上午好  学习型组织研修中心欢迎您!

致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
搜索

最新动态:

首  页    |    学习型组织    |    复盘    |    系统思考    |    学习技术    |    知识管理    |    管理前沿    |    专家专栏    |    关于我们

 

学习型组织研修中心    版权所有    Copyright@1998-2017    网站建设:中企动力 北京    京ICP备05005136号

>
>
>
彼得·圣吉:如何提升企业团队竞争力

彼得·圣吉:如何提升企业团队竞争力

作者:
彼得·圣吉
来源:
新浪财经
2013/09/02 00:00
  主持人:下面要请彼得·圣吉先生给我们演讲。
 
  我把彼得·圣吉的先生的情况简单向大家介绍一下,彼得.圣吉教授是在1990年发表了《第五项修炼》这本著作,这个著作发表了之后,在世界产生广泛的影响。所以人们普遍都称呼他为世界上最有影响力的管理学家,他的《第五项修炼》以及《第五项修炼·实践篇》,这两本著作变革了人们很多基本理念,因为人类社会发展以来,从牛顿时代开始,人们就开始用一种思维方式来改造世界,这种思维方式是什么呢?这种思维方式就是分工,亚当斯秘,以及很多思想家为代表的,很多思想家、经济学家都在提倡只有分工才能提高效率,因此在全世界近二百年,一直是不断的进行分工,不断的实行专业化,因此我们说企业管理根本问题是在于专业化管理,这就是贯穿了一个我们管理上的一次革命,我们上个世纪初由凯诺提出的科学管理之后,在福特汽车厂实行福特汽车管理模式,这就实现了我们全人类大规模工业化生产开始,而大规模工业化生产的前提是专业化分工。可是在彼得·圣吉教授提出“第五项修炼”之后,就解决了我们200年来大家一直在分工,而在不断分工当中带来了很多重大的弊端。那就是说就事论事,就跟在医院里面看病一样的,有什么病就看什么科,实际上并不是这样的。我们在一个部门里面批准了,我们要盖一百个章子,很多部门都要批评,这样适得其反。我们整个人类社会进步,我们的生产效率反倒降低了。所以在这样的情况下,他提出系统思考,所以第五项的核心问题要系统思考,这正是回归了我们东方的文化,我们东方文化一直在强调整体性,就跟我们中医是从总体上来看病的,从来不是看耳科,然后看肺,不是看局部的,而是从整体看局部,一直从福特革命以后,一直到今天,我们在管理历史学历史上一个新的变革,就是我们要系统思考。而恰恰“系统思考”正是彼得·圣吉教授在他毕生精力了一个智慧的结晶,《第五项修炼》以及《第五项修炼·实践篇》等等名著,集中了他们的智慧,也是集中了我们在一个时段里面,我们人类社会创造的一个智慧的集中结晶。所以我说我们今天很难得的机会能够听到彼得·圣吉的报告,我们期盼已久的听到了他的这个报告,我们说一个好的报告,一个好的演讲是我们人生最大的享受。因为在这么短的时间内我们能够听到他一生一世集中全部精力和他的创举、智慧的全部。所以我们今天这个时间不仅能听到彼得·圣吉的报导,而且大家可以不断提出意见,还有我们台上的几位嘉宾和大家一起讨论,会上会下交流,这让我们充分理解认识在今天这个时代,在进入思考的时代,在我们整个思考在决定企业命运,学习决定企业命运,整体思考决定企业未来,学习决定决定未来的时代,彼得·圣吉教授的这堂课对我们终生有用。谢谢大家,下面请大家欢迎彼得·圣吉教授。
 
彼得·圣吉:各位早上好,感谢杨教授的介绍,我非常高兴能够今天早晨与大家在一起,今天会议的主题重点有两个方面,我首先要给大家讲的就是我们所谓的历程,所谓组织学习的历程,像刚才杨教授所说的,在开场白中说这是一个不断的努力,不断的要发展人们,改善人们关于管理、组织和领导的思维方式,这是一个系统的,是一个完整的整体。这些说起来很容易,但是做起来很难。
 
