| 《追求卓越》全新修订版 精彩书摘 |
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| 时间:2005-11-15 10:29:35 作者:汤姆斯．毕德士 罗伯特．华特曼 来源:《追求卓越》全新修订版 天下文化出版社 阅读次数: |
第一章
成功的美国企业 比利时的超现实主义画家瑞雷．玛格列特（Rene Magritte）以烟斗为主题画了一系列的画作，并将它们命名为「Ceci n’est pas une pipe」（这不是烟斗）。也就是看山不是山的境界。同样的道理，组织图也不能代表公司，新的策略也无法自动解答企业面临的难题。我们都知道这一点，可是所作所为却又彷佛一无所知；面对问题时，我们只得拟定新的策略，可能还会进行组织重整。在进行组织重整的时候，通常也仅止于搬搬组织图上的方块而已。结果很可能是什么也没变。一时之间可能有些混乱，这些混乱或许有些助益；不过最后昔日的文化再度浮现，旧有的习惯依然普遍。 我们大家都心知肚明，大型企业要维持其重要的地位以及反应力，光靠政策说明、新的策略、计划、预算和组织图是不够的。可是我们采取的行动却又好像不知道这点一般。需要改革的时候，我们就动动策略，要不就是调整结构。这样的做法现在应该是有所改变的时候了。 在一九七七年年初，出于对管理效能问题的疑虑、特别是对策略、结构、以及管理效能之间关系本质的关切，我们在麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）组织了两支内部的工作小组。一支是针对我们就策略的想法进行检讨，另外一支则是回归组织图探讨组织效能。这就是麦肯锡的应用研究。我们（作者）带领这两支专案小组，就组织效能进行研究。 第一步自然是和世界各地企业执行主管进入深度的访谈，这些企业界的领导人物对于组织设计的技能、经验和智能闻名于世。我们发现到，他们对于传统的方式也深感不安。他们知道平常结构性的解决方案，特别是近年走偏锋、复杂的矩阵型态有其限制，但是对于已知工具的效果却又感到怀疑，质疑规模达好几十亿美元的企业巨擘是否真的能靠这些工具力图振兴、重新找到方向。 最有用的点子其实出自于最奇怪的来源。早在一九六二年，现代企业经营史学家钱德勒（Alfred Chandler）在其著作《策略与结构》（Strategy and Structure）当中提出「结构追随策略」这个强而有力的概念。在一九七七年当我们开始研究工作时，钱德勒的理论是普世认同的真理。先在纸上拟定策略计划，正确的组织结构就可以轻易地跃然纸上。钱德勒的理念很重要，这是无庸置疑的；不过当钱德勒在构思这个理论时，多元化正在大行其道，基于钱德勒的理论，广泛多元化的策略决定分权结构－－也就是型随功能说（Form follows Function）。在二次世界大战到一九七○年左右这段期间，钱德勒的建议足以造成（或是维系）管理做法朝着正确的方向进行改革。 不过我们针对这个主题探索后发现，策略好像通常不会产生独特的结构性解决方案。而且，关键性的策略问题大多数是跟执行和日后的采用有关：也就是如何完成以及保持弹性。绝大多数而言，其范畴都不只是组织议题（结构、人员等等）的策略而已。所以，有关管理效能的问题好像一直都无法获得解决。而且传统思维缺乏实践的佐证，这个问题在一九八○年显得益发的明显。当时受困于企业成长迟滞的问题，经理人纷纷采用日式的管理方式，也不顾双方南辕北辙的文化差异。 于是我们转而向企业界之外寻求协助，在一九七七年开始拜访美国和欧洲十几家的商学院（当时日本没有商学院）。我们发现学术界的理论也受到同样问题的困扰。我们的时机很好。当时的理论虽然依然浑沌，但大家普遍已有共识；研究人员几乎不再绕着结构转，特别是当时最新的矩阵理论。当时最热门的是另外一个思潮：其中心思想是决策者处理信息以及作出所谓「理性」决定的能力有限，大型团体（collectives）（譬如组织（organizations））更不可能自动执行理性决策者所设计之复杂决策。 当今研究人员着眼的思潮其实是始于一九三○年的哈佛学者艾尔顿．梅育（Elton Mayo）以及奇斯特．巴纳德（Chester Barnard）。这两位学者以各种方式挑战界定组织之官僚型态的社会学家韦伯（Max Weber）、以及主张管理可以成为精确科学的佛德列克．