杂性的复杂系统，不仅到现在，甚至到永远，我们都无法完全地控制它。这在某种程度上是由复杂系统的特性所决定的，或者说，这正是复杂系统的特性。

2，从另外一方面来说，我们不需要成为上帝或先知，我们也能达成我们的目的。这就如同世界上存在很多好的领导者和管理者一样，虽然不是每个企业都可以成为世界500强，都可以成为百年老店，但他们在一定时期一定范围内一定程度上也成功过，因此，不一定要求每个领导者、管理者都成为“韦尔奇”、“柳传志”、“张瑞敏”那样所谓的优秀企业家，但他们也许在自己的环境中，对自己所处的企业是适合的，是成功的。同样，虽然我们无法洞悉组织学习的过程，但好的领导者和管理者还是能够促成组织的学习。

3，从公允的意义上讲，组织中的人员和外部人士各有所长。通常，组织内部人士缺乏对专业领域（例如学习型组织）理论和实践的广泛或深入了解，但他们更了解企业，更具行动力；组织外部人士可能对一般意义上的理论和更多企业的实践有较为广泛的了解，有较多年该领域的从业经验，但他们对企业的了解不深，也通常不需要自己参与实际的行动。

因此，从推动组织学习的角度看，这两部分人都是需要的，但如果真想起作用，还必须有一个共同创造的过程。当然，就我个人的经验看，组织内部人士的重要性甚至要远高于外部人士。即使在那些真的的在某个领域钻研很久的学者或咨询师、行动者，对于企业，是有价值，但我们也不能把他们“神化”，不能把他们的作用估计得过高。

4，按照huangchenxihenry定义的专家的特征，其实是比较宽泛的，很多人都可以具备这个条件。因此，符合这些条件的人是否就是“专家”呢？我建议不要称为专家，但这样的人，无论是组织外部的，还是组织内部的，都需要大力培育。

5，按照《高级汉语大词典》的定义，所谓专家是“在学术、技艺等方面有专门技能或专业知识的人”，因此，我的理解，“专家”应该具备如下一些条件：（1）在某个方面有专长；（2）具有专业技能或专业知识；（3）通常需要较长的时间来学习、研究或实践。因此，专家也有程度之分。但至少应该具备上述三个条件。世界级的专家很难培养，凤毛麟角，但一般专家可能比比皆是，在企业内部也有很多。

6，当然，现在市面上有很多冒充专家的“专家”，他们凭借很多企业和人员对学习型组织理论还比较陌生，打着各种各样的旗号，例如“西洋”旗、“政府”旗、“大学”旗、或者国内某培训（研究）机构的旗，包括做过培训或所谓咨询的企业的旗，整出一些所谓的方案、模式，到处兜售。

我对此是持否定态度的。

因为我认为，姑且不说不存在放诸四海而皆准的所谓模式或方案，即使有这样的东西，也需要很多人花费很大精力，怀着认真的态度，秉承科学的精神，依靠严谨的方法，深入钻研，有较多的样本或案例，才能做出来。现在无论是中国，还是全球，都还不具备这样的条件。那些所谓的“专家”也没有这样做。

当然，也许我的上述标准是比较高的，但我把我的假设悬挂出来，供大家参考，欢迎大家批评指正。
陈颖坚：這個帖子引出了很重要的問題：學習型組織的推廣是否需要大量的「專家」？

這個問題我認為是重要的。一方面昭良兄做了很多有關「專家」定義上的重要晰清。
我則嘗試從另一個角度分享自己的看法。

「專家」一詞，在學習型組織中是一個吊脆。
近這幾年，我到台灣一帶，算是推行組織學習較久的地方，他們非常流行一句「我沒有答案」。這一句說話不是沒有原因，因為就是你飛到美國，問彼得‧聖吉「如何創建學習型組織」，他也是同樣的說「不知道」。

然而，我也留意到對很著急的企業實務工作者的刻意不給與答案，因為「專家一出現，學習便告停止」。因此，為了令組織繼續學習，我們「不能給與答案」。
我認為吊脆的是，我不能認為這樣的想法是錯的，只是，這種說法對推動組織學習同樣沒有甚麼效益。

因此，若要我從新定位自己如何看「專家」一詞，我會想到自己是一位「對組織學習作為一種專業（因為我是一位諮詢師），建立和保持持續認識，而且對引動組織學習有某些專業的知識和工具。」
留意我沒有說自己是專家，但我會認為自己是一個在這個專業中持續學習的實踐者。
為組織提供合適的「程序」從而引動彼此的反思與學習，是我的專業。然而，我儘量不參與「團隊討論內容」。

話說回頭，我認同Henry（就這樣叫你吧）的論點「要有多一些『專家』」。
因為我們推行學習型組織的實踐者，仍是需要為自己的建議與行動負責任。
但，組織學習的專業的部份卻不是在於給與一個肯定的答案，而是能否因應場境氣氛讓團隊創造學習的機會。

