| 电子期刊（2005年2月第1期） |
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| 时间:2005-02-18 15:41:53 作者:学习型组织研修中心 来源: 阅读次数: |
本 期 目 录
* 卷首语
o 瑞雪兆丰年，鸡年万事吉！
* 理论前沿
o 组织成员对学习型组织概念态度之研究——个案企业之质化与量化分析（上）
o 组织成员对学习型组织概念态度之研究——个案企业之质化与量化分析（下）
o 知识经济下的优势转型与知识价值链(上)
* 国际传真
o 怎样设计学习型组织?
* 学习园地
o 书评：组织学习－－中国变革的一条康庄大道
o 论坛推荐： 关于学习型组织的若干问题
o CKO网新增学习资源
* 案例解析
o 学习创新，实现红星愿景
o 知识管理案例：Wisdom咨询公司
卷首语
瑞雪兆丰年，鸡年万事吉！
鸡年的春节确实过得有些与众不同。拿北京来说吧，初一到初五艳阳高照，风和日暖，结结实实地让大家可以痛痛快快地玩上几天；初六又赶上西方的“情人节”，让这个假期充满了浪漫与温馨；现在（正月初七），窗外又飘着纷纷扬扬的雪花。俗话说：瑞雪兆丰年。明天就是很多单位上班（开张）的日子了，确实昭示着吉祥如意。不知南方的朋友春节过得如何？我从报道中得知，虽然南方很多地区持续雨雪，可能影响了出行，不过，不期而至的大雪可能也会让很多南方的朋友度过了一个非同寻常的佳节，不是吗？
由于过节，我们网站比平常要冷清了不少，更新的内容也不多，不过，我还是相信本期杂志会给大家带去一些有分量的“精神食粮”：首先是台湾成功大学企业管理学系蔡明田、庄立民等撰写的学术论文“组织成员对学习型组织概念态度之研究——个案企业之质化与量化分析”，通过探索性案例研究和实证研究两种研究方法，探讨企业成员对于学习型组织相关概念的态度，并探讨“个人价值观”以及“企业文化与团体气氛”对成员态度所产生的影响及其影响的程度。本文论证严谨，结论富有现实参考意义。其次，本期刊发了瓦特金斯
V.J.马席克的文章“怎样设计学习型组织?”，相信对于很多想创建学习型组织的企业而言，也是很有指导意义。第三，近期论坛中对wanging提出的 “关于学习型组织的若干问题”也进行了极富建设性的深入讨论，相信这些问题和讨论对大家也会有所启发。另外，CKO网站新增的一些学习资源，也欢迎大家参考或下载。最后，我要特别感谢ppl，正是由于他的敬业和无私的奉献，才使得我们这期杂志可以如期和大家见面。
当大家读到本期电子杂志的时候，相信很多朋友已经结束了新春佳节的休养生息，回到了自己的工作岗位。在此，我们衷心祝愿大家鸡年大吉，万事如意！也希望大家一如既往地关心、支持学习型组织研修中心，让我们共同进步！
邱昭良
学习型组织研修中心
2005.02.15·北京
编辑：111@cko
理论前沿
组织成员对学习型组织概念态度之研究——个案企业之质化与量化分析（上）
A Study on Organizational Members' Attitude Toward Learning Organization (2000.10)
蔡明田 成功大学企业管理学系副教授
庄立民 成功大学企业管理学系博士生
巫柏青 成功大学国际企业研究所硕士
摘 要
处於无国界的竞争时代，培养企业的竞争力以因应多变及不确定的环境已成为重要的课题，随着企业所处环境的变化，管理的思维均随着竞争的型态做不同的改变。建立组织的学习能力，有效的累积培养因应变化与挑战所需的知识与核心能力，是当前企业经营的重要课题。由於学习型组织的理论与概念尚在发展阶段，因此至今尚未发展出较成熟之衡量架构与模式。本研究拟采用质性分析方法中的「探索性个案研究法」与量化研究法中的「实证分析法」同时进行，并以统一公司为研究对象，期望能透过上述两种研究方法之相互验证与检验，使得研究命题与结论之验证能更加严谨。本研究主要之研究结论有以下叁点：
1.当组织成员的个人价值观较具有和谐导向与自在导向时，其对於学习型组织概念会持较正面的态度与评价。
2.若企业文化愈强调沟通、协调、创新、团队合作与充分授权，其成员对於积极性的个人学习以及团队修练，所持的态度会愈正面。
3.若企业文化愈强调「为达目的可以不择手段」，且对员工的品德要求愈低，则其成员愈不具有系统思考的观念。
关键字：学习型组织、态度、价值观、企业文化、质化分析、量化分析
