一、前言 提到学习型组织，大家都知道彼得圣吉，其实他可以说是一个学习型组织研究团队的代表。到目前为主，他们主要的出版著作，分别是：一九九O年的第五项修炼、一九九四年的第五项修炼II实践篇、以及一九九九年变迁的舞步。预计往后的年度会针对各领域出版实践篇，首先登场的将是二千年的教育实践篇。从中我们可以看到，这个团队经验的累积与发展的过程，也可以了解他们努力的痕迹。下面就以「变迁的舞步」为切入点，说明迈向学习型组织所面临的一些挑战，以及圣吉研究团队的发展经验和未来的趋势。 圣吉团队建立一个网站叫「第五项修炼实践篇」www.fieldbook.com，作为第五项修炼实践计画的基地，也是研究团队共同合作的舞台。新书的很多材料与文献索引，逐渐以网站资料为辅助；要了解学习型组织的来龙去脉，以及探究圣吉团队的形成及宝贵的经验，可以进入网站参考(Senge,et al.,1999; The Fifth Discipline Fieldbook,1999;杨国德,1999)。 二、变迁的舞步 首先，我们要说明为什么书名叫「变迁的舞步」？根据他们的研究，大部分组织变革的努力都会失败的，原因不是缺乏专家的建议或顾问的指导，也不是管理者不用心，而是受我们自己的基本思考模式所左右。以自然界的成长而言，本来就是一种增进成长与限制成长交替发生的过程，所以生物哲学家马吐拉纳(Humberto Maturana)就说：「没有抑制就不会有成长」，人类社会的活动亦然，特别是要进行创新设计的努力更是如此。而这种不断在成长与抑制上推与拉的过程，就是所谓「变迁的舞步」(Senge,et al.,1999;The Fifth Discipline Fieldbook, 1999)。 其实，限制成长的深层因素早已根植在管理体系当中，例如权力使用范围的限制、管理人员对事不关己的变革是否愿意承诺、长久存在而且大家认为危险而不愿谈到的话题、以及在管理体系中作为奖惩的隐密地带等。为了要学习如何处理这些限制因素，我们必须先建立集体学习的能力，让每个人先能表达及澄清自己的期望；进而建立共享的期望，公开地探讨复杂、冲突的问题，而不会激起自我防卫；然后深入思考体系的难题，以便有效处理体系中的各种相关课题。 由于过去太强调理想化的「伟人」与「英雄」领导人，因此制造及维持不愿意进行组织变革的必然借口。事实上，我们可以有另类的思考，那就是强调领导群，让行政领导、项目领导、网络领导人交替地发挥作用。如果让这三类领导人真正能共同行动起来，那比任何英雄式人物单独行动，还会产生更大的杠杆效果。 因为到目前为止，圣吉团队已经从很多组织追求提升学习能力当中，累积了十五年的经验。其中不少组织虽然经过精编、再造、以及不计代价的缩减，仍无法维持发展，反而是从学习能力的提升，证实可以获得永续、不断累积和自立自强的成长。进而能改变思考模式，将所有深化改革遭遇的挑战视为可以预料的，就像自然界因改变也都有反作用力，如物体一移动马上会产生摩擦力。所以，透过视野较高的杠杆策略，来帮助团队与个人处理各种不同的挑战，尤其是能了解整体的搭配，让杠杆作用发挥更大效果。 三、发展学习型组织的十大挑战 其次，有了这种视野，就能迎接变迁舞步的十大挑战，这些挑战的性质大致区分为激活时的挑战、维持动力时的挑战、以及系统再造及思考时的挑战(The Fifth Discipline Fieldbook,1999)。 （一）激活时的挑战 这些挑战经常在一开始，就足以阻碍往前成长的动力；也是进行重要的组织变革时，在早期就会不断产生的问题。要培养出处理这些问题的能力，必须承受巨大的压力逐步发展过来；值得注意的是，如果能够有效处理这些挑战，组织就能很快地发展出必备的能力，不然就要一路上受到这些挑战所阻了。 第一、时间不够：「我们没有时间管这些」。这项挑战是时间控制的问题，也是重塑工作方式的重要机会，必须让工作场所更有组织，提供弹性制度和时间，以便于反省与创新。 