泰勒（Frederick Taylor）。韦伯对魅力领导斥之以鼻，大力主张官僚体系；认为这种体系以规则主导，不近人情的型态是长治久安的唯一办法。泰勒是以动作和时间分析效率的一代宗师：把工作分解为独立、按部就班的步骤，然后以真正最适化的方式把这些步骤组合起来，这样你才能得到真正绩效顶尖的工作单位。 梅育的研究始于唯理主义（rationalist），最后却对这个学派提出许多挑战。在西方电子公司的霍桑工厂里，他为了证明工作地点良好的卫生状况对于劳工生产力具有直接、正面的影响。所以他把灯光调亮，生产力如预期般地上升。后来，他为了证明另外一个要素的相关性，于是例行调暗灯光。生产力再度上升！对于我们而言，这项研究的意义极为深远；我们在本书将要探讨的主题，就是「员工的注意力对于生产力有主要的影响力，而不是本身的工作条件」。（我们有个朋友经由观察发现到，最卓越的企业当中，许多管理都只是为了创造「永无止尽的霍桑效应（Hawthorne effect）」）。这跟唯理主义的论点并不兼容。 巴纳德以企业执行主管的观点（他曾经是纽泽西贝尔公司（New Jersey Bell）的总裁）为出发点，主张领导者的角色在于协调组织内的社会力量，塑造以及指引价值观。他把优秀的管理者形容为组织内非正式社会特性的塑造者，不光是正式奖励和系统的操纵者，单单着眼于狭隘的短期效率而已。 柏纳德的概念虽然很快就为赫柏．西蒙（Herbert Simon）（他在这方面的努力没有多久就为他赢得诺贝尔奖的肯定）所采纳，可是却沉寂了三十年的时间，当时管理学界主要的争议集中在伴随战后成长的结构上，而这也是当时热门的发烧议题。 不过当大家开始了解到分权结构并非随时都可应用的万灵丹，而且其后发展起来的矩阵理论也不断碰到复杂的问题时，巴纳德和西蒙的理念方引发一波新的思潮。在理论的层面，康乃尔的韦克（Karl Weick）、以及对于抨击理性理论（rational model）不遗余力的史丹佛学者詹姆斯．马区（James March）为其代表人物。 韦克认为组织学习和适应的速度「非常」缓慢，他们过度执着于内部惯常的蛛丝马迹，结果却丧失了实际的价值。管理系统和各种惯常例行工作的起源早已随着岁月荏苒而失之模糊，重要的策略性商业假设（譬如以控制为主、还是以冒险为主）也跟着埋藏其中。说到这儿，我们经常引用有位朋友所说的例子。他早年曾经担任银行的出纳员，其中有个工作是用手将八十栏的穿孔卡一一分类。指导他的女性员工动作像闪电一样快，她手里的卡片在转眼间就分门别类地叠得整整齐齐的。我们这个朋友看得佩服不已。 「你作这个工作有多久了？」他问道。 「大约十年」，她估计说。 「喔」，出于想要学习的迫切感，他继续问道，「为什么要这样分类？」 「老实跟你说」，她一边回答，一边又叠好了一堆的卡片，「我实在不知道」。 韦克认为，这样的僵化肇因于我们脑袋里对组织机械式的图象。譬如，「传统以军队形容组织的比喻，让人们一再忽略另外一种组织型态：这种组织重视的是即兴创作，而不是预测；掌握的是机会，而不是限制；探索的是新的行动，而不是仰赖过去的行为；对于争论的重视更甚于宁静；而且鼓励质疑和矛盾，而不是一昧地信服。」 马区进一步延伸韦克的理论。他在私下的场合开玩笑时，曾经以垃圾桶比喻组织。他认为，随着各种问题、解决方案、参与者以及机会的选择随机互动之际，组织从中学习、决策，并大步迈向未来。他对于大型组织的观察中，曾经指出杜鲁门总统（President Truman）对其后继者即将面临的各种横逆预测错误。哈佛大学甘乃迪学院教授纽斯塔特（Richard E. Neustadt）回忆说，「杜鲁门坐在这儿，用手敲着桌子强调说，「作这！作那！」结果什么也没有作成。可怜的杜鲁门－－这跟军队没有一点相似之处。这让他备感挫折。 其它研究人员近年也不断搜集资料证明这些新的观点。少数学者针对管理者如何有效运用时间进行研究，加拿大基尔大学（McGill University）的亨利．明兹柏格（Henry Mintzberg）也是其中之一。他们不像大多数权威人士所主张的，拨出大量的时间从事规划、组织、激励和控制。他们的时间分配其实很零碎，平均的间隔时间是九分钟。明兹柏格的研究显示，尽管大量证据在在显示这个世界已经改变，企业很可能也得随之转变，可是大多数的公司长达十年来对其世界的看法却一直秉持着错误的假设。