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组织成员对学习型组织概念态度之研究——个案企业之质化与量化分析（下）
表5 问卷之信度分析(第二部分)
表7 对学习型组织概念的态度之平均值与标准差
表8 对学习型组织概念的态度之人数分布与百分比
表9 组织成员个人价值观之平均值与标准差
表10企业文化与团体气氛之平均值与标准差
伍、结论与建议
一、结论
本研究旨在探讨企业成员对於学习型组织相关概念的态度，并探讨「个人价值观」以及「企业文化与团体气氛」对成员态度所产生的影响，与其影响的程度。本研究之重要结论如下：
(一)组织成员对学习型组织概念的态度之描述
由研究结果可得知：组织成员对於积极性的个人学习与组织学习的概念，不但持高度的认同，实际上也如此在作。另外，对於系统概念与学习型组织核心修练的精神也持正面肯定的态度，但认为要在组织中实际去推广有其困难处。兹详述如下：
1.对个人学习的态度
几乎所有组织成员都一致认同个人学习的重要性，而且对於个人学习的理念，组织成员不只是赞同，也已实际在做了。此外，对於积极性学习所持的态度都非常正面：把握任何可能的学习机会；学习没有上下班的分别;以及全方位的学习。
就个人学习的方法而言，组织成员一般都会以过去的经验和教训为殷鉴，也会以同事、同业或其他学有专精的人士为师;但囿於公司的文化，个案企业的成员藉由第一手资料来学习的情况并不多，虽然大部分的人都肯定第一手资料学习的成效。
就个人学习的层次而言，绝大部分的成员都同意他们必须不断地学习新的方法和技术;也有过半数的人认为他们的工作需要更深层的学习:改变既有的价值观和行为模式。而就成员目前的工作性质而言，却也有一半的人认为他们目前的工作只要大致重复过去的方式，顶多做小规模的修正即可；不过主管访谈的结果倒是一致认为他们的工作不可能只大致重复过去的方式就够了。
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知识经济下的优势转型与知识价值链(上)
作者:陈永隆
一、前言
1996年「经济合作开发组织」(OECD)发表了「知识经济报告」，认为以知识为基础的经济(Knowledge-based economy)即将改变全球经济发展型态；知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力。随着信息与通讯科技的快速发展及高度应用，世界各国的产出、就业及投资将明显转向知识密集型产业(行政院经济建设委员会，2000)。自此以后，「知识经济」即普遍受到各国学者与政府的高度重视，世界银行在1998
年「世界发展年报」中也指出「经济不仅建立在实质资本及技能累积上，还建立在信息、学习和知识吸收改造上」。因此，知识经济可说是自1990年网际网络的应用商业化后，另一重大经济体系的变革与发展。
根据中华民国行政院知识经济发展方案指出，所谓的「知识经济」，就是直接建立在知识与信息的激发、扩散和应用之上的经济，创造知识和应用知识的能力与效率，凌驾于土地、资金等传统生产要素之上，成为支持经济不断发展的动力(行政院经济建设委员会，2000)。行政院知识经济方案中针对我国知识经济发展的必要性中曾提及，「知识及信息的运用和既有产业或核心能力结合，可以提高国际竞争力及获利能力」；在针对知识经济发展的检讨中也指出，「信息科技并未充分应用于创造价值」；而在知识经济未来发展方向中更明确指出，「未来应加速促使知识与产业结合，应用知识和信息促使新兴产业发展，维护既有主力产业成长，并协助传统产业调整转型」。
针对前述提及之知识与核心能力结合、应用知识协助产业转型，以及创造知识价值等具体做法，本文规划一套完整的平衡知识管理(Balanced knowledge
management, BKM)布局，并提出企业知识盘点(Knowledge audit)的方法与流程，再透过知识转型矩阵(Knowledge transformation
matrix)分析，进行优势转型(Advantageous transformation)，最后提出企业建构知识价值链(Knowledge value chain)的实施方法，提供企业在知识经济的趋势下，具体可执行的企业价值创造方法。
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国际传真
怎样设计学习型组织?
