| 《重新想象！》精彩书摘 |
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| 时间:2005-11-14 23:07:58 作者:彼得斯 来源:天下远见 阅读次数: |
第十二章 终极的价值主张：建立品牌的核心观念 在这个愈来愈虚幻的经济世界中，人们已经认知到「建立有效品牌」的独特力量与价值。但是，能真正抓住「全面品牌导向」精神的公司还是很少。这种情况必须改变。现在就改。 我们一直以为，建立品牌是大型企业的专利。然而，我们必须了解到，建立品牌的观念不只适用于可口可乐或百事可乐（Pepsi）这样的大企业，也适用于会计师个人工作室、六人训练部门、六人专案小组。不论组织能发挥的影响力是大是小，努力用心建立品牌获得的实在肯定，才能真正和其它组织区隔开来，成为真正的酷组织。 定位危机 新西兰商人吉莉安•洛尔（Gillian Law）与尼克•葛兰（Nick Grant）写道：「要区分不同的产品，已经愈来愈困难了，同时，竞争者创新的速度也愈来愈快，这两者都会让品牌的重要性愈来愈高。」 「全世界主要竞争者的产品，将变得愈来愈相似，」华利•欧林斯（Wally Olins）在《企业识别》（Corporate Identity）中写道。「无可避免的，这代表了企业的形象，也就是企业的定位，将会成为顾客在不同的公司与产品之间做抉择时的主要依据。」 是的，品牌的建立比以往来得更加重要。你几乎可以在任何领域里找到「优秀」的产品或服务。但是，当优秀（好用又价格实惠）成为必备条件时──这一点便成为一切的起点，而不是终点。 这些，就是这些，是建立品牌的要素。 对我来说，建立品牌……是再浅显不过的事了。人若是能拥有「激励人心」的「身分定位」，生活就会变得简单多了。问题是，要推广并维持这样激励人心的定位，是一件难得不得了的事。但如果能做到，便有可能得到价值数十亿、甚至数千亿美元公司市值的回报。不信的话，问问耐克、星巴克、可口可乐、美体小铺、维京集团或哈雷机车就知道了。此外，知道自己正在做些什么的骄傲感，不但很有意义，也会受人肯定。 我相信，身为一个个体、一个小型企业的负责人，我需要「建立品牌」。 我相信，不论你是一家大型企业采购部门的新进职员、一间（「微不足道的」）家庭式餐厅服务生、或是一家拥有八百间客房的饭店清洁组长，你都需要建立品牌。 你是谁？ 建立品牌不是行销上的技俩，它能回答几个很简单（却很难回答）的问题： - 你是谁？
- 你为什么在这里？
- 你有哪里些独特之处？
- 你如何创造巨大的差异？
- 还有，最重要的是，谁会在意这些问题？（你在意吗？这是起点。）
你是谁？（我真的想知道） 某家大型美国企业最高管理阶层，邀请我为他们公司演讲。他们的公司在过去几十年间获得极大的成长，而现在，这个成长幅度似乎开始慢下来。调查显示，该公司的员工士气往下滑落，并出现了比平时更高的离职率。他们先前评价极高的客户服务满意度，也开始出现不稳定的状况。不，这不是世界末日。只是，突然间，（对他们来说）这个世界充满了「不确定」。而人才济济、实力坚强，准备与他们决一死战的竞争对手出现，更使得情况愈加迫切，令人担忧。 我拚命研究，与他们的顾客、供应商、基层员工访谈。我只有三个小时，可以向该公司最重要的五十个人演讲。我的自尊心与专业精神，让我决意要让这三个小时每分每秒都不虚度。我打算前一个半小时先做简报，在这九十分钟里，向他们展现我「充满洞见」的PowerPoint投影片。接下来一个半小时，再和与会者讨论这场「展示秀」。 一如往常，演讲的前一睌，我失眠了。已经凌晨四点，我还无法入睡。演讲即将在七点开始。是的，我已经准备好投影片了，总共127张（正是这个数）。我反覆思索。然后，我做了一件奇怪的事：我删除了126张投影片，只留下一张，上面写着： 「（在最近这些日子里）你是谁？」 过去六年来，这家公司进行了好几项并购案。虽然我公开反对绝大多数大型并购案，我对这家公司所完成的并购案，却没有太多意见。相对于该公司最强的竞争对手来说，这家公司的每一次并购都补强了投资组合中的缺口。但是，不知何时，不知为何，这家公司的真正定位却渐渐模糊，消失不见。因此，我对他们说：「如果你们觉得没有收获，我可以退回演讲费，但是无论如何，接下来整整三个小时，我们要来讨论『你是谁』这个问题。」 你为什么在这里？ 丹麦行销大师库恩德说，「现在这个时代，你再也不能随波逐流了。你要深入了解市场的竞争状况，并调查顾客目前的需求。你要的是什么？你要告诉未来的世界什么事情？你的公司可以提供什么来丰富这个世界？你必须要相信这些问题所具有的意义，并且深信不疑到让自己的作为与众不同。」 还不只如此。 库恩德继续说，「有些公司以为建立品牌就是行销。他们以为设计很炫的新商标，推出有趣的行销活动，就可以重回轨道。他们错了。他们该做的事情还更多。他们应该要努力让公司发挥潜能，而不是设计新商标。」 