（近年来美国产业进行自由化（deregulation）－－航空、卡车运输、银行、储蓄与贷款、电讯等产业；便是明显的例子）。 我们早期接触的经理人都是来自长期顶尖的企业：IBM、3M、宝碱（Procter & Gamble）、达美航空（Delta Airlines）。当我们对这种新的理念思维进一步探索时，我们开始发现到这些经理人所描述的无形要素（intangibles），其实比较符合韦克和马区的论点，而不是泰勒或是钱德勒。他们谈的是组织文化、家庭感情、小而美、单纯而不是复杂，大力宣扬品质产品。简而言之，我们发现到的重点是：个人依然重要。他们的理念精华在把个人极限（譬如处理信息的能例）以及长处（譬如从承诺乃至于热情的力量）纳入组织建立的考量之中。 成功的标准 头两年我们主要的问题是如何超越企业传统解决问题的工具（当时是以策略性和结构性的解决方案为主），对商业问题进行诊断和补救。 其实当时许多朋友都觉得我们应该重新探讨组织结构性的问题。他们说，分权是五○和六○年代的潮流，七○年代风行的则是矩阵模式这种时髦、但显然起不了什么作用的结构；八○年代的结构模式会是什么？不过我们选择另外一条路。我们很快就发现，结构性议题的重要性虽然无庸置疑，但是在整体管理效能的议题当中只是一个小环节。譬如，「组织」（organizing）这个字眼自然引出「组织什么？」的问题。我们有兴趣的大型企业当中，这个问题的答案大多是建立某种重大的、新的企业能力：也就是说变得更有创意，加强行销能力，永久改善劳工关系，或是建立各种企业以往并未具备的能力。 麦当劳（McDonald’s）是个绝佳的例子。麦当劳在美国如此的成功，但拓展海外市场绝非仅止于建立国际分部而已。以麦当劳而言，除了许多其它的要素之外，还要教导德国大众让他们了解汉堡是什么东西。波音（Boeing）为了降低对政府销售的仰赖，必须建立对商业市场销售的技能，这样的能力是其大多数竞争对手一直都无法精通的。建立、增强能力、摆脱旧有的习惯、真正精通某些新的文化，并不简单。这些事物显然不是光靠结构就能解决的。 所以我们不能光是针对结构建立新的论点而已。澳洲炼铝大厂Koppers董事长兼执行长佛来契．拜伦（Fletcher Byrom）表示，「僵化的组织图假设每个职位上的人物都会执行跟前任人员一模一样的工作，我觉得这样的假设实在荒谬。」他的这番话充分突显出我们当时的想法。他说，「所以，组织应该体认到职位上有新人继任的事实，并且随之加以调整、配合。」若未将人的因素纳入考虑，结构性的解决方案就不可能发挥效果；反之亦然。我们从研究中发现到，有智能地进行组织必须包括至少七项相依的变量：结构、策略、人员、管理风格、系统以及程序、指导概念以及共同的价值观（譬如文化）、以及企业目前的、和希望达到的长处或是技能。我们将这个概念经过更进一步地修饰，成为后来大家所知的麦肯锡七S架构（McKinsey 7-S Framework）（参考以下附图）。经过稍加延伸、删减、以及修正后，我们把这七项变量全部以S开头的字母表示，并且发明可以配合的标志。哈佛商学院的安东尼．艾索斯（Anthony Athos）鼓励我们这么做，他认为要是开头字母没有统一，方便人们记忆，我们这套理论可能难以说明，很容易就会遭到遗忘。 这些头韵起先看来有些做作，不过在世界各地推行四年来的经验验证了我们当初的直觉，这套架构不但具体说明硬件（策略和结构），组织的软件（风格、系统、人员（人）、技能以及共同的价值观）也因此鲜明起来。 这套架构－－我们有些诙谐的同事将其戏称为「快乐的原子」（happy atom）－－似乎席卷全球，成为实用的组织方式。协助我们建立这套概念的李察．帕斯卡（Richard Pascale）以及安东尼．艾索斯，以此作为《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）的概念基础。北卡大学（University of North Carolina）的友人哈维．伟格纳（Harvey Wagner）在决策学领域是位相当杰出的学者。他最近对我们说，「你们这套理论让我班上的神秘感荡然无存。他们[他的学生]只需套上这份架构，案例里所有的议题顿时便跃然纸上。」 