本　期　目　录

·卷首语
       －寻找创建学习型组织的切入点 
·理论前沿 
       －实践社团：学习型组织知识管理的新趋势
       －国内外企业知识管理研究综述
·精彩言论 
      －关于学习型组织与企业文化的讨论
·经验心得 
      －【两岸三地四人谈】第十一讲：导入学习型组织的切入点—寻找有效的高杠杆点 
      －在中国如何管理和应用组织知识？
·文章精选
      －学习型组织快速判定标准
      －"学习型组织"评鉴量表建立-以A公司为例
·案例解析
     －西门子的知识管理

卷首语
    －寻找创建学习型组织的切入点 
    虽然现在已经是2005年1月中旬，但由于还没到农历的春节，很多单位似乎还没有开始新的财政年度，仍旧沉浸在2004年的工作安排之中。然而，一些“早起的鸟”已经开始规划明年的工作。其中，如何推进或深化学习型组织创建成为令很多单位领导、人力资源管理工作者或工会、党办干部头疼的问题。确实，创建学习型组织没有现成的模式，也没有标准的程序或规范，甚至没有可以借用或参考的经验。那么，应该如何推动或深化学习型组织的创建呢？
     在本期电子期刊中，我们隆重推荐“学习型组织两岸三地四人谈·第11讲：导入学习型组织的切入点—寻找有效的高杠杆点”。
     在“两岸三地四人谈”前10讲中，我们对人们认识上的一些问题进行了深入探讨和评析，那么从第11讲开始从“脑海”回到“现实”，关注学习型组织创建的实务。对此，感谢大家对这个系列讨论的关注和积极参与，也希望大家继续支持和踊跃参与，因为它离我们越来越近。
    对于很多创建学习型组织的企事业单位而言，在试图搞清楚学习型组织的含义之后或过程中（虽然这很难），询问创建学习型组织的切入点就成为一个被严重关切的话题。这是一个很自然的过程。
    对于这个问题，兆岩在引导发言中结合他自己的咨询经验，给出了一些建议，我认为是非常中肯而务实的。我很早之前也对这个问题进行过思考，彼得·圣吉（1994）等也给出了初步答案（参见以下一篇我整理的小文：构建学习型组织的九个起点），但正如彼得·圣吉对这个问题的回答一样，这是一个开放的问题。我后来在《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》一书中又给出了8个切入点，加上兆岩的建议，可能有很多可行的切入点。因为每个组织都有自己的特性，有自己特殊的问题，把握住那些重要且紧急的问题，运用学习型组织的理念、工具、方法，很可能成为企业比较有效的创建学习型组织的切入点，也往往可以发挥“四两拨千金”的杠杆效应。希望以上这些建议可以为制定2005年学习型组织创建方案的人士提供一些参考。

    在本期电子期刊中，还有其他几篇重要的文章也值得向大家推荐。首先是我编译的两篇文章：“实践社团：学习型组织知识管理的新趋势”以及“学习型组织快速判定标准”；其次是台湾中央大学人力资源管理研究所周芸薇、郑晋昌的学术论文“‘学习型组织’评鉴量表建立-以A公司为例”；还有三篇关于知识管理的文章。
    另外必须特别提到的是，我们在1月上旬对CKO网站论坛进行了改版，新开设了“有问必答”、“奇文赏析”两个板块，配合原有的“观点争鸣”、“专题讨论”、“资料下载”等板块，形成了相对完整的学习型组织交流空间——在这里，无论你有什么问题，还是有什么话想说，还是希望对其中的一些专题发起或参与讨论，或者仅仅是把你认为的一篇好文章与大家分享，你都可以找到一群和你志同道合的朋友，他们与你一样对学习型组织研究与实践充满了热情。这不，你看，“有问必答”板块刚开张，marner兄就请教了企业文化与学习型组织的关系问题，我以及kenlee、陈颖坚等热心肠的朋友与marner兄进行了探讨……火热讨论还在继续，这里也热切欢迎你的支持与参与！快来吧！

     邱昭良
学习型组织研修中心
2005.01.31·北京

编辑：111

理论前沿

实践社团：学习型组织知识管理的新趋势 
摘自《实践社团—学习型组织知识管理指南》 [美] Etienne Wenger 等著 邱昭良编译

    知识是当今市场的重要资源，但是系统地组织和利用知识仍然是一个挑战。许多领先的公司已经发现，只有技术是不够的，培养实践社团才是有效实施知识战略的重点。通过建立知识实践社团，企业可以凝聚一个个小团体的智慧，继而通过团队成员的互动与交流，促进知识的知识共享和创新。尤其对于隐性知识而言，实践社团更是一种得天独厚的管理与培育方式。

