| 没有比好理论更实用的东西——《创新者的修练》导读 |
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| 时间:2005-06-26 20:27:01 作者:毛治国 来源:《天下》2005,1,7 ／第315期 阅读次数: |
组织变革理论的鼻祖寇特˙卢文（Kurt Lewin）教授曾说：「天下没有比好理论更实用的东西」。克里斯汀生教授这本「创新者的修炼」就是最好的例证。 本书除了进一步演绎了克氏过去两本书里的破坏性创新理论，将它归纳为一套可用来检验企业策略的实用法则之外；它更运用这套法则，针对电信、民航、集成电路、教育、医疗保健，乃至国家竞争策略等几个不同行业与领域，做出了相当精辟的分析，来印证本书的实用性，其中有许多令人拍案称奇的独到洞见。 本书把它的这套理论称为「透视镜」。这面透镜确实不仅让读者得以洞察市场与产业这两个生态系统的内在结构，更让读者很生动地观察到了，这两个生态系统状态的演化法则──也就是，在以技术创新为主要驱动力量的全球化经济大舞台上，发动破坏性创新的新进者，和起而反击的在位者，它们究竟是通过什么样的互动过程，发生虚实消长的变化，并分出最后的胜负。 本书所提供的这面透视镜，不只对观察过去的创新现象具有很清晰的分辨率；它对我们预测产业未来发展的洞察力与判断力，也有很大的加持作用。书中强调，对于企业策略规划者来说，本书告诉他们「该注意些什么、该检视些什么」；也就是说，本书是一本企业策略规划的教战手册，读者可根据本书的理论，来按图索骥检视企业的攻防策略，并可藉此获得拨云见月的心得。 创新理论的核心理念 克氏的创新理论由三个基本单元构成：（1）破坏性创新利基论（这是外在环境出现的机会），（2）资源、流程与价值诉求（这是企业的策略与它内在的组织结构与功能），以及（3）价值链演化论（这里的价值链是指以特定企业为核心，具有共生演化co-evolution关系的产业上下游供应链）。 这一套理论的源头，应该可追溯到1970年代末期，哈佛大学奥佛瑞˙钱德勒（Alfred Chandler）教授在探讨企业组织、策略与外在环境关系的经典大作《不可见之手》中，所提出的主张：组织的结构与功能必须根据策略的需要而改变；而策略则须随着外在环境的变动而更张──这其实与《韩非子》「世易则事异，事异则备（策略、工具）变」的看法相互对映──克里斯汀生相当于把钱德勒的理论往实践的方向进一步具体化。 本书理论的另一个源头，也可以关连到「机会－动机－能力」的传统行为学理论──其中的机会（破坏性创新的利基）是来自外在环境的刺激，而动机与能力则是组织响应外来刺激所做的内在反应。换句话说，动机与能力是面对外在机会，组织所反应出来的策略，以及它所表现的功能；也就是克氏所称，企业组织在有关「资源、流程与价值」方面所做采取的部署与诉求。事实上，本书也确实利用「动机－能力」的概念架构作为许多案例的情境分析的工具。不过，细心的读者可以发现，「机会」这个因素仍然是「动机－能力」分析的隐性外在条件。 克氏理论的真正贡献是发现了创新过程所具有的破坏性、不对称性或非主流性。克氏将这一发现表达成两条并行线，画在以时间为横轴，以性能为纵轴的坐标图上。图中上面的那条线是由在位者主导，处于受攻击地位的主流市场走势；下面那条线则是由新进者主导，属于攻击方的新兴（emerging）市场走势。克氏以策略创新所具有的破坏性为概念核心，演绎出一整套定义「外在市场机会」的方法。有了这套具有操作性的「机会」定义之后，再结合传统策略规划与组织变革的经典概念（也就是本书的「动机－能力」模式），就使克氏的理论对企业经营者来说变得很有实用性。 创新的「破立」动力过程 策略创新的过程是以发觉现况市场的缺口作为起点。要寻找创新的缺口，克氏认为可锁定三种目标：（1）没人照顾的市场，（2）尚不满足的顾客，以及（3）好过头的产品或服务。不过，找到了目标缺口，对新进者来说，仅只是发觉了「破人之机」的可能性而已；要想颠覆在位者，还必须能「立己之机」，将商机转化成自己的利基。因此，克氏强调接下来必须利用更方便、更便宜的革命性技术或事业模式做为工具，来打入缺口、满足顾客的需求。对于如何发觉上述三种缺口，以及如何利用颠覆性的工具打入缺口，本书利用不同的案例作了非常具体而精采的讨论。从宏观策略的角度看，这其实是《孙子兵法》「避实击虚」的间接路线，以及「以不虞之兵，攻敌之不备」原则的一种应用。克氏在这一部分的贡献是对「虚实」和「不虞之兵」做出了具体且实用的操作定义。 有了目标、有了工具，并不保证一定获得最后的胜利。