现在回想起来，我们这套架构真正的贡献是让全球各地的专业经理人领悟到「软即是硬」（soft is hard）的道理。这让我们可以大声说出，「你们长期以来斥之为难以驾驭、不理性、直觉、不正式组织的事物，其实是可以管理的。很显然的，这些就跟正式的结构和策略一样，对你们公司哪里些事情可以奏效（哪里些不行）具有同样的（甚至更高的）影响力。结果你们却愚蠢到视而不见。这些工具可以加以管理。这儿所呈现的，其实就是建立新技能的方法。」 尽管如此，我们还是缺了些东西。没错,我们的诊断工具的确向前跨出了一大步。没错，我们发现到，管理者注意到变量有七项，而不是只有两项，因而能成就更多事物。没错，由于体认到大型组织真正的变革需要至少七大复杂要素的配合，我们对于从根本改革大型组织的工程才会报持更为谦卑的心态。尽管如此，我们还是缺乏一些实际的设计理念，特别是「软性的S要素」。建立新的企业能力，不光是说明、理解哪里些东西可以奏效那么简单；就如同设计一座好的桥梁，这不光是知道为什么有些桥梁无法发挥功能就可以的。我们对于组织已具备更深的了解，可以直指问题的核心，这的确很好；我们也更能判断哪里些要素可以不受结构影响发挥效果，哪里些则应该弃之如敝屣，这就更好。可是我们需要丰富我们在设计模式和点子的「字汇」。 所以我们决定自行探索卓越的管理是基。我们在展开专案之初就决定这样做，不过后来当皇家荷兰／壳牌集团（Royal Dutch Shell Group）总监要求我们帮他举办一场为期一天的创新座谈会时，我们才获得真正推动的力量。为了配合壳牌的要求，我们为「创新」这个名词赋予了双重意义。除了一般人通常想到的意思－－有创意的人们开发可以行销的新产品和服务－－我们还针对大型组织变革为其增加新的意义。我们主张，有创意的企业不光是特别擅长生产商业可行之新产品或是服务而已；他们还能灵敏地回应所处环境出现的任何变化、并不断地予以回应。不同于安德鲁．彼得葛罗（Andrew Pettigrew）所说的组织惯性（inertial），当环境产生变化时，这些公司也会跟着改变。当他们的顾客需求出现变化时，竞争对手随之改善技能，国际贸易的势力重组、政府规范随之调整，这些企业会跟着移动、修改、调整、转型、以及适应。简而言之，就跟整体的文化一般，他们会创新。 在我们看来，这种创新的概念为真正卓越的管理者或是管理团队的任务下了脚注。我们并为能够达成这种创新表现的企业贴上了「卓越企业」的卷标。 我们在一九七九年七月四日为皇家荷兰／壳牌集团进行简报，如果要说这项研究诞生的日子，应该就是那一天了。不过，惠普（HP）、3M等企业（我们在为壳牌准备简报内容时曾和他们接触）后来的反应让我们更为振奋。他们对我们探讨的主题非常有兴趣，并且鼓励我们继续进行。 因此几个月后，我们组织了一支专案小组，针对我们对「卓越」的定义（不断创新的大型企业）进行全面性的研究。这项专案主要是由麦肯锡赞助，有兴趣的客户也会提供一些支援。那时候我们选择七十五家备受各界敬重的企业，在一九七九年到八○年代冬季，我们和其中大约一半的企业展开密集、有结构性的访谈。其余的公司我们起初是透过次级管道进行研究，主要是透过过去二十五年的媒体报导以及年报资料；后来我们对其中二十多家公司也展开密集的访谈（我们为了进行比较，也针对一些表现不尽理想的公司进行研究，不过并未特别深入，因为我们在过去二十五年间从事管理咨询工作时，对于表现不尽理想的企业已建立相当的认识）。 这项研究专案的发现为我们带来很大的惊喜。研究明确显示（明确的程度远超过想象），卓越企业的基本功夫都非常扎实。工具不会取代思考；才智不会凌驾在智能之上；分析不会阻碍行动。这些企业在复杂的世界里致力保持单纯。他们努力不懈，坚持维系超高的品质水平。这些企业奉承顾客、倾听员工的意见，并尊重以对。他们为「优越的」创新产品和服务提供很大的发挥空间，并且为了迅速展开行动和定期进行实验愿意容忍一些混乱。 卓越、创新的企业具有以下这八大特质： 1.行动导向。这些企业在进行决策时或许会详加分析，但他们并不会仅止于此（许多其它企业都是在发现真相后就再也没有后续行动）。这类卓越企业的标准营运程序大多是「执行、解决、和尝试」。譬如迪吉多电脑公司（Digital Equipment Corporation）有位资深执行主管表示，「这儿碰到严重的问题时，我们会抓十个资深主管，把他们塞到房间里一个礼拜的时间。