1 实践社团的定义与构成要素
    实践社团（Community of Practice，缩写为CoP）由哈佛大学教授Etienne Wenger在1998年正式提出，其他译法还包括知识社群、实务社群、实践社群等。
实践社团就是有着同样的目标，同样的工作或者同样的兴趣的一群人，组成一个非正式的团体，通过在不断发展的基础上相互影响，就他们共同关注的问题进行讨论，从而促进知识共享，加深某一领域的知识和专业技术。
2 实践社团的主要形式
3 实践社团的作用
4 实践社团的生命周期
5 培育实践社团的七项原则

阅读全文
编辑：111

国内外企业知识管理研究综述 
作者：左美云

    知识管理的涵义有广义和狭义两种。广义的知识管理是指知识经济环境下管理思想与管理方法的总称。狭义的知识管理是指对知识及知识的作用进行管理。显然，狭义的知识管理研究必将丰富广义的知识管理思想体系。
    本文是在狭义的意义上对国内外企业知识管理研究作一综述。全文共分四部分，分别是：知识管理的定义和学派、知识的特性与企业知识管理的目标和内容、企业知识管理的策略与原则、企业知识管理的方法与技术。

阅读全文（一） （二）

编辑：111
 
精彩言论

关于学习型组织与企业文化的讨论 
摘自学习型组织论坛 -> 【CKO/CLO论坛】学习型组织论坛 -> 『有问必答』

marner【求教】：学习型组织是否是企业文化建设的最终目的
对于企业文化建设理论和学习型组织理论我一直都有所接触，但了解越多，却越来越搞不明白两者之间的关系，请教各位高手！

邱昭良【回复】：
谈到这个问题，我想先谈的第一个观点是，从理论起源上看，企业文化在前，学习型组织在后；二者都在不断发展，并出现了一定程度的融合。
我的第二个观点是，从研究范围上看，企业文化是研究组织的一个侧面或机理，学习型组织是研究组织的整体。
我的第三个观点是：虽然学习型组织为我们描绘了一幅令人心动的美好景象，但把它作为企业追求的目标是不恰当的。
我的第四个观点是：在实践中，要辨证地处理好二者之间的关系。 【详见论坛】

kenlee_sz【回复】：
我是这样理解的：
企业文化——是一个可以被观察（甚至被度量）的结果
组织学习——是一个可以在行动中使用的方法
组织愿景——是指组织期望达到什么样的结果（是一种期望，而不是一个结果）【详见论坛】

mxcn【回复】：一直认为企业文化不应该用创建，用提炼比较恰当些。一个企业必然存在自己的文化，管理者要做的是提炼积极的文化，摒弃消极的，然后利用多种载体来宣传主张的，引导员工，必要时还要发起竞赛之类的活动，营造氛围。做了这些够吗？

kenlee_sz【回复】：你说得很好，就我个人的观点来讲，“提炼”比“建设”要来得更好。你问我那样就够吗？我认为必然是不够的，而且那样做不一定有正面的效果。
正如我在上个帖子所讲，所有关于文化的手段都只是一个辅助手段，因为它不是我们工作指向的目标，相反它是由工作行为中被不断验证出来的“假设”并以此假设又不断地指导我们的行为，是一个封闭的循环。
行为——>解释、假设——>行为——>解释、假设......  【详见论坛】

陳穎堅【回复】：
企業文化這個題目，在國外的研究當中，仍未有一致的看法。所以若再加入一個同樣富爭議性的概念「學習型組織」，我個人會想像成是一個亂上加亂的討論。不容易理清中間的問題。但若討論「組織學習」則實際多了，我鼓勵大家往這個方向討論，相信會容易一點討論去。          【详见论坛】

欢迎光临【学习型组织论坛】 ！
欢迎参阅论坛最新主题区【有问必答】

编辑：111
 
经验心得

【两岸三地四人谈】第十一讲：导入学习型组织的切入点—寻找有效的高杠杆点
作者： 刘兆岩、金吾伦、陈颖坚、邱昭良

【刘兆岩】抛砖引玉：
回到自己所属的组织，第一步要作什么呢？不论你是经由书籍或公开的课程认识了学习型组织，要如何在自己的组织展开学习之旅？从什么地方开始？以下提供一些组织学习的切入点，给决心实践学习型组织的行动者参考。