    在任何一个发展中的企业中的人都应该知道你是成功,或者是失败,都依赖于一个整体,而不是一个局部。任何人如果考虑到自己的利益,把他作为一个人,比如说他知道自己的利益是整体的,而不是一个方面,如果他整个身体其它地方不灵,一只手没有用。因此一个深层次的问题一直就是说为什么这么难呢?为什么建立一个整体的观点那么难呢,要让人们能够以整体的局部的方法来工作,为什么这么难呢,我想对这个问题没有一个简单的答复,但是首先我认为发展系统思维的历程是一个整体的,这个历程是我们的世界上各个地方都在经历的一个历程。因为我们文化是不一样的,因为我们的起点是不一样的,我们的思维方式是不一样的,在某些层次,某些方面,文化决定了这些内容。因此,像我有这样的背景,作为一个美国人,那么我们有自己的问题和挑战来处理关于整体的问题。在座的各位在中国文化中,你们也有着不同的问题,如何解决这个整体问题。因此我个人今天能够有机会,世界上很多人在讲,我也很有意思的看到他们都用自己不同的方法来解决这些问题,当然任何地方都有他们的困难,因此一个半月以前,我在参加了巴林的一个高尔夫社区,它是在一个海湾地区的一个地方,有这么一个协会,那些人他们来自于沙特阿拉伯、也门、还有阿联酋还有海湾地区的这些国家,他们也正在挣扎着解决他们地区的整体性的问题,他们所说的一些具体问题可能是很困难的,这个地区的经济不平衡,你根据一个产品,一个石油来发展经济是不平衡的,但是从深层次讲,能够让这些人聚在一起来解决一些具体的障碍,要看一下他们在社会发展中所面临的困难是什么?在巴林的会议是一个历史性的会议,是第一次这个地区有这么多人参加这个会议,妇女、男性他们坐在一起来讨论问题,有很多人对我说,这是他们一生中的第一次,他们能够讨论未来的一个共同场所,而且妇女可以共同探讨社会的未来。
 
    我给大家讲这个故事就是要说明他们所面临的具体问题和挑战,我们要了解整体来进行管理,在世界各个地方的看法不一样的,障碍和困难是不一样的,但是他们的需求是一样的,这个需求目的就是我们的组织学习。今天早晨我说了,我今天的一些概念,就是在我的讲话完,我们今天可以从两个层次看这个问题,在座各位都是企业家、经理、中小企业的一些管理人员。作为一个整体,我的企业意味着什么呢?我们如何建立一个团队,他们能够真正的共同在一起工作,为整个企业的整体而服务。越来越多的在我们的社会中,这样做还是不够的。有一个健康的企业,如果在一个不健康的社会中,有什么用呢?有一个可以带来收入、产量、生产,但是你这个产品对人们的生命,整个地球都没有好处,那有什么意义呢?因此这里面有很多整体的问题,不同层次的整体问题,家庭也是一个整体,一个团队是一个整体,企业是一个整体,社会是一个整体,当然了,还有一个星球、地球也是一个整体。在某种层次上,世界上有时候现在已经不可能不考虑所有这些层次了,五十年前,一百年前,可能还没必要这样考虑。但是越来越多的今天这种情况下,我们必须要考虑,因为世界变得越来越小,会对世界上另外一个地方人带来一些影响,尽管您看不见这些人,我们可以在这边争论,这里边实际上最大一些决策者,最有权力的决策者可能是美国了,消费者他知道是选择他要开什么样的车等等。这些都是非常个人化的一些问题,对美国人来说如果说你不应该开这种车,对英国人健康好,对美国人健康不好,他们都认为这是一种侮辱,今天有两亿,可能更多健康上有问题的人,在印度,为什么这样呢?喜马拉雅山,过去的几百年中变的枯水了,因此这两亿人面临着很大的缺水问题,你要作为一个美国人要开什么样的车呢,确实是,好像我是自由的,我是独立的,但世界上作为一个美国的整体,你会对印度没有水的两亿人,是你带来的影响,我个人,我的家庭,我的企业都是不同的层次的整体,我们如何在这个星球上共存,这个问题听起来好像非常遥远,甚至听起来好像比较理想化,但是作为全世界的商人来说是越来越多的的对我们的环境有影响,与我们相关的,我的看法有三个主要的阶段,第一个阶段,对我个人来说,对我们的很多同事来说,70年代以来我们一直开发一些工具,在六个到十二个公司中进行实验,这些公司是我们在90年代组织学习的核心,后来我们在这些学习工具上进行实验,我们看这些不同的人,不同组织的人如何学习,如何相互学习,他们遇到的实际挑战是什么?如果他们的学习能力能够持续的发展。在过去的五到八年中,越来越多的人考虑大的整体了。
 
    我想首先谈为什么要考虑整体,为什么要有这种理念和做法,作为企业的经理或者领导人,为何要这样做,为什么要对整体的健康重视,它意味着什么,从现实的角度来说,一个组织的核心的学习单位就是一个队伍,人们在一起工作是非常好的,对于我来说作为一个个人,我来学习,但是我以一个人学习,并不会给组织带来很大的成效,但是作为一个团队,就开始了这么一个大规模的组织的学习,作为一个团队的学习,就是在一个开端,简单的来说,他对于一个企业来说意味着什么,为什么要有这种理念和这种做法,作为一个整体进行思维,就我们自己要把整体、整个单位的健康结合起来,我们是整体的一部分,我们可能是我们单位的管理层的部门,或者是开发人员中的一员,或者是生产上的一员,或者是销售人员的一员,但是我们多年来,基础的学习单位,把它看成一个工作队伍。这里面我要说得很清楚,因为现在是翻译,因此我要把这几点重复一下。
 