作者:瓦特金斯 V.J.马席克
学习型组织，根据六条相互补充的行为准则来设计：
·创造不断学习的机会。
·促进探讨和对话。
·鼓励共同学习和团队学习。
·建立学习及学习共享系统。
·促使成员迈向共同愿景。
·使组织和环境结合起来。
我们就从这些行为准则开始研讨：
1、创造不断学习的机会
我们通过有效地安排非正式学习、学校学习、及时学习，研究了助长持续学习的种种尝试。这些途径，包含了诸如继续学习中心、台式计算机学习、全球性对话团体、与职业培训计划结合的养成式指导、分配有挑战性的工作和上司的教育等。
能感悟到学习者什么时候接受性高、什么时候成了封闭式的，这样的人可以成为有才能的教育者。能知道学习者下面应学习什么，听什么样的话能够理解、能进步，这样的人可以成为有才能的教育者和教练。在继续学习中，管理人员既是学习支持者，又应成为教练。
要使继续学习取得成功，必须改变劳动的质。在瑞典，整个国家不断努力，在提高职工技能和职务内容的同时，还要引进技术。其结果，训练成了日常劳动生活的一部分。瑞典劳动环境基金(1988年)建立了一个新技术、劳动生活和管理的开发计划。这一计划是为了查明瑞典的企业是如何提高效率、如何使职工参与和劳资双方共同决策的。他们认为：“人生本来就是积极进取的，自己探索解决问题的方法，为要了解更多的事情而学习。”因此工作场所应当是学习型组织。
在瑞典，不认为如果职工不改变就不可能学习，而是认为，职工天生是要学习的。相信工作是多种多样的，有自主性的，有干的价值的。如果向职工不断提供反馈，变动他的工作，就可以激励他持续学习。人们在轮换工作、进行种种培训中学习，就可以掌握复杂的工作。瑞典的企业，扩大了职务内容，对作业班组赋予技能开发的责任。并且，利用配备数据信息系统加强信息反馈，促进业务人员与顾客和供应商的接触。他们通过外出调查、对需要创造性分析能力的项目和工作进行轮换等，把学习整合到个人成长和实际工作中。
"在美国工作"研究所也同样地开发了在工作场所持续学习的模型(洛索和萨格，1988)。在美国模型中，也把学习列为每天工作的一部分。业务人员在自己部门中学习别人的技能，要求理解自己的工作怎样才能适应组织目标和组织结构。把业务人员、作业团队和管理人员之间的积极的相互作用制度化。要求业务人员把自己的知识传授给别人，并向他们学习。在这一模型中，非常有意思的是，它跟瑞典的计划一样，是根据学习是人们固有的性格这一前提，来构筑学习型组织的。
但是，美国的计划在设计上不把重点放在变换工作方面，而是在变换职工。是否有效，不是没有疑问。如瑞典的计划中所介绍的，变换工作来激励职工的可能性大。对职工来说，要使自己能够改变、能够适应、能够成长，要能进行与职务有关的决策，持续学习是不可缺少的条件。持续学习是从工作本身产生的要求。
2、促进探讨和对话
把个人学习和团队学习之间连结起来的是探讨的精神。对话，需要有开放的气氛和敞开的交流。脑子里想什么，就讲什么，对它所造成的影响提出问题，倾听解答的理由，然后，对新的观点就豁然开朗。说明了在对话中需要这种谈话方式。在不是批评而是提出问题和帮助这一点上，在探讨的是要解决同一个问题、在可能对的人们之间，隐藏着架起桥梁的可能性。探讨不是攻击个人，而是为了一起向前提挑战提出问题。要从失败中提高以后的命中率，从错误的尝试中提高今后的业绩，如果没有能够以发展的精神进行学习的氛围，探讨就不会产生。把犯过失看作是很大风险，提倡"缺点为零"精神，是不容易促进学习的。如果领导人不是告诉部下应当干什么，而是问部下不应当干什么，对学习就产生了空间。出了问题，业务人员提出了处理意见，如果管理人员光说这样做没有用，学习就会受到影响。反之，如果能把处理方案进行探讨交流，学习就可以加强。探讨能力是属于个人的，但它是团队学习和组织学习的基础。
3、鼓励共同合作和团队学习