第二、缺乏协助：「我们就像盲人骑瞎马」。有些管理人员认为寻求协助是无能的，有些则不知道如何指导与给予必要的支持。因此，要解决这样的挑战，就必须有能力去寻求适当的协助，以及彼此指导来发展有价值的创新活动。 第三、不能适用：「我们为什么要这样做」？其实，先导小组最优先的任务是相当明确的，那就是迫使大家要学习与改变。但是，如果大家对计画目标不够投入，对承诺带有鸿沟，便不愿全心参与。因此，必须透过坦率的对话过程，把变革的理由说清楚，以及要大家如何投入讲明白，让大家知道这是有用的。 第四、说说而已：「领导人不当一回事」。如果领导者说的跟做的不能一致，会产生什么影响呢？虽然大家并不期待完美，但是总会看出领导者是不够真实、坦诚的。所以，如果行政领导和项目领导人不能提供信任和真诚的气氛与环境，那就无法产生真正的变革。 （二）维持动力时的挑战 这些挑战在第一年或第二年会发生，特别是先导小组已经有明确的目标、也发现新的方法，节省足够的时间可以好好来付诸实施时，而真正的困难才要开始。因为接下来的活动，开始要突破很多的隔阂与界限，像先导小组的工作与组织内部的态度和信念并不一定相称、先导小组的要求与组织整体的价值观和界定成功的方式也许是冲突的，诸如此类挑战就真的是相当棘手了 第五、忧心焦虑：「这是什么XX」？这种质疑经常是每个人以不同的防卫方式所提出来的忧虑。对团队成员来说，必须开诚布公，但是如果缺乏信任环境，大家最关切的就是暴露的危险、受攻击的危机、适不适当的考虑等？这项挑战是我们经常要面对的，也是最难克服的。 第六、评估与评量：「这玩意是没有用的」。要大家一起投入，就必须提出预期成效和具体成果来看。但是，当大家对成效和成果的界定存在不小的差异，要如何处理呢？先导小组认为具体却为大家陌生的成效，以致和组织传统上用以评定成效的方式产生差距，又要如何加以弥平呢？不断的挑战都在这里。 第七、信与不信：「先导小组说找到方向了，其它同事却不听他们那一套」。先导小组会被初期的成功冲昏了头，光讲自己懂的语言，与组织其它的人增加很大的隔阂。因而，其它的人更有借口来拖延，再用一些新而不熟悉的方式和行为来岔开重点，使得这样的误解很容易就变成不必要、但又难以避免的对抗。 （三）进行系统再造与思考时的挑战 当先导小组的工作终于获得较大的信任，在面对组织内部既有的机制和实际状况时，也常发生下面这些挑战： 第八、如何管理：「大家都不愿意放弃权力」。如果先导小组的能力与活动逐渐加强，就会触及组织的优先决策和既定流程，从而产生权力与自主方面的冲突，也激起没有人愿意看到的派系对抗等破坏性互动关系。这时，唯有靠组织运用能力进行再造，才能避免这种危机。 第九、如何扩展：「我们要继续不断让轮子转下去」。学习是无止境的，除非组织能学习如何辨识和处理隐密难以察觉的缺陷，进而跨越组织界限来传递知识，不然整个系统和成员仍都将一事无成。 第十、策略与目的：「我们要往何处去？我们又是为何到这里」？这是相当根本的问题，只有我们能够明确了解，才能让组织再现活力，以及重新思考组织如何迈向成功的方向，用来贡献所在的社区并增进自我的认同。同时，也要加强促进对话的过程，使大家愿意把话说出来，不断提炼自己的抱负，然后全力完成所要的目标。 四、圣吉研究团队的里程碑 最后，我们要说「变迁的舞步」一书是个重要里程碑，代表圣吉等人对整合管理学思想的自然演进过程(杨国德,1999)。回到1970年代初，圣吉还在MIT史隆管理学院的系统动力学课程当研究生时，当时学院的重点就是在探究所有称为「系统」的实体，那是用来代表具有一致性的行为型态。 到了1970年代中期，年纪不到三十岁的圣吉，就跟两位前辈：基佛(Charles Kiefer)和弗立兹(Robert Fritz)一起参与新顾问业的工作行列，运用系统动力学于企业上。这个由基佛在创新顾问公司(Innovation Associates)所倡导的方法，强调结合系统思考、自我觉知技术及组织变革的取向。