     这里面有一些要说清楚的地方,我并不是说这里面个人学习不重要,这里面个人学习是重要的,如果我个人对我自己的发展不重视的话,那么其它都不重要了,就没有意义了。但是我对一个组织如何工作,感兴趣的话,对文化、环境、精神,就是一个大企业的文化、环境、精神,我感兴趣的话,很多年以来,我发现我们很多情况下,我们不是把重点放在个人,而是放在一个团队上。昨天石滋宜博士也谈到了他的看法,是有关情境的学习方法,一个组织里面最关键的学习单位是一个团队,他们如何学习,在什么地方学习,什么时候学习,就是在他们的工作中,这是重要的。人们一开始对组织学习重视的话,那么就开始制定一些培训计划,把单独的人送到这个培训计划中,让他们学习很多的模式,学习很多的组织要素,这是很重要的,但只是一个起点。一个公司碰到的问题是这样的。很多个人他们有一些理解,对系统的思维有一些理解,但是这并不意味着这个系统里有了组织思维,尽管你了解了系统中的组织思维,因为培训计划,不是基于背景的,就是说你把一个人在他的工作背景下取出来,把他从他的工作团队中取出来的话,而只是注重一些学术方面的做法的话,而没有考虑到市场,我们的产品关系,我们的运作,我们的质量,我们公司面临的一些实际问题。作为一个工作组,我们就可以在这方面产生影响,就是什么时候我们需要学习,要考虑到我们解决这些问题的背景的前提下来学习。我觉得作为一个团队的学习,就是把你学习的做法放到你的工作背景下,基于你的工作背景之上。
 
    最后一点我还要说清楚的是这个工作团队是什么意思呢?有正式的团队,有非正式的团队。最好的工作团队的定义在过去一些年中,我找到一个定义,是这么一个团队。它是一组人,他们相互需求,为了实现某一个目标,当然他们之间互相依赖,也就是说这么定义,这么一个团队,他们要做某件事情,但是他们需要互相依赖来做这个事情。也就是说在任何一个背景下,你的工作不管是一个工厂里面,还是一个服务公司,硬件、软件公司,或者学校里面,或者是政府里面,所有的工作,所有的背景下,都是由一个团队来做的。而且团队的人要做这件事情,必须互相之间依赖,有需要。在这种情况下,我们再看看现实如何做事情,我们经常看不到一些事情,也就是说我们经常问一些人,考虑一下你做的工作,任何一个任务,有没有具体的问题,问问你自己,我需要谁来帮助我来解决这个问题,或者完成这个任务。经常在美国,比如美国是一个非常个人化的文化,不同的社会有不同的方式。有些人说为什么是团队的一员呢,团队非常复杂,我和人相处的不好,我可能也不信任他们。因此,很多情况下,要考虑很多问题,一个个人在外面搞销售,他经常是光考虑他自己和他自己的工作,如果你光卖东西的话,这个东西供不了货的话,也没有任何意义。因此在某个层面上我们必须有这种意识,就是说你互相依赖性,不管做什么工作都有一个互相依赖性,你要依依赖别人。我们说团队是一个企业的基本的学习单位,也是最基本的一个相互依赖的单位。 
 
    我们刚才谈到了整体的管理,为什么它是非常重要的,我们所说的它是整体的一个最基本的单位或者一个层面。说完了我总结一下组织学习它的特点是什么?也就是说作为团队来说。
 
    这是非常简单的总结看法,实际上就是我说的五个修炼,这里面有三个主要的领域,这里面有一些关键的核心能力,发展一个团队的核心能力。昨天石滋宜博士也提到了一些组织学习方面的一些背景问题,在大会开始的时候,谈到了不同的管理理念,跟他们是非常相关的,我们谈到了它是三只腿的桌子,或者是凳子,这三只腿是非常重要的,你把一只腿弄掉的话,这个凳子就无法站立起来。我们看在左边,如果你看不清楚的话,左边那条腿叫做大家的愿望,右边是个人的观点和大家共享的这么一种远见。另外就是所谓的激励,我们要建立这么一个团队,我们要考虑到整体,首先要问一个问题,我们在这里面要创立一个什么,建立一个什么,对于我们来说,我们这个企业什么是最重要的,对我来说什么是最重要的,我的工作在整个企业的环境、背景下,我的工作最重要的是什么。1977年的时候,有三天的研讨会,我们开始讨论这方面的问题,关于大家的远见、见解。当时我们谈到远见的时间,很多人不知道是什么意思。然后在过去的十五年,发展非常快。中国、美国还有欧洲很多地方人们都开始说我们有一个远见,有一个见解,公司也说我们有见解,我们的价值观,我们的目的、我们的使命等等,这些词汇现在变得越来越来时髦了,但重要的是不要混淆,也就是说不要把一个东西进行混淆,也就是说不要把一个东西和我所说的远见,或者是一个见解混淆起来。
 