团队、集团、网络，起着作为向整个学习型组织推广新知识的中介的作用。学习技能时，团队制订出标准，又改进它，又进行实验，又超越极限，创造共同愿景，就会强化团队学习。团队从最最初的松散状态，经过几个阶段，进化到共同创造，相乘性的努力，直到最后具有一起工作的持续性的能力。这样，人们通过团队学习，学到了共同合作的方法，通过这一过程提高了完成共同目标的组织能力。
共同创造，强化了组织的学习能力。这是因为，共同创造普及了新的工作方法。分权化，造成了某种特定的共同创造。这样一来，个人原来的工作方法就不得不改变。组织也就必须把这种变化作为重要事项来评价。为顾客服务，是使满足需要和获得利益成为现实，从而形成了共同的相互作用的触发器。其标准是，减少了原来只作为个人自己的诀窍的保守行为，促进最佳方法的共同拥有。
例如，英国的丰收面包公司要求"发货人员，找出用户的不满意之处，向超市管理人员征询希望提供怎样的新产品(彼德勒、巴戈英、鲍代尔，1991年)。"这样的信息每周集中一次，并对提供有用的设想者，发给奖金。团队通过一起思考，组织可以构筑起新的系统能力。
4、建立学习及学习共享系统
组织学习的定义是：把学习组合到组织中，与人共享，能形成产生出新的设想的组织能力的学习。学习型组织，要把学习到的东西作为组织的记忆保持下来，就必须拿到系统中来。学习型组织，即使离职率高，也必须找到把学习到的东西积存在组织中的方法，使之持续下去。再有，组织成员在哪里没有关系，例如即使人员分散了，也要能够从其它成员那里学习，必须找出可把学习到的东西推广的方法。
学习往往被非正式地共有。如果有人参加了九个不同的团体，也许他就起了把在各个团体中学习到的东西共有化的"人间交换机"的作用。当然，只靠"人间交换机"，效率不一定高。在企业中，寻求着可以实现这一目的的高效率的技术模型。
技术，有可能实现把学习纳入组织的"联机处理"。例如，据DEC公司的萨伊尔说，有个团体，有问题解决不了，把它公布在电子邮件的告示板上。当晚，就从最近解决了同样问题的一个澳大利亚设计团体获得了解答。他们学到了借助技术组织学习的集团成员可扩展到全世界的方法。
加拿大帝国商业银行负责资源开发的经理休伯特·圣翁吉访问加拿大西北部的上油田时，看到技术人员在修理石油泵时，在旁边放着电子计算机，在画面上查找程序。画面上，记录了石油泵的常见病、以往修理以及这一石油泵所发生过的所有事情。技术，可以帮助组织掌握学习到的东西，帮助不断改进。
瑞典劳动环境基金介绍了一个拥有从招聘、定工资、分配职务、评定成绩等全部职责的自我管理式作业集团，是如何利用技术的实况。关于预算、新的订货、截止期以及人事方面的计算机信息，对自我管理团体的管理有用。另一方面，管理人员检查劳动生产率，如有异常，信息马上送出。利用可以在遥远的地方进行检查、控制的公司信息，加强了组织的学习能力。
学习型组织，必须积累起获得的东西，而不加重系统负荷。如果全部积累起来， 信息太多，就会不易检索，无法处理，以致组织混乱。在各人层次上追踪当日信息已经困难。如果必须在决策前彻底探索数据库，事情会相当复杂。
5、促使成员迈向共同愿景
所谓自主性，就是自己具有主体性地行动的权力。在严格的组织结构中，自主性是受到制约的。同时，当组织具有控制意向、主张权威 ，则沉默的信念体系就制约了自主性。工作现场越是参与型的，就越能对个人对组织提供较多的学习余地。
我们研究了琼逊比尔食品公司授权结构和文化。该公司对组织权限实行分权，支援自我管理式的作业部门，成解决问题的项目部门。与此相对照，还研究了结构和文化支援授权时的困难和课题。这样的组织至今，改革管理的专业知识只限于几个管理人员和专业人员掌握。然而，在学习型组织中，全体成员都了解组织的整体形象怎样了。组织中应该进行什么工作。并且，他们还拥有开始行动时需要的计划，具有应当怎样影响别人一起工作的知识。而应当怎样安排学习，应当怎样对照组织需求评价自己的需求等，这类信息可以在电子计算机中存取。