我同樣認同的是國內現時是非常缺乏這類的專才，這樣對學習型組織的發展與討論也是有一定的影響。

以我個人為例，我覺得有效的修練方法是多了解「心智模式」的修練，而且「行動科學」是不能缺少的一塊。

不知道以上的想法對大家可有幫助，或你們看罷的感覺是怎樣，可以分享你們的觀點與想法。

谈论及此，由于皮皮鲁的帖子中引入系统动力学的话题，与陈颖坚先生有了很长的探寻：
皮皮鲁：与Joey商榷何为有效的修炼方法？
学习型组织划在组织学习的范畴，我没有异议。但在实现手段上，Joey倾向于从内而外，由心智模式到行动实践，这可能与咨询师的专业相关。
我们知道学习型组织的理论渊源是系统动力学，而“系统动力学是一种有助于吾人了解，以及处理动态性复杂的方法。所谓的动态性复杂是指系统中的变数间的时间滞延不可忽略，具有非线性关系，且因果回馈。至于变数的多寡与否并非关键。事实上，人类的社会经济组织多半属于动态性复杂系统。SD针对动态性复杂的处理，发展出一套程序与工具，譬如，因果回馈图（causal loop diagrams)系统基模（system archetypes)，电脑模拟（computer simulation)，管理飞行模拟器（management flight simulator）等．可以帮助吾人以逻辑且量化的方式，明白揭露心智模式中对于系统的因果关系假设，并进行检验，进而获得更深广的认识．＂
在＜第五项修炼＞中有很多篇幅介绍电脑模拟－微世界，学习实验室等．
让我再引用一位高人的话：＂系统动力学（System Dynamics 简称为SD）是研究信息反馈系统动态行为的计算机仿真方法。它有效地把信息反馈的控制原理与因果关系的逻辑分析结合起来，面对复杂的实际问题，从研究系统的内部结构入手，建立系统的仿真模型，并对模型实施各种不同的政策方案，通过计算机仿真展示系统的结构、功能和行为之间的动态关系，寻求解决问题的正确途径。

SD是一门管理科学和系统科学的分支学科，它遵循系统工程“凡系统必有结构，系统结构决定系统功能”的基本思想，根据系统内部组成要素互为因果的反馈特点，从系统的内部结构来寻求问题发生的根源，而不是用外部的干扰或随机事件来说明系统的行为性质。

SD是面向问题而不是面向整个系统，SD建模都是围绕某一个系统问题进行的。

SD是由美国麻省理工学院（MIT）教授福雷斯特（J.W.Forrester）于1956年提出，并最先应用于工业企业管理中，处理生产与雇员情况的波动，市场股票与市场增长的不稳定性等，称为工业动力学。尔后，被应用于全球人口、资源、粮食、环境等方面的未来和发展研究。到上个世纪70至80年代，系统动力学进入其发展的鼎盛时期，应用范围遍及社会、经济、政治、军事以及工程领域的多方面，远远超出了工业领域的范畴，由于这些领域的应用在技术上没有本质差别，所以将其研究方法改称为“系统动力学”。＂

函数．模型．模拟．
这些同样有说服力也可以很好的改进心智模式．相比通过交谈以获取整体真相来说，系统动力学的这些模型应用可以让一个找不到可以交谈对象的个体学习者很好的去了解动态性复杂．因为我们交谈的目的是获取发现问题和预见问题的能力，而应用这些模型（这同样需要很多人的参与分析）甚至可以预见结果．

这些天我在搜索系统动力学的资料，感觉电脑模拟是一种工具，修炼的工具．我上传的系统思考软件也是供各位同修练习讨论的（我也不会用）

陈颖坚：PPL，

你提出的修練上的商榷，並提出了一些與系統動力學的背景資料。
但我從你的分享中，我找不到有任何地方是需要商榷的。

如果再要猜想下去，你的分享的聲音，好像在說「系統動力學是同樣重要的修練」或「不應只強調『心智模式』和『行動科學』的重要性」。
也許，這只是一篇平衡「心智模式」與「系統思考」的重要性。
假如從這個角度去想，我旳看法也沒有甚麼與PPL有商榷的地方。因為我對以上的主張也沒有甚麼異議。我以上的說法可以成立嗎？若有不同的想法，請讓我知道，因我也很關注你背後的真正主張。

但若回到修練的本質與「專家的游戲」上。
就是系統動力學也是非常容易掉進陷阱，那就是「推銷自己的答案」多於引動「組織學習」。
記著，我們的前提是「組織學習」，這只是「系統動力學」的其中一種應用方法，並不是系統動力學的所有應用。因此，我認為系統動力學是組織學習的「其中一種工具」。更嚴謹一點來說，是《第五項修練》中六十種工具中的其中一種。
相反，我認為改變組織心智模式是組織學習更核心的工作。
那即是說，不是應用系統動力學或系統因果圖／系統基模就是會引起組織學習的，這是一個重要的區分。

再加多一點，我與Michael Goodman之前在廣州有過一次頗長的對話（文稿其實早已經做好，但我在等候他的修訂，來可以分享與各位。）大家也很認同，今天你所介紹的「系統動力學」，在企業中的主管「根本」沒有時間去了解與學習。因此，它作為一個引動組織學習的工具，是一件相對困難的事。我們只能用一些已經設計好的游戲如「飛行模擬器」、「啤酒游戲」等來作為課堂的學習。因此，作為一種經驗的分享就是，若非有大學的研究單位在支持這個工作，否則作為一個對組織學習有興趣的人來說，花時間在「系統動力學」的投資，其回報並不會太理想。

但若你的興趣已經轉向，是以「系統動力學」的關懷為本的，那就另作別論。

最後，由於我過往一直是「行動科學」的倡導者，所以可能給與其他人的印象是以「心智模式」為本的。我不會否認這樣旳說法，但我的工作每天也在大量地應用系統基模與系統因果圖。只是，我有很強烈的主張，就是沒有做好心智模式的基本功，你就是不能好好發揮系統思考的威力。這是不應本末倒置的事情。

由於這一塊是組織學習的重心，所以我願意與各位續繼討論以上的觀點與看法。

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