从个人的修练开始

这是最简单且阻力最小的方法，当大家还不甚了解组织学习的好处时，从自身开始做起、以身作则，绝对是最佳的切入点，你可选择你个人最喜欢的一项修练，将其应用在工作或生活上，有许多人会从自我超越开始，帮助自己厘清愿景并找到自己最重视的价值观，也有的人从改善心智模式入手，藉由推论阶梯反思自己的想法，而有些公司的中阶主管则喜欢应用系统基模帮他们解决工作上的难题，不论你从哪一项修练开始，你的亲身实践都会不知不觉地影响到周遭的人，当他们看到这些工具方法在你身上所产生的效果时，他们已经不再排斥组织学习，而开始好奇的询问。

即使是组织强烈支持建立学习型组织，最好也能从自身的实践开始，将有助于你体验并了解组织学习，许多公司的领导者特别钟情于学习型组织并强力支持各项活动，但自己本身却不实践，经过一年之后组织内部开始产生抱怨，『总经理鼓励我们提出意见，但从来没有聆听我们的意见』，『明明是建立共同的愿景，却都是总经理个人的意见』，自己的言行不一成了组织学习的最大障碍。

从组织愿景开始

不论是多么糟糕的组织都会关心他们的未来，所以从组织最关心的未来开始，往往会激发出成员对组织的热情参与，利用会议谈谈公司未来三到五年的企划，会聚集同仁们的向心力，这时若有熟悉引导的外部顾问参与，将可大大帮助组织分享愿景的效应，激发出对行动的承诺。

从读书会开始

这是最适合第一线人员的一种学习方式，大家共同看一本书，然后找个时间共同分享书中的内容，由于进行的方式简单、成本低、且任何人都可以参加，亦不失为初期导入的做法，进行时要注意的是：不要只分享书中的内容，而要分享每个人对此书的看法，设法找到与自己的工作、生活相关的内容，如果运作得宜将会为团队学习与汇谈打下良好的基础。读书会的方式在许多企业都在作，惟不能一直停留在读书会的漫谈，必须学习更多聆听与探询的技巧，藉以改变组织成员之间的互动模式，才能产生更大的效果。

从品质的议题开始

不论在什么组织，品质已经成为大家的共通语言，而自我不断改善的PDCA循环，总是会广为大部分的人接受，从品质的议题开始，不管是用鱼骨图或复杂的统计图表，总是能够实实在在的反映出问题，再者ISO9000的品质系统也几乎成为公司的通用标准做法，如此一来组织学习的工具方法将会很容易被组织接受，差别就在于组织学习更关心对事物的认知与整体观，更着重内在的反思而非外在的改善。

从策略规划开始

在多数正常运作的企业里，每年都会有至少一次的策略规划会议，而且影响组织未来的发展甚钜，而策略规划的要点不是要得到『对』的策略，而是培养一种策略性的思考，壳牌石油的例子(请参阅企业活水一书)，就是把规划当成学习的活动，面对戏剧性变化且不可预知的油品市场，他们因此脱颖而出。所以策略规划不再是写一本厚厚的企划书，假装以为我们找到了正确的答案，而是培养决策者做出好决策的心智模式，在此，系统思考的工具会帮上很大的忙。

从危机与问题开始

在许多沉坷已久的组织里，这是最好的切入点，对于长期生活在安逸且稳定的大型组织里，除非有什么危机出现，组织是无法学习的，尤其是在一些公务机关及国营事业里，似乎没有什么比危机处理更有效的做法了，危机与问题往往能激发出组织潜藏的实力，因此不失为激活的做法之一，惟必需注意一旦产生了效果，就要积极的转向长远的学习，避免一再使用危机刺激组织的学习。

（未完待续） 【补充、点评、讨论】

【邱昭良】补充：

在“两岸三地四人谈”前10讲中，我们对人们认识上的一些问题进行了深入探讨和评析，那么从第11讲开始从“脑海”回到“现实”，关注学习型组织创建的实务。对此，感谢大家对这个系列讨论的关注和积极参与，也希望大家继续支持和踊跃参与，因为它离我们越来越近。

对于很多创建学习型组织的企事业单位而言，在试图搞清楚学习型组织的含义之后或过程中（虽然这很难），询问创建学习型组织的切入点就成为一个被严重关切的话题。这是一个很自然的过程。