行为的权力，必须有明确的方向。"自我超越"(圣吉，1990年)，即能够明确表现并追求个人愿景的能力，是个人学习的开端，并成为目标设定的参谋。学习型组织的领导，支持成员去创造整个组织祈求实现的共同愿景。目标，产生出魅力、激励、爱情的启发因子，但是如果不尝试新的行动，没有经过被预料的风险，没有实验，是不可能实现的。授权也许会犯错误，但另一方面也有创出学习成果的可能性，这是肯担风险的决策。
学习，是创造空间的过程。即，向原来的先入观念挑战创造出新的信念时，就会使个人的抽象的概念的思考能力扩展，保持了大量具体的现实的信息，作出完整而全面的理论和创意时，或者是教给新的技能时，空间就创造出来了。
6、使组织和环境相结合
"鲍德里奇奖"的评委们提出，获奖的组织应当不只是提供高质量的产品和服务，还应当把重点放在向职工提供高质量的劳动生活上。这一行为准则，是基于这样的认识。即，学习型组织重视组织和它的内部及外部环境的相互依存关系，并由此发挥作用。要产生这种统一和结合，需要有系统论的观念。所谓与内部环境相结合，就是要求组织成员与他们劳动生活的需要相适应。并且，不能对于组织外部顾客的需求与内部环境割裂开来。
广义地说，组织外部的顾客，包含了地球、环境、社会以及组织所在的社区。外部环境还包含了直接间接的竞争同行以及立法机关等其它外部集团。称作地球的地球村绝对不小，其中有着复杂的相互依存关系。
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学习园地
书评：组织学习－－中国变革的一条康庄大道
作者:王竞 来源:WZB
处在转型期的中国组织，无论是公司企业，还是政府机关、教学科研机构，都深深意识到人才的重要。有的措词激烈到：人才就是一切。好像只要网罗到优秀人才，组织的生存和发展就有了希望。而人才流失，特别是拥有国际管理经验和先进技术知识的人才跳槽，又使组织格外痛感损失之巨大。其实，从组织学习研究的角度看，对人才的至高重视（甚而迷信），只是一个组织创造竞争力的第一步骤。保持一个组织是否具有持久竞争力，关键还在下一步：怎样把组织中个人的知识与经验转化为组织的知识与经验，即成为组织的无形资产和资源。这样做既能摆脱组织对个别人才的过份依赖，又能增加组织的财富。与此同时，一个在激变环境中运作的组织，还要学会把组织结构调整为一个有效的学习机制，积累、总结、储存和运用自己在各种运作过程中产生的知识与经验，使自己成为一个会学习的组织，通过知识创新来提高自己的适变能力。但是，应该怎样具体做才能实现这一具有深远意义的战略设想呢？更简单地说，我们每个人其实都有学习的经验，而一个组织怎么学习呢？这些正是“组织学习”
(Organizational Learning) 这一新型学科研究的问题。此学科的集大成之作－『组织学习与知识创新』已译成中文（上海人民出版社，2001年8月第一版，主编：迪尔克斯、安托尔、张新华等），它代表了全球对组织学习的国际研究水平，为中国关心组织学习的决策人和研究者带来了最前沿的信息和指导。
这本近八百页的浩繁巨著，在出版和传播史上都创造了奇迹：当它的英文原版2001年夏天在牛津大学出版社出版之际，它的中译本也几乎与此同时呈现在中国读者面前了。而且，刚刚出版一年，此书就被2002年美国丹佛国际管理学年会评为组织学习领域的经典，具有里程碑的意义，还被高度赞誉为“对国际管理研究的杰出贡献“。无论从出版传播的角度还是从被学界权威普遍认可的角度看，这样的速度都是惊人的。而促成这一奇迹产生的力量有两股：第一，组织学习的国际权威机构－德国柏林社会研究中心（WZB）组织了一个高水平的庞大的研究网络，把来自十六个国家的66名知名学科带头人、跨国公司高级经理人和企业咨询顾问结集在一起。他们通过在各自领域的理论探索，加上集体磋商，共同合作五年，得以完成『组织学习与知识创新』一书为其科研项目的结晶成果。迪尔克斯（Meinolf