要他们找出解决的办法，并且加以执行。」此外，该公司的实验方式也很高竿。他们组成五人到二十五人的小组，对顾客所提的点子进行测试，通常在几个礼拜之内就可以提出价格平易的产品原型。最令人折服的是卓越企业采取各式各样务实的方式，以维系企业的敏捷度以及克服规模扩大后难以避免的问题。 2.接近顾客。这些企业会从他们服务的顾客身上学习。他们提供的品质、服务和可靠性（有效、而且可以维系的事物）都是难以抗衡的。他们成功地进行市场区隔，譬如洋芋片厂商福瑞多、洗衣机制造商家电制造商梅泰格、或是餐具制造商特百惠公司（Tupperware）这些最大众化的商品制造业者。IBM的行销副总裁法兰西斯．罗杰斯（Francis G.（Buck） Rodgers）表示，「可惜的是，在这么多公司里，良好的顾客服务简直犹如凤毛麟角。」不过卓越的企业可不会这样。每个人都会积极投入行动。在许多创新的企业里，他们最棒的产品点子都是来自顾客，这是因为他们懂得定期、仔细地倾听顾客的意见。 3.自治和企业精神。创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新的人才。这种环境是培养我们所说顶尖人才的温床。3M就是一个很好的例子，这家公司「积极创新，这里的气氛并不像一家大规模的企业，反而象是由实验室和各个办公室隔间组成的松散网络，这个网络里有许多热情的发明家和勇往直前的创业家，任其想象力天马行空地自由发挥」。他们不会把每个人绑得死死的，以免扼杀人员的创造力。他们鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行佛来契．拜伦所说的第九项戒律：「务必要有足够的错误」。 4.激发人的生产力。卓越的企业把一般人员视为品质和生产力的根源。他们并不鼓励你我之分的阶级意识，或是把资本投资视为改善效率的根本。诚如IBM前任董事长汤姆斯．华特生（Thomas J. Watson, Jr.）表示，「IBM的哲学大致可以分为三个简单的理念。且让我从最重要的讲起：对于个人的尊重。这是个简单的概念，不过在IBM，这却占去管理阶层主要的时间。」德州仪器（Texas Instruments）董事长马克．雪佛（Mark Shepherd）则表示每个员工都「被视为激发点子的源头，而不光是一双手而已」，该公司九千多个人员参与计划（People Involvement Program, PIP）（德州仪器的品质圈）对于公司亮丽的生产力的确有所贡献。 5.以亲自参与、价值为导向。汤姆斯．华特生表示，「企业所秉持的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机」华特生和惠普的威廉．惠烈（William Hewlett）都是走动式管理的传奇人物。麦当劳创办人雷．克鲁克（Ray Kroc）更是经常视察个家分店，并评估这些分店有没有奉行公司秉持的价值观「品质、服务、干净与价值」（Q.S.C. & V.）。 6.坚守本业。娇生（Johnson & Johnson）前任董事长罗伯特．强生（Robert w. Johnson）表示，「你不知道要怎么经营的业务，绝对不要去收购。」宝碱前任执行长艾德华．哈利斯（Edward G. Harness）表示，「这家公司从来没有偏离其基础。我们不愿成为一家集团」。虽然还是有些例外，不过坚守本业的企业通常比较可能缔造出卓越的成绩。 7.简单的型态，精简的人事。我们研究过的大多数企业虽然规模庞大，但都不是采取矩阵式的组织结构，就算曾经试过这种结构的公司也已放弃。这些卓越企业的基本结构型态和系统都非常简单，高层人事极为精简。规模好几十亿美元的企业里，负责经营的高层主管人数通常都不到百人。 8.松紧适中。卓越的企业同时兼具中央集权和分权的特色。诚如我们先前所说的，他们将自治的精神深入工厂楼面或产品的开发小组当中，另外一方面，这些公司对于秉持的核心价值观却又坚持采取中央集权的型态。3M在产品开发领域的卓越表现，就是以其几乎没有组织的浑沌局面为一大特色。不过有个分析师认为，「受过洗脑的政治狂热份子，对于自己秉持的核心信念是不会有所妥协的。」在迪吉多，这种混乱的局面极为普遍，有位执行主管甚至这么说，「该死，这儿没有几个人知道他们是为谁在工作」。