对于这个问题，兆岩在引导发言中结合他自己的咨询经验，给出了一些建议，我认为是非常中肯而务实的。我很早之前也对这个问题进行过思考，彼得·圣吉（1994）等也给出了初步答案（参见以下一篇我整理的小文：构建学习型组织的九个起点），但正如彼得·圣吉对这个问题的回答一样，这是一个开放的问题。我后来在《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》一书中又给出了8个切入点，加上兆岩的建议，可能有很多可行的切入点。因为每个组织都有自己的特性，有自己特殊的问题，把握住那些重要且紧急的问题，运用学习型组织的理念、工具、方法，很可能成为企业比较有效的创建学习型组织的切入点，也往往可以发挥“四两拨千金”的杠杆效应。

相关链接：构建学习型组织的九个起点

请到【学习型组织论坛－深入讨论（专题）区】 查看 金吾伦、陈颖坚、邱昭良 以及其他会员的补充或点评。

编辑：111
 
在中国如何管理和应用组织知识？ 
作者： IT168 孙洪波编译

知识管理正从一个热点变成为一个热门，再到一个大热门。但从目前很多企业的反应来看，好像知识管理又离我们中国企业很远。究竟，知识管理对于中国意味着什么？在中国又将怎样来应用和组织自己的知识呢？长期研究知识管理的专家孙洪波老师在本文中就介绍了近期中国知识管理的发展，问题与挑战和在中国组织知识的4个关键。 [阅读全文]

编辑：111
 
文章精选
学习型组织快速判定标准 
摘自《学习型组织行动纲领》 （美）戴维 A·加尔文 著 邱昭良 编译

组织学习在实践中以不同形态出现，如何知道一个组织是否能算作一个学习型组织？组织学习有没有一些明显的迹象？实际上，有五项简单的判别标准，可以快速判定一个组织能否称为学习型组织。这五项标准以五个问题的形式出现，用以识别不同的行为。虽然这些行为不能保证一个组织一定是学习型组织（还需要其他一些措施和程序），但如果缺少这些行为，肯定不是一个合格的学习型组织。五项标准如下：

1.组织有没有明确的学习行动计划？
2.组织能否自由地讨论不和谐的信息？
3.组织能否避免不犯同样的错误？
4.当关键员工离开时，组织是否失去了重要的知识？
5.组织是否基于自己的知识采取行动？

阅读全文

编辑：111
 
"学习型组织"评鉴量表建立-以A公司为例
作者：台湾中央大学人力资源管理研究所 周芸薇,郑晋昌

面对二十一世纪全球化的残酷竞争与威胁，企业势必须不断地学习、改造与创新，才能在变动剧烈快速的环境中超越对手、持续领先！面对未来，知识已成为企业最重要的资产及创新命脉，而「学习」正是知识累积与创新的开始！因此，拥有学习能力且能因应环境变迁、不断创新突破的「学习型组织」，已成为二十一世纪企业欲求成功并永续经营的楷模与典范！诚如R. Lessem(1990)的研究指出：二十一世纪在全球企业竞争风潮之下，未来的组织管理主流将是「发展型管理」，将来组织惟一持久的优势是具备比竞争对手学习得更快的能力，是以二十一世纪可预见是「学习型组织」(learning organization)引领风潮的时代！
    故此，本研究采用个案研究法：以成功推行学习型组织之标竿企业为蓝本，深入观察研究，以发展、建构出一套完整之「学习型组织衡量工具」。俾便企业在朝向学习型组织迈进时，能有一具体衡量之指标，用来检视其组织学习现况及具体作为，以供企业参考并修正其策略进度及施行方向！期望企业在转型为学习型组织后，管理者能应用创新的思考、全新的领导方式，使每位专业人员都能确认组织问题并主动加以解决、并藉由工作活出生命的意义，进而促使组织持续地学习、实验、改进、创新，不断地增进企业创造未来的能力！

阅读全文（一） （二） （三） （四）

编辑：111
 
案例解析

西门子的知识管理 
作者：吴昭德

西门子公司(Siemens)所推行的知识管理，被美国生产力与质量中心连续两年票选为「最佳实务」代表。包括英特尔、飞利浦及福特汽车在内等世界级企业，推行「知识管理」之前，都是以西门子为典范。究竟什么是「知识管理」，我们来看看西门子的例子。简单来说，「知识管理」就是集合众人的智能。 [阅读全文]

编辑：111