Dierkes） 和安托尔 (Ariane Berthoin Antal)这两位柏林社会研究中心的教授、国际知名学者，也是此书的重要主编，在五年之久的艰巨、复杂的协调工作中，一直本着一个学术原则，即鼓励多元视角胜于追求观点趋同。因此，西方书评幽默地把此书称为“阿拉伯市场”：那里货色丰富，绝不雷同，都在同时摆摊，各作各的叫卖。第二股促成奇迹产生的力量是奔驰基金会
(Gottlieb Daimler- and Karl Benz-Foundation)对这一宏大的科研项目的鼎力支持。奔驰基金会一向支持聚焦于人类、环境与技术之间的相互关系的跨学科研究。他们认为组织学习是全球范围内的变革过程中的一个中心议题，因此投以巨资，为研究铺路搭桥；否则，实现如此规模的国际性合作几乎是不可设想的事情。
组织学习在中国还是一个比较新颖的概念。而它作为新型学科的历史也不过四十年左右。在国际上，对组织学习的研究，起步于上世纪60年代。从一开始，它就带有跨学科的倾向，是一个开放性的研究课题。当时，出于不满于现存模式过分注重人的纯理性在决策过程中的主导地位，管理学家开始与心理学家联手研究，从此，跨学科的合作一发不可收拾。迄今，已有心理学、政治学、社会学、人类学、管理学、经济学、历史学等学科的研究者共同参与了这一新型学科的塑造与发展。比如，历史学家会以“历史包袱”为借口对“学习”提出发难：一个组织到底能从历史中借鉴学习多少东西呢？面对未来多变的环境，历史作为教材的价值是正面大于负面还是与之相反呢？特别是在变革要求大大偏离了过去储存下来的功能性知识的情况下，作为一个公司历史的遗产知识可以延缓组织学习过程，成为组织知识创新的消极障碍。九十年代后期，随着对知识管理的重视在全球范围内提高，很多经济学家被吸引到组织学习的课题中来。他们带来了新的审视角度，即将知识作为一个组织的无形资源财富来评价，把一个组织的学习能力和对知识的创新能力上升到战略意义的高度。现在，这一观点在管理科学领域已变成共识：即一个组织的学习能力属于它的核心竞争机制。越来越多的公司设立了首席知识官（CKO）的职位，来管理企业的知识资产的发展、开发和有效利用，其作用就象首席财务官（CFO）管理公司的有形资产一样。不过，与有形资产不同，对知识的管理要更加重视创新的动态过程。
理论研究和实践指导之间的互动构成了组织学习这一新型学科的第二大特色。在组织学习研究初期产生的那些概念性构思，其实就已经根植于案例研究的经验了。从八十年代末期开始，现实中对组织学习的需求明显增加，不少公司愿意把自己企业的问题作为案例以供研究，同时希望通过向组织学习研究者进行咨询，来把自己的企业变成“会学习的组织”，以便提高市场竞争力。很多经理人、咨询公司的顾问就在这个时期积极加入到组织学习的研究中来，加强了组织学习研究的实践指导功能。这使它有幸偏离纯理论研究的框架。而组织学习的研究者则更有意识地从研究视角关注、追踪并总结现实中发生的充满动感的组织学习现象。一部分研究者还长期兼任企业顾问的角色，以便更直接更迅速地把握全球组织学习的发展动态。但是，就象资源共享从来就是一个有争议的问题一样，组织学习的研究在现实中也经常遭遇阻力。不少公司企业把研究成果内部吸纳，而不愿将成功或失败的经验与其它组织分享。尽管如此，在『组织学习与知识创新』一书中，还是可以读到很多生动的案例和经验，比如，以色列国防军部队的学习机制；中欧国家转型期间激发组织学习的因素；德国化学公司、汽车零件制造公司在组织学习中经历的障碍；德国工会作为组织在学习过程中起到的作用；在全球网络和地区网络中，中国香港，中国台湾地区以及新加坡华人公司的组织学习经验，等等。而理论框架的构筑，在『组织学习与知识创新』一书中标志着国际研究最当前的水平，自不在话下。