因为破坏性创新的发展，究竟是在位者的市场被解构，还是新兴市场被在位者吸纳，并不决定于单一的战役，而是一场渐进演化的棋局；它的胜负决定于攻守双方的策略布局，以及整体市场变革形势的营造。 对于这一点，本书举了许多例子。例如，电话发明之初，由于品质不够好，根本无法打入以电报为主流的长途通讯市场，因此当时的在位者西方联合只把电话当成电动玩具，完全藐视这一技术的存在。结果就给了后来的AT&T一个茁壮的机会，使它在未受在位者干扰的情形下，不只迅速地拓展了短途市场，并且也很快地精进了它的技术，不多久便具备了挑战长途通讯的能力。等到AT&T攻入长途通讯这块主流市场的时候，西方联合已经全无招架之力了。 反之又如，行动电话的发明，虽然当时AT&T的CEO也曾认为全世界没有几个人会需要这个东西；但后来由于新进的行动通讯业者，过于急着把自己与传统固网市场相互介接，结果这一连网行为的发生，等于为传统电话业者架起了一座反攻的桥梁，使得在位者可以利用它丰沛的资源优势，去吸纳新兴市场，将它并入自己的既有版图。于是，对在位者来说，这相当于把原先具有破坏性的外来创新攻势，内化成为对它有利的维持性创新利基。 因此，本书强调新进者的创新必须有效运用「不对称」的优势，去建构与经营一个不同于主流市场的价值网络，并在这个新价值网络上不断精益求精，以待有朝一日可以颠覆主流市场、取代在位者的地位。换句话说，新进者在还不成气候的时候，过早离开自己「不对称」的根据地，向主流市场进攻或靠拢，可能是一种严重的策略性错误，因为这只方便了在位者对新兴市场的包围歼灭或招降纳叛。 本书又举民航为例：美国西南航空公司所采取的经营策略，就是只提供次级城市点对点的服务，完全避开竞争激烈，以辐辏式网络服务一级城市的主流市场。这一策略使西南航空成为美国获利最亮丽的民航业者。不过，书中也悲观的寓言，由于西南航空目前的成绩归功于商业模式的不对称性，不像当年AT&T颠覆西方联合时，用的是技术上的不对称性；因此如果西南航空要从次级民航市场晋级主流市场的话，就必然会遭遇拥有相同技术基础在位者的强力反击。这时作为攻击方的新进者，因为不再坐拥不对称优势的门坎，所以市场的争夺就可能会沦为割喉战，落入谁都赚不到钱的结局。 用晚近复杂系统的概念来分析市场竞争态势的话，新进者挑战在位者的行为，是一种吸引子（attractor）的「破立」之战。市场中的在位者，通过过关斩将的过程，创造出一个强力吸引子，形成了主流市场在先；新进者要后来居上颠覆在位者的地位，就必须创造另一个吸引子，并还须不断设法销蚀在位者的吸引力，壮大自己的吸引力。等到这种敌消我长的演变跨越了某种临界点之后，在位者的老吸引子就会瓦解，改由新进者的吸引子一统天下，形成另一个崭新的主流市场。很显然的，在这种双吸引子的破立之战过程中，新进者必须避免在自己的吸引子尚不成熟的时候，贸然侵入老吸引子的地盘（打入在位者的价值链）。因为这时在位者优势仍在，这种举动可能会落入被它吸纳收编的下场。换句话说，对新进者而言，破坏性创新策略的运用，必须遵守《孙子兵法》「先求守而必固，再求攻而必取」的原则；也就是说，一旦找到了不对称的创新缺口，应该先求「立己之机」，然后再去「破人之机」。 创新：「内因为依据、外缘为条件」的因果机制 本书认为创新是一种有章法可循的过程，反对把它看成只是一种随机发生的偶然现象。因此，本书的主要任务就在于把创新的过程，以及决定创新成败的因果机制交代清楚。 根据克氏的理论，新进者找到了外在创新的缺口后，第一步要做的就是「立己之机」，也就是要反求诸己，根据「资源、程序、价值诉求（RPV）」的概念，发展出具有不对称优势的企业体与创业策略，以便在创新的缺口上建立起自己的利基。有了这一内在基础作为依据之后，接下来再营造「破人之机」，伺机颠覆在位者。换句话说，破坏性创新过程的发生，首先必须出现创新缺口这个外在条件，然后对应于这个特定的外在条件，还必须出现具备对等RPV内在基础的企业体，去利用这个缺口来发展颠覆性的新事业。不过，新进者的切入市场，必然会引起在位者不同方式的反击；所以全程来看，这一攻防战的最后胜利，是属于在过程中犯错较少的一方。在上述的过程中，我们很清楚的看到了「以内因为依据，以外缘为条件」这个因果互动机制在发生作用。佛家认为凡事都是「因缘和合」而生，而创新也是一种「因果定法则，因缘成万事」的过程。 有关RPV这个「内因」与创新缺口这个「外缘」两者之间的关系，我们也可以军事用语「有什么」与「打什么」这两个概念来阐释。面对特定的外缘，新进者必须发展相对应的内因（对等的资源、流程与价值诉求），所以对新进者来说，破坏性创新是一场「要打什么，就必须要有什么」的战争。