8.GE基因(2)──无界限企业

8.1无界限企业(1)──想法

　　韦尔奇无法了解，GE的员工为什么要自绝于外界的好点子之外？为什么要树立起那些藩篱？他需要想办法拆除这些藩篱，他明白即使他不能将公司内部的藩篱铲除干净，但只要能消弭大部分的内部界限，他就能创造出一个更开放、不拘形式的企业环境；而他认为，唯有如此，才能使GE更具竞争力。(P78)
　　在GE，我们用了「无界限」这么一个笨拙却传神的词汇来形容我们逐渐成形的文化。它是我们多元整合的灵魂所在，也是我们一切行事的中心。(P77)
　　杰克．韦尔奇最伟大的梦想之一，就是要透过「无界限企业」，以小公司的方式来经营GE。(P79)
　　无界限成为杰克．韦尔奇在GE的一个重要策略。(P78)
　
8.2无界限企业(2)──自我评量


　
       说明：以上十六项叙述代表了一个无界限组织应有的情况。请评估每一项叙述和贵公司实际情况的相似程度，在1(完全相反)到5(正是如此)的数字中选出一个最适当的分数。
　　每一直行的加总分数，代表了贵公司于该项新成功因素中目前的成就。如果你任何一行的加总分数在12分以下就表示你必须努力加强该项目。(P80)
　　横列分数则代表了你的组织在突破这四道藩篱上所达成的成就。每一道藩篱的加总分数若是12分以下，表示还有很大的进步空间。(P80)

8.3无界限企业(3)──目标

　　韦尔奇相信，如果能够让GE变成无界限的组织，生产力一定会提升，因为如此一来由于官僚化所造成的浪费一定会减少。更重要的是拆掉高墙，员工们才有可能独立思考，他认为解放员工将会带来很大的成果。而杰克．韦尔奇也很快地就将无界限的行为看作他最重要的商业策略。(P80)
　　无界限的目标是要使GE成为「全球最有生产力的公司」，如果能拆掉越多藩篱，公司就能变得更有生产力。(P79)

9.GE基因(3)──学习文化

9.1学习文化(1)──想法

　　GE复杂而多元化，在杰克．韦尔奇就任董事长之前，有许多分析师认为，以GE的复杂度和规模而言，根本是无法管理的。韦尔奇一点也不同意。他深信，只要能创造出他所谓的学习文化，GE多元化与复杂的特性将变成它特有的资产。(P91)
　　在九○年代中、末期，杰克．韦尔奇开始将重心摆在GE员工彼此学习以及向外学习的需要上。「当一个组织学习了某些东西，并将学习所得转化为行动时，就会获得巨大的竞争优势。」韦尔奇这么说的意思是，GE需要创造出学习文化。(P92)

9.2学习文化(2)──自我评量

　　让我们再进一步来评估学习文化；请花几分钟时间写下下列问题的答案。
1.写下贵公司或你的部门正在实施的三个原本来自公司之外的点子。
2.写下三个你可能会去找新点子的地方？
3.对于向其它组织学习，你有什么特别的计划吗？

9.3学习文化(3)──作法

• 参加产业界的聚会，以便有机会接触其它公司的员工，说不定下一个石破天惊的好点子就是他们想出来的。
• 找时间打电话给十位与你最常接触的企业伙伴，问问他们最近是否在他们的公司里施行了什么新点子。
• 每周花一、两小时上网逛逛竞争对手的网站，看看是不是有什么值得你学习的东西。
• 注意杂志的封面故事，尤其是那些有关创新商业点子的报导更要加倍注意。
• 要经常阅读最新的企管书籍，尤其是那些介绍创新概念与最先进科技的书籍。(P95)
    韦尔奇说：撷取好点子并加以运用，不管它们来自哪里，都算是荣誉的表征。这么做并没有错，甚至是一种美德。(P94)
    当杰克．韦尔奇决定解决GE的某一个问题的时候，他并不在意自己是否未能率先提出想法，他只在乎这个点子对GE公司有没有帮助。如果有，他便会毫不迟疑地行动──快速、果决地，一点也不在乎别人会怎么想、怎么说。(P117)

9.4学习文化(4)──效益

　　学习文化让GE在以下几方面的表现都有长足进步：
• 营运获利：在过去一个世纪里，GE的营运获利都低于百分之十，但在一九九八年则升到了百分之十六点七。
• 存货周转：这是评量资产运用灵活与否的重要标准，一世纪以来，GE的存货周转都在三至四之间，但目前已达九点二。
• 公司营收：在整个八○年代里都只有个位数的 成长，但从一九九二年开始达到两位数的成长规模。(P93)

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