到了1980年代中期，创新顾问公司又开发了一套可以复制的系统原形图，让企业界用来作为讨论的起始点，然后再深入探讨企业所普遍存在的因果模型上。同一时期，圣吉已转入MIT任教，开始定期与一群资深的企业主管讨论有关系统思考与企业实务的交互作用问题。这个小组开始体认到，在他们经验里那个共同的源头就是组织学习的角色；不管是个人还是整体组织，唯有不断开发能力，才能使企业或组织达到所要获得的成效。 因此很明显地，对圣吉与不少同事来说，为了使组织的实务能有效改善，管理人员必须将各种终生学习与实践的原理落实到每天的工作上。这些修炼与原则，已成功地用于实务上，发展为理论、工具与方法，实际运用于个人、小组与团队的学习当中。这就是圣吉归纳的五项修炼，特别适用于长期的组织改革上。这五项修炼也就是他第一本书的核心，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习与系统思考。 圣吉所以称系统思考为第五项修炼，就是强调要了解一个组织的系统，以便管理人员能有效地整合这些新的学习实务，帮助现有的工作改善做事的方法。 其实每一个修炼都有一个重新看世界的方式，在实践上各个修炼亦能相互增强效果。若要同时将五项修炼一起实践，则需要一些技能及相互协调功夫，不能像老的杂技团同时玩五个盘子一样。不过，如果有管理团队能让这五项一起修炼一至两年，从不断建立个人愿望与共同愿景、实施团队学习与心智模式技能，到发展成员的系统思考能力，那么还是可以得到很有品质有效果的成绩。 第五项修炼出版后，很快就成为畅销书，每年至少卖出四万本，单在美国就印了七十五万册，各种翻译本也在各地畅销开来。为什么大家会那么风靡这本书，即使有人说它很难读。因为这是第一次，有管理书籍让人觉得似乎还有效，对企业有实际的用途。希望能强化管理人员与员工的愿望，让他们可以做得更好，避免传统企业面临危机与分裂的情况。因此一九九七年「哈佛企业评论」指出该书是近二十年来影响最广的五本管理学书籍之一(Senge, et al.,1999)。 在此同时，圣吉又与一些同事，想要脱离传统学术与顾问的途径，进一步来深入试验与研究学习型组织的概念。所以，一九九一年麻省理工学院的「组织学习中心」正式挂牌运作，以圣吉为中心主任。吸引二十个企业参与实验，经过了五年，在各个不同地点，包括中心的合作企业、创新顾问公司的顾客，以及世界其它的组织，大家开始具体将学习型组织加以实践，而且获得可观的成绩。除了知名企业的表现外，也出现意料之外的个人成效，使参与者获得改变生活的充实体验，因而成为具有崭新奉献精神的一群伙伴。 一九九二年圣吉就召集这一群顾问一起写作新书，乃完成实践篇一书于一九九四年出版。该书主要回答一个实际的问题：那么星期一早上去工作时，我们应该有怎样不同的作法呢？他们清楚地描述如何开始实践所有学习型组织的修炼与原则。让五项修炼不再只是个人的理论，而是整个实务社群所能获得的经验与反应。因此，实践篇搜集了很多实践导引、练习、故事、资源评析与短文，目的都是在帮助人们进行修炼，落实在日常生活的不同环境中。 该书叙述很多成功的故事，虽然每个计画都有辉煌的成绩，但没有一个是容易与顺利的。事实上，很多在一阵成功的喜悦后，反而畏缩或失望。有一个计画的领导者并没有获得他所期望的升迁奖励；另外一个计画，管理者与员工团体打破对话僵局，工会领袖却被逼下台，后来的买主也停掉了该计画。这些很难料的阻碍与挑战并非来自外面，而明显的是有些人仍缺乏与组织一起变革的能力。 这种复杂的问题需要更深的系统思考，因此一九九五年，研究团队开始共同努力思考与了解这些问题症结。在一连串的工作小组会议后，圣吉和一些企业的主管人员，讨论到学习计画面对的敌视与挑战；工作小组继续在「组织学习学会」(SOL,1999)的赞助下，不断反省这样的问题，共同思考：在组织中是什么力量推动组织学习向前进？