从始至终保持并强调国际视野，是组织学习研究的第三大特色。常常有这样的现象：当我们把一个新的西方理论或学科引进介绍到中国来的时候，往往要花一段时间，费一番心思，把这个在西方社会文本中生成的新思想嫁接到中国的现实土壤上。而对组织学习理论的消化吸收就不存在这个问题，因为这门新型学科自觉地及早摆脱了西方中心论的狭隘性，从上世纪80年代开始就开始关注日本的组织学习问题，到90年代初已把中欧东欧的组织学习现象纳入研究课题，因为那里发生的社会转型和激变强烈地吸引了组织学习研究者和实践者的注意力。对亚洲如中国经济的关注以及由此带动的组织学习问题在这门新型学科里也早已不是陌生话题，只是有待于更深入的发掘和更有效的合作研究了。组织学习的研究者会关心这样的问题：在不同的文化背景下会产生类似的组织学习的模式吗？
组织学习这门新兴学科虽然年轻，但是本着它开放性的特质，却发展得生机勃勃，不断地实现着自我突破。比如，对组织类型的研究，就在不断步入新的领域：政府部门和公司企业是组织学习最初的研究对象，而今，研究的触角已延伸到各种利益集团、公共事业组织、联合会、工会、工作网络以及虚拟组织等后现代形式。与此伴随的是对组织的界定的不断突破：组织外围的咨询顾问，到底对组织学习扮演什么角色？松散的项目小组、工作网络群是否比严谨正规的组织结构更富于知识创新机制？
在以往的组织学习实践中，国际上有一种普遍倾向，认为学习是随机发生的，不必刻意去安排。但是，随着技术信息革命带来的一系列重要变化和不断加速的全球化进程，许多组织都感到变革的压力，认为只有主动出击，通过提高组织学习能力来增强组织适变能力，才能使自己在残酷的竞争中得以立于不败之地。知识官、学习官的职位纷纷设立，企业大学如雨后春笋般出现，就是他们作出的反应之一面。适变能力对作为WTO新成员的中国尤为关键。正如『组织学习与知识创新』一书的中文主编，上海社科院的张新华教授所指出的：“对于面临深化改革和全球剧变的中国企业和一切组织来说，组织学习和知识创新无疑是一条康庄大道。”
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论坛推荐： 关于学习型组织的若干问题
在一个企业中，究竟如何开展创建学习型企业，而不是仅仅走过场？
许多专家声称：要多研习《第五项修炼》，但是光研究了五项修炼就可以达到创建学习型企业的目标了吗？
而且，难道创建学习型企业最后的衡量标准还是回归到职工学历的提高上吗？
不是说要有组织学习，创新学习吗？那么又该如何行动呢？
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CKO网新增学习资源
1.毕马威知识管理调查报告（2003年）（英文版） DOWNLOAD
2.毕马威知识管理调查报告（2000年）（英文版） DOWNLOAD
3.知识管理术语表（英文） DOWNLOAD
4.EBOOK 《与鲨鱼同游》 DOWNLOAD
5.EBOOK 《没有任何借口》 DOWNLOAD
6.NEWBOOK《学习力》
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案例解析
学习创新，实现红星愿景
来源:红星家具集团有限公司
红星集团创建于1986年，靠借资600元起家。在短短的18年内，发展成为拥有两个家具生产厂、在全国16个大中城市建立了23家连锁家居大卖场的企业集团。2003年市场规模销售额突破了62亿元，在全国民营企业500强中名列第16位，全国民营企业市场竞争力名列第一名，为中国的家具建材市场的发展作出了创造性的贡献，受到了国家经贸委、国务院发展研究中心、中国建材工业研究会等的充分肯定。红星集团能创造出这一连串不平凡业绩的原因何在？我们最重要的体会就是走创建学习型企业之路，通过不断学习不但解决了企业的生存与发展问题，而且实现了企业的不断创新与超越。
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知识管理案例：Wisdom咨询公司
作者:田志刚 来源:知识管理中心（KMCenter.org）
Wisdom咨询管理公司，总部位于北京，深圳与武汉有其分部。主要业务包括企业发展战略咨询、企业管理模式设计、人力资源管理与IT企业技术创新管理咨询等，工作人员67人。