尽管如此，迪吉多对于产品稳定度的坚持却远远超过外人的想象。 这八大特质并不新奇，大部分甚至是经营企业的基本尝试。但是就如同瑞尼．麦克佛森（Rene McPherson）所说的，「几乎每个人都同意，「人是我们最重要资产」的说法，可是真正能做到这点的人却少之又少。」卓越企业实践尊重人才的承诺，并以行动为导向－－任何行动都要比组织无数的委员会、和高达五百页的研究报告重要得多。他们对于服务和品质的执着，在其它执着于最适技巧的业者看来是不切实际的梦想。卓越企业重视的是全体员工自动自发采取行动（确实的自治），而不是光靠两百位年薪七万五美元的分析人才贡献而已。 最重要的是，这样的张力本身来自卓越企业所坚守的信念。我们在进行第一回合的访谈期间，我们可以「感觉得到」。人们谈话的用语不同，对于定期贡献的期望也不一样。他们对于产品和顾客的热忱是可以感觉得到的。当我们在惠普或是3M的设施观察人们工作、娱乐的情形时，自己也感觉到这些情况跟比较官僚的机构有很大的差异。在圣保罗的二月里，忙碌的工程师、业务人员、以及制造部门人员们随兴地聚集在会议室里解决问题。惠普单位经理的办公室（规模达一亿美元的单位）坐落在工厂楼面上，四面没有墙壁，小小的一间，而且还和秘书共享。戴那新任董事长杰诺德．米契尔（Gerald Mitchell）在Toledo的总公司和同事用完午餐后，在走廊上给对方大大的一个拥抱。这些景象和沉静的董事会议大不相同－－简报人员在阴暗的灯光下进行单调的报告，底下的与会人士人人拿着一只计算机，投影机不断地运作着，将一页接着一页的投影片投射到屏幕上。 我们应该强调的是，我们观察的卓越企业并非全部都具备这八大特质，或是全部都如此耀眼。不过他们具有至少一项明显的特质。而且我们相信，今日大部分美国大型企业都缺乏这八大特质，纵然有，也被其它种种迹象蒙蔽起来，让你根本注意不到。在我们看来，大多数的经理已偏失了经营的基本法则－－快速行动、对顾客提供服务、务实的创新、以及如果没有大家的投入，以上这几点都无法办到的事实。 另外一方面，这些特质却是理所当然的。如果对缺乏实务经验的学生讲述这些特质，可能会让他们大打哈欠。我们说，「顾客第一、第二、第三」，学生会说，「这不是大家都知道的事吗？」另外一方面来说，商场老将对这些特质的反应却会十分热烈。他们知道其中的重要性，也知道贝克．罗杰斯（Buck Rodgers）说得没错：「好的服务是万中选一。」而且他们也很兴奋的发现，宝碱和IBM的「魔法」不过是掌握基本特质，而不是因为公司人员的智商比别人高出二十点以上。（有时候我们会劝他们别这么兴奋；像卓越企业这样秉持基本功夫到了执着的地步，要比在脑袋里「有策略性的突破」困难得多）。 阻碍美国企业的因素不光是出在人员身上（这点将在后面的章节加以说明），结构和系统同样也让它们的行动窒碍难行。我们最喜欢以以下这个图来作说明，这张图是由高科技业某家新公司的经理所绘制的。 这张图的每个圆圈都代表组织里的单位－－譬如，MSD的圆圈代表管理学单位（Management Sciences Division）－－这些直线代表推出新产品相关的正式连结（委员会）。正式的连结有两百二十三个。用不着说，这家公司几乎不曾率先在市场上推出新产品过。讽刺的是，这两百二十三个连结本身都很有道理。这些连结的建立都是出于正当、理性的理由，当人们在设计这些连结时，这些理由都很正当－－譬如，在产品推出最后阶段业务和行销之间出现问题，为了避免重蹈覆辙，因此成立委员会。问题是行动在这样的整体结构里，就彷佛飞到蜘蛛网的苍蝇一样动弹不得。可惜的是，当我们以这张图来作说明时，没有人大叫「荒谬」；我们只听到叹息的声音、紧张的笑声、以及偶尔有人自告奋勇地说，「如果你真的要有出类拔萃的人才，应该仿效我们的流程。」 研究标的 我们虽然认为掌握了相当广泛的研究标的，但从未打算以这六十二家研究样本充分代表美国整体的产业状况。我们也不曾打算从一开始就对「卓越」、「创新」定下过于精确的定义。我们担心如果对这些名词定下过于精确的定义，就会丧失当初想要追求的精髓；这就跟怀特（E. B. White）以青蛙来比喻幽默一样－－青蛙虽然可以「解剖」，可是在解剖过程青蛙会死，而且这些内脏除了真正有心研究科学的人，恐怕没有几个人有兴趣。