又是什么力量在阻碍组织学习让它停下来？ 圣吉将这些研讨成果带给过去实践篇的作者们看，大家一起评判并加以扩充，最后描绘出「变迁的舞步」的蓝图，圣吉总共列出来十大挑战(Senge,et al.,1999)。这本书有些较非正式与直述的内容，因为很多是来自会话；作者群到世界各地去，访问对谈后加以记录，再风尘仆仆聚集讨论，尽最大努力加以完成。整个过程由圣吉联系，最后并加以整合与编辑。当快结束工作时，在组织学习学会研讨会上，担任专题演讲的智利生物哲学家马吐拉纳，也提到思考与行动认知的关系，他认为「每一个行动在一开始就有阻碍了」，更说出这本书的旨意，也将成为未来研究团队努力的新里程。因为重大变革的挑战是自然成长与限制的过程，变迁的舞步正是每个组织在历经千百次的生活成长所需要的。 五、结语 前已提及，他们规划的下一本书是教育的实践篇，预计二千年出版，然后还有兴趣进行国际实践篇或跳到其它科技领域合作的实践，以运用学习型组织从事更高层创新的可能性。同时，还允许读者可以透过网站或传统邮寄登录，继续保持联系接到最新的发展、工具与资源报导(杨国德,1999)。 实践篇的网站不仅可以服务散布于各处的学习型组织实务工作者，也是研究团队的合作表现。使大家因学习型组织的理念聚集在一起，强调组织能结合个人的发展与组织良好的表现。当组织的成员共同学习的能力越增进，他们的表现就更好；因而越能够有效改变他们的组织与世界，越来就会越好。学习型组织可以是大公司、小企业、学校、医院、政府机构、非营利组织，以及任何团体，只要成员聚集一起来完成非个人所能做的事情都包括在内。面对上述的种种挑战，团队工作的重点，就在进行组织学习的实践，具体归纳为五项终生组织学习的修炼：即系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。相信在学习型组织研究团队的努力下，未来还有更多的创新与发展，且让我们拭目以待。〈本文作者为中正大学成教所教授〉 参考文献 杨国德(1999)。学习型组织的理论与应用。台北：师大书苑。 Action Science Network (1999). Organizational development/ Action science/ Chris Argyris. URL:http://www.actionscience.com/ Senge,P.M.(1990).The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. N.Y.:Doubleday. Senge,P.M.et al.(Ed.)(1994).The fifth discipline fieldbook: Strategies and tools for building a learning organization. N.Y.: The Spieler Agency. Senge, P., et al.(1999).The dance of change: The challenges of sustaining momentum in learning organization. A fifth discipline resource. N.Y.: Currency Doubleday. SOL(Society for Organizational Learning)(1999).1999 Membership. URL:http://www.sol-ne.org/olc/sol_faq.html The Fifth Discipline Fieldbook (1999). Sources. URL:http://www.fieldbook.com/

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