拥有六十多个咨询师的咨询顾问公司在大陆属于比较大的咨询管理公司，Wisdom公司的组成人员大部分都是有多年工作经验的MBA，在业界有一定的知名度。总经理王政名校的MBA毕业，有多年的企业咨询经验和公司管理经验，事业心较强，有危机感。王政认为虽然自己的企业在咨询行业的发展势头不错，但中国加入WTO后国外咨询巨头大局在中国派兵布阵给中国的所有咨询企业很大压力，自己的企业也不例外。王政和他的副总们经过多次讨论，认为国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业的最大差距在与国外咨询巨头有成熟的知识管理，有成熟的规范和管理咨询的经验和知识库积累，而一个强有力的知识保障系统师咨询公司的核心竞争力所在。于是，王政决定在Wisdom公司实施知识管理！
首先，Wisdom咨询管理公司成立了以王政和主要的项目经理为主的知识管理实施项目组。项目组确定了Wisdom知识管理的目标：对知识的共享、积累，并在此基础上充分利用知识和创造知识，其中第一步的工作是知识的共享、积累和利用。
首先Wisdom公司完善了自己的企业管理制度，任何项目组为客户的咨询过程必须注重咨询中的过程管理，形成相应的文档。但由于咨询公司的工作特点，大部分时候是在出差的过程中工作，工作强度大节奏快，而公司却要求所有的咨询过程都要形成文字的资料，这成为咨询顾问的额外性工作，大部分咨询顾问对这些工作抵触。部分咨询顾问虽然提交的项目的过程文件，但由于时间的限制这些文件的质量可想而知。
Wisdom公司实施知识管理的第二个重要步骤是建立自己的知识管理信息系统。作为咨询公司有着自己的便利，著名的管理信息化提供商L公司愿意无偿为 Wisdom公司实施自己的知识管理系统。Wisdom公司的知识管理实施项目组没有根据L公司的建议上所谓的整套知识管理系统，而是选择了对自己企业最为急迫的知识库系统和员工交流的社区系统，项目组的计划是通过知识库系统先对公司的客户案例和行业资源进行管理，因为这是咨询企业最有价值的知识；另一方面利于社区系统鼓励大家共享知识，尤其是能让企业内的高手能把自己的秘诀和经验传授给新手，即起到一个知识分享的作用，也可以作为心员工学习的地方。这段时间，由于接到一个大型的咨询项目，王政无暇顾及知识管理的实施，就委托他的一个主管IT项目的副总主抓。
Wisdom公司原来的客户案例和行业资源是在局域网的服务上保存，例如客户案例作为一个文件夹存在，里面根据客户的行业分成不同的文件夹，然后就是客户案例中的主要文件。虽然不太方便，但老员工都可以方便的找到。上知识库系统后，客户案例的管理就复杂了很多，首先是客户所属行业分类，还有客户咨询的类型分类，还有时间的分类等等，分类特别细，员工们的共同感觉是不象原来那样方便了。虽然有搜索引擎了，但由于原来的各个文件和案例命名不统一，想要查询某个文件却也不容易。而且知识库的操作很不方便，因此人们都不愿意去新增加知识。至于员工社区，效果也不理想，因为企业的高手平时很忙，而且对他们也没有什么激励，所以很少有高人到社区中发表有价值的文章和介绍自己的经验，整个社区光顾的人很少，没有起到项目预期的作用。
面对以上的情况，项目组认为是对员工知识共享没有激励手段所至，于是就制定奖惩办法，将在知识库和员工社区里的个人贡献与员工的绩效考核和经济利益挂钩，对知识的贡献者给与一定的奖励。这个奖励的出台仿佛有了一定的效果，知识库和社区里的内容都多了起来，但遗憾的是员工们贡献的知识质量却没有了保证，良莠不齐！而最想得到的公司顶尖人才的知识却没有得到，里面充斥着许多低水平的内容和讨论。项目组于是又想成立一个知识审计的小组，对知识进行审计来保证员工贡献知识的质量……
王政终于忙完了那个项目，听了公司有关人员关于知识管理项目实施的报告，亲自看看知识管理的实施效果，陷入了沉思……
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