我们起初由一群商业界的观察家（商场人士、顾问、商业界媒体人士以及管理学院教授）选出他们认为有创意、卓越的企业清单，而这也正是我们想要的。我们把这些企业分为不同的类别，藉此代表我们有兴趣的产业（请参考以下附表）。我们研究的产业包括（但是不限于）： 第一，高科技公司，譬如迪吉多、惠普、英特尔、以及德州仪器。 第二，消费性产品公司，譬如宝碱、旁氏（Chesebrough-Pond）、以及娇生（Jonson & Johnson）。 第三，一般的工业产品公司，包括开拓重工（Caterpillar）、戴那（Dana）、以及3M。 第四，服务业，譬如达美航空、万豪酒店（Marriott）、麦当劳以及迪士尼制片公司（Disney Productions）。 第五，工程管理公司，譬如贝泰（Bechtel）与福罗工程（Fluor）。 第六，原料业，譬如ARCO、陶氏化学（Dow Chemical）以及艾克森石油（Exxon）等。 从这些取样看来，还有许多产业没有包括进去，但本书稍后将会对此进行进一步的研究说明。我们对于金融服务机构的经验虽然丰富（特别是银行），但是这类公司规范严谨、备受保护。这项研究漏掉大多数的化学和制药公司，单纯是因为我们没有接触的管道。我们也没有密集研究小型公司，这是因为我们主要的考量在于研究大型企业如何长治久安，以及如何保持创新的精神。所以，我们取样的公司当中，年营业额几乎没有低于十亿美元、历史几乎都超过二十年。 在选出深入研究的公司取样之后，我们认为不论商业界有多么推崇这些企业，如果没有亮丽的财务绩效作为后盾，这些企业不能称得上是真正的卓越。所以，我们选了六项长期的财务绩效衡量标准，衡量二十五年期间这些公司成长和长期财务创造的成绩。其中三项为衡量资本投资报酬和销售业绩。六项为： 第一，一九六一年到一九八○年复合资产成长率（Compound asset growth）（衡量年成长数据曲线的「最小平方」）。 第二，一九六一年到一九八○年复合净值成长率（Compound equity growth）（衡量年成长数据的「最小平方」）。 第三，股票市价和帐面值的平均比率（average ratio of market value to book value）。这是经济学家所谓「财富创造」的标准估计值（股票市值：一九六一年十二月三十一日到一九八○年这段期间收盘股价乘以在外流通普通股，除以普通股的帐面价值）。 第四，一九六一年到一九八○年总资本平均报酬率（净收益除以总投资资本，总投资资本包括长期债券，不可赎回之优先股，普通股，以及少数股东股权）。 第五，一九六一年到一九八○年平均资产报酬率。 第六，一九六一年到一九八○年的平均纯益率。 企业在这二十年间之内，在这六项衡量指标当中至少有四项在其产业里属于前百分之五十，绩效才算是顶尖（事实上，在合格的三十六家公司当中，十七家在这六项指标中全部都在所属产业属于前百分之五十，另外六家在六项指标当中的五项名列前百分之五十）。所以，企业必须在长期成长衡量指标以及财务状况绝对指标都有亮丽的表现，才能够称得上是卓越的顶尖企业。 最后筛选的程序是对企业本身的创新方式进行衡量。我们延请产业界的专家（譬如产业内外的商业界人士）对这些公司二十年来的创新纪录进行评分，这是根据他们推出产业界指标产品以及服务、和对市场变化的一般回应速度、或是其它的外界动态来进行衡量。 经过这些标准的衡量之后，原本取样的六十二家公司里有十九家遭到淘汰。剩下来的四十三家，我们对其中的二十一家进行深度访谈，对剩余的二十二家进行的访谈则没有这么深入。我们也对属于「？」这个类别的十二家公司进行深度访谈；这些公司虽然没有通过以上这些筛选机制，但是只差一点就可以通过。我们也对这项研究之前的二十五年间有关这六十二家公司的文献进行深度的研究。 最后，我们还以另外一种方式来筛选这些样本。我们虽然喜欢以具体公司的实际证据来支持论点，但是有时候我们也会说，「他们如何如何，所以怎么样…」。以这样来说，这里所说的「他们」并没有具体的选择标准，但是对于稳健绩效和我们所说的八大特质却具有相当的代表性。这些公司包括：贝泰工程、波音、开拓重工、戴那、达美航空、迪吉多、艾默生电气、福罗、惠普、IBM、娇生、麦当劳、宝碱、以及3M。从表面来看，他们好像没有什么共通点，产品线都不一样。