「我这一生的任务是什么？我想要告诉别人些什么？我要如何确定我对世界的贡献是独一无二的？品牌必须要奉献自己，企业必须要奉献自己，企业的管理阶层必须要奉献自己。……坦白地说，问题在于你是否想要独一无二。」 我觉得他的话棒极了。 建立品牌的重点在于提供意义，而不是行销；在于提供深刻的公司逻辑，而不是花俏的新商标。 你是独一无二的吗？ 独一无二。再也没有更重要的词了。没有。 独一无二的意思就是……唯一，不是吗？ 个人用品制造商缅因汤姆（Tom's of Maine）创办人汤姆•柴培尔（Tom Chappell）说：「成功，就是绝不让竞争来定义你。相反的，你必须要从自己最在乎的角度来定义自己。」 说得好极了。 但是汤姆的风采马上就被抢走了，那就是——迷幻摇滚乐团死之华（The Grateful Dead）的已故团长杰利•贾西亚（Jerry Garcia），他说：「你不会只想成为众人眼里精英中的精英，你会想成为某个领域中不做第二人选想的角色。」 死之华就是个中代表，他们改变了这个世界。（顺带一提，我是他们的歌迷，而且会掏钱去看表演，这是当然的。） 如果不是独一无二……为什么还要做呢？ 如何创造巨大的差异？ 霍尔是个「观念大师」，独一无二的观念大师〔2001年《公司》（Inc.）杂志的封面故事〕。他曾经任职于宝洁公司（P & G），后来创办了优利佳公司（Eureka Ranch），他曾经指导过一批又一批大型企业团队，为新产品创造出惊人的销售成果。现在，他致力于将这些想法运用到中小企业，他写了一本研究严谨的好书《开发你的商业头脑》（Jump Start Your Business Brain），使用了无数的「扎实资料」，来支持大量优秀的「软性」观念。 这本书的核心部分，是「行销物理学」的三项「定律」。 第一项定律：提供明显的好处。某项产品或服务「最棒的一点」是什么？（拥有一两项「最棒的特点」，远比拥有三项以上「最棒的特点」好多了。当产品或服务的特点在三项以上时，消费者只会感到混淆。有数不清的扎实资料支持这个论点。） 第二项定律：让人们有真的相信你的理由。组织真的有不断向大众传达出「最棒的一点」为何吗？ 第三项定律：创造巨大的差异。 扎实的资料呛声了：一项产品或服务所提供的巨大差异，会让组织彻头彻尾地成功。然而，霍尔说，只有很少（少得很夸张！）的企业主管了解这一点。 有一家公司邀请数百位消费者评估一个可能推出的新产品或服务，这家公司问了消费者两个问题：「你购买或采用这项新产品或服务的可能性有多高？」、「这项新产品或服务的独特性有多高？」 消费者对这两个问题的反应很有趣──但公司高阶主管对调查结果的反应，却更加有趣。高阶主管给「购买倾向」的比重是95%到100%，而「独特性」的比重是0到5%──根据霍尔先生的说法，这种情形二十年来没有例外！ 事实是：这些主管根本本末倒置了。 相信这份资料吧。未来想要成功，关键因素是：独特性（或者说：巨大的差异），而不是「购买倾向」，因为：独特性能连结上消费者的情感。 有谁在乎？（你最好在乎！） 当华特曼与我着手写《追求卓越》时，那时所流行的信念便已将「管理学」贬为枯躁的数字练习了。华特曼与我巡回全国，拜访成功的企业，看到了一些不同的东西。我们看到了就哈佛商学院的标准来说「柔性」的一面，这一面与人员、对工作的投入、对品质的热爱、冒险本能及价值有关。这个（在1982年左右）「令人惊讶」的「华特曼－毕德士真言」是： 柔即是刚，刚即是柔。 换句话说：「数字」的东西既抽象又死板（刚即是柔）。「人」与「热情」才能撼动山河（柔即是刚）。 让我们感到欣喜（及惊讶）的是，这个世界注意到了这一点──不是由于我们的唠叨，而是市场竞争造成的。我们的「狂野想法」，现在已经平凡无奇了：要让员工全心投入，创造又酷又好用的东西，并且勇于冒险。 这一切，都是绕了一大圈来说——人们终于将热情（也就是情感、关心、明显的与众不同）认定为企业成功的必备条件，它再也不是管理学院所重视之「量化数据」的穷表亲，再也不是「可有可无」的东西了。 以下是库恩德与一位客户的对话，这位客户来自于极为「平凡」的行业： 客户：「可是我们和耐吉一点都不同！我们卖的是回纹针、槽口砂轮机、九厘米长的螺栓。有谁在乎呢？」 库恩德：「如果你所建立的品牌够好，全世界都会在乎。事实上，耐吉贩卖的不是运动鞋，而是使用耐吉产品的经验，还有当个赢家的感觉，他们将所有的讯息浓缩成三个字：Just Do It！关键在于，你要成为市场上唯一提供独特产品的人。」 我们一直将「品牌」看成是一家公司、一项产品或服务的「外在形象」。然而，我们必须明白，品牌其实通往（也直接来自）企业的核心。关键在于：有效的品牌建立其实不是外在的表象，而是企业内涵的体现。 （取自汤姆·彼得斯《重新想象！》一书，天下文化出版）
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