至于在位者面对破坏性创新出现的时候，克氏则特别提醒：他们的反应往往是「硬塞」，也就是说他们会用削足适履的方式，将一个创新性的技术或商业模式，硬生生塞进格格不入的既有组织运作之中，结果往往圆柄方凿，白白糟蹋了创新的价值。克氏强调在位者的RPV定义了他们的长处与弱点；因此，在位者很容易掉入「有什么，打什么」的组织惯性陷阱之中。 对于内因与外援的互动关系，克氏还提出了价值链演化（VCE）的理论。他认为在创新性的新兴市场发展过程中，相对应的产业价值链会随着技术的成熟度而发生演化。产业中的核心业者在不同的发展阶段，会将价值链的上下游环节进行「分合之变」。克氏发现的规律是：核心业者会把价值链中做得还不够好的环节予以垂直整合，直接纳入自己的直属系统，以便改善它们的绩效；而对于好过头的环节，则按水平分工的原则，外包给市场上的专业公司，以节省成本。所谓好过头的部份，是指已被规格化与标准化的环节，这一部份通常都属已进入成熟期，并且出现商品化（commoditization）现象的产品或组件，而它们的利润也都已微薄化。因此，克氏认为价值链的分合演化遵循「整合价值守恒定律」（或称为价值链的「总利润守恒律」），意思是：价值链上最有价值的环节会随时间而改变；好过头的环节它的利润会下降，难度高的弱势环节它的利润会相对上升。 古人说「理在事中，顺理而为，不劳而成」。克氏的「整合价值守恒定律」就代表他所发现，有关价值链分合演化的「事中之理」。洞悉并遵守这个规律的企业，就可通过价值链的解构与重组，为自己创造新的商机与竞争优势。《孙子兵法》也认为「识众寡之用，为分合之变」是转化战场虚实形势的主要手段，而攻守双方的相对虚实则决定战场上的最后胜负。所以，结合《孙子兵法》与克氏的定律，我们可演绎出：战场的胜负决定于攻守双方的虚实；而战场中的虚实形势则遵守「总势能守恒定律」；换句话说，谁能把战场中的总势能以「我长而敌消」的方式向自己这一方转化，使自己拥有战场中「我实而敌虚」的相对优势，谁就是最后的胜利者。 本书利用价值链演化理论，分析了许多大家所熟悉的产业结构分合现象；透过这套理论所具有的特殊解析力，本书也提出了许多前人所未曾洞察的见解。例如，从总利润守恒的观点，本书很轻松的点出了戴尔计算机如何利用价值链的解构与重组，使自己掌握了全球个人计算机市场的特殊竞争优势。又如，根据本书对电讯业因IP化而发生的「解耦」现象（亦即：实体层与服务层的分开，传输服务与传输工具分开的发展趋势）所做的分析，按照「整合价值守恒律」的逻辑，我们可以因此预言：提供频宽服务的技术平台，迟早会通过规格化而完成水平整合，所以未来的通讯利润将会出现朝向应用层与内容层集中的趋势。 再如，从价值链演化的观点来看，遵循摩尔定律而发展的集成电路产业，事实上是一直走在维持性创新的路线上。换句话说，对一般消费者而言，它的产品早已到了好过头的阶段，因此市场中必然会出现「标准化对客制化」、「通用性对方便性」的缺口。如果根据克氏的理论来预言，那么这些缺口应该很快就会吸引，专门追逐破坏性创新机会的创业家对它们展开攻击。 此外，微软与Linux之争，其实也可放到克氏的理论架构中来分析，不过本书对这一案例着墨不多。或许这是因为作者们自己也都还没有完全想清楚他们之间的因果与因缘关系，所以就留下来给读者自己去做功课了。 结语 我自己向来是一个倡导「要相信好理论」的人。收到天下杂志寄来克里斯汀生教授新作的译稿后，见猎心喜之感油然而生。因为光看原著的书名，就知道克氏也是一个「好理论」的信仰者；再看目录，发现克氏不只把他破坏性创新的一家之言，重新整理成结构完整的教战守则，还列举了许多重要行业的分析案例，来印证理论的实用性。为这样一本书写推荐序，自然成为一件当仁不让的事。 另方面，凑巧自己最近也正在整理与归纳有关组织变革与策略规划方面的理论；再加上自己曾经当过民航局长，也负责过电信政策的制定以及电信事业的经营，因此对于本书的理论演绎与有关案例的分析，很容易产生共鸣。结果，读得痛快之余，感受过剩，一时兴起，竟把序言写成了导读。希望编者与读者，不至于见怪。 书名：《创新者的修练》
作者：美国当代最具影响力的创新大师克雷顿·克里斯汀生（Clayton M. Christensen）主要研究技术创新、策略布局，和专研产业竞争的波特 (Michael Porter)、首创平衡计分卡的凯普兰（Robert S.Kaplan）等并列哈佛商学院名师。
该书已由台湾天下出版社出版
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