其中三家属于高科技产业，一家为消费性产品，一家主要是制造医疗产品，两家为服务业，两家为工程管理公司，五家为基本工业产品制造商。但是这些公司都是亲自亲为的经营者，不是控股公司或是企业集团。虽然不是所有的计划都顺利成功，但这些公司在日常业务的经营当中，成功的频率要比失败高得多。 当我们完成访谈和研究时，开始对研究结果进行检讨。这已经是六个月之后的事情了，不过这时候我们依然有些烦心的问题。我们是以七S架构作为基本的访谈结构，所以也以此作为说明结论的方式，那时候我们找出二十二项的卓越特质。我们一开始很可能就让结构过于复杂。初期有些读者指出这点之后，我们回头试着以更简单的方式说明这项研究成果。结果就是我们所说的八大卓越特质。 不过我们在说明这些研究成果时总是出现一些问题。第一，某些我们认为卓越的企业，有些人因为知道这些公司有某些缺点，而认为我们不应该将其列入。所有的大公司都有本身的缺陷，虽然其中有些的确相当杰出，但是并不是完美无暇，他们也曾经犯过一些众所皆知的错误。而且，在我们看来是卓越的企业，在别人看来可能是股市地雷。我们不是故意要忽略市场和投资人的观点。这些企业长期以来的表现都很杰出，这点对我们就已经够好的了。 第二，有人问我们怎么知道这些企业能够一直维持其创新的文化。我们的确不知道。通用汽车那时候看起来的确很不错，可是后来却出现了严重的问题。不过比起美国其它的汽车业者，通用汽车通过考验的机会还是大得多。而且，通用汽车长期以来的表现都如此杰出，这点是值得佩服的地方。我们对于许多卓越企业都有这样的感觉。 第三，有人问我们为什么加入原本不在研究清单上的公司（读者很快就会发现这点）？这是因为我们对于企业创新和卓越的研究是持续不断的，而且大多数的研究都是在一九七九年之后进行的。譬如麦肯锡另外一组团队针对美国消费性商品产业进行卓越企业的特殊研究，另外一个研究小组最近则对加拿大的卓越企业进行研究。还有一个研究小组正在努力研究中型企业的卓越议题，也就是「到目前还算不错」的企业。此外，当原先的小组持续在进行研究之际，会找到更多的补充资料和范例。 我们当初从未想到这会是如此丰富的历程。自从一九八○年七月《商业周刊》注销我们的初步研究结果以来，我们发表了两百多厂的演讲，举办五十几场研讨会－－而且经常飞到世界各地。我们经常碰到研究公司的资深主管（或是重要人物）。在Memorex，作者之一碰到一位曾经和IBM华特生合作多年的人物。我们在宝碱的品牌管理计划和IBM业务计画的朋友名单可以列到像手臂那样长。我们在3M访谈的友人和我们一直保持联系：我们和他针对创新的议题促膝长谈了好几天。有时候我们的研究成果会细腻到令人惊讶的地步。譬如，我们对于惠普随兴的风气一直赞不绝口。不过我们有位同仁，在研究过极为成功的Tandem（创办人曾经任职惠普）之后表示，「Tandem礼拜五大家喝啤酒联谊的传统比惠普更为丰富。」我们不断吸收新的事物－－并将这些发现不断加入我们的研究成果之中。 最后，还有人问我们有关演进和变格的问题。这些企业如何演变为现在这个局面？他们在所属领域一直都是强大的领导者吗？我们必须承认，从一开始我们就希望淡化「领导」的重要性，因为大家对于企业的成败好像都以「领导」这两个字作为一切的答案。我们深信，卓越企业之所以能够达到这样的境界，主要是因为他们具有独特的文化，让他们得以从竞争对手之中脱颖而出；如果我们对这些文化特质具备足够的了解，在碰到「为什么娇生这么杰出？」之类的问题时，就不会拿「领导」这两个字来搪塞。不过我们发现几乎所有的卓越企业都有受到一两个强大领导者的影响。这些企业当中－－譬如IBM、宝碱和艾默生电气－－许多都是在某位特殊人物的带领之下建立起本身的基本特质。而且，他们是在发展初期就已经开始培养这些文化。 不过还是有一两点要提醒读者的地方。这些卓越企业所培养的文化蕴含着这些杰出领导者的价值观和做法，所以在这些初期领导者过世之后，这样共享的价值观还是可以维系好几十年的时间。第二，诚如奇斯特．巴纳德所主张的，执行长真正的角色似乎是在于管理组织的价值观。我们希望以下的说明能让各位读者了解应该塑造、管理什么样的价值观，我们也希望各位读者在看完本书之后，能够顺利解决你们在领导上碰到的难题。
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