    十年前人们开始考虑使用见解这个词,现在越来越多的人每人都在谈见解,美国总统也谈到见解、远见。现在整个这个词现在用得越来越多了,我们开始意识到在世界范围内,在每个文化中,人们都非常深刻的了解在他们的文化背景下,这个远见、见解是什么意思?可能各个语言里面的意思都不一样,但是远见都是根据自己的文化有不同的理解。远见是非常简单的,我要建立什么。共享的远见,就是我们大家一起想建立什么,创立什么,我们可以用任何一个词来描绘它,但是大家都了解它的能量,那么能量来自于你要创造这么一种激励别人的这么一种能力。
 
    在建立一个整体的原理和实践的过程中,我想最根本,最重要的就是人们能够回答这样的问题,就是我们要创造什么,很简单就这些。为什么我们要创造,如何表达我们是谁,这个小组的人都是一个个人,而每个部分,一般的人对他们的远见,他们没有很好的了解,首先就个人的远见和集体的远见是如何能够结合起来,如果让一个公司有远见,我可以给大家讲一个在美国的故事,我不知道在中国怎么样,但是我想不会有太大的不同。比如我们需要有这样的远见,需要这样的目标,我们的经理两天他们就告诉他们他们的远景是什么,这种做法的问题是什么呢?为什么这样做不成功呢?我顺便说一下大家在考虑这个问题的时候,是否中国也有这样的做法,经理让他们开两三天会,告诉他们制定了什么样的目标,我想这样的做法可能没有什么不同。在准备我的讲稿前有几个问题,我们是从开会的人那儿收集的问题,我给大家讲这几个问题是什么?首先是这样的问题,在中国传统文化当中,领导人就等于英雄,救世主,因此人们崇拜他们的领导人。我对它有什么想法,以及对于建立一个学习型的社会有什么区别,如果领导或者经理写出这么一个目标,然后回来告诉大家这就是我们的目标,它有什么问题呢?当然我并不是说这不好,有时候这样做是很重要的,但是作为很大的一个程序,一个过程。最根本的问题,就是在我们讲远景的时候,我们告诉人们这个组织,你们这个公司有远景是很重要的,你需要了解我们的远景,或者我个人的或者就像CEO这样的他们个人的远景,然后告诉别人这是我们的目标和远景,或者简单的说,所谓领导在很多文化中这个词好像是这样“高高在上”,就是那个高高在上的人,这样的影响我想也是很简单的,就是我并不是领导人,他们是领导人。我是跟着他们的,这是他们制定的远景,这是他们的战略,我一切跟着他们走,这是他们的目的,我就跟着他走。我想这种文化有一个词,当然它有一个功能。这是一种尊崇性的文化,一个组织的人都要符合领导人的意愿,我们很多的组织,很多的社会,世界上很多地方都是按这种原理来运行的,就是尊崇的做法,它也很好呀,可以让很多人做很多事情,可以很好的进行控制。高高在上的人他们可以控制一切,但是他有一定的局限性,那么局限性是什么呢?如果有一个很强的尊崇的文化,高高在上的人,我们的工作就是要做他们让我们做的一切,这有什么问题呢?那付出的代价是什么呢?顺便说一下,我在描述整个一个社会,实际上很多小组也是这样,很多团队也是这样。人们会说坐在这儿,头你告诉我该做什么,告诉我们这个小组应该实现什么样的远景,实现什么样的目标,因为这样的思想方法可以适应任何的组织、企业还有个人、团队。因此这样做有什么局限性呢?就是根据尊崇性的文化。我想这儿有两三个,我只是给大家提这些问题。大家认为有什么问题?
 
     如果你有这种尊崇性的文化的话,你会失去什么呢?或者说你不会得到什么?
 
问:员工的主动性。
 
彼得.圣吉:你说的很对就是主动性。所谓主动性是一个很好的词,但是这可能太高深了,我们换一个别的词,我们说这个词,积极也好、被动也好这是一种逻辑,但是我们再用不同的方法来说一下,你没有获得热情。你没有获得热情,你就没有决心,所谓决心,我要做它,因为那个对我来说确实非常重要。那么你没有得到的,往往就是你的创新和发明,你没有得到的,就是你愿意进行实验的愿望,用不同的方式来做事,另外就是你的创造性和你聪明才智没有得到充分发挥,因此可能中间有一些很小的不同,但是我看到这个问题的时候,我们看领导人是我们的英雄、救世主,如果我把他作为救世主,那我就是被拯救的人了,我是一般来讲的,不要误解我,当然有一些人确实他们的位置很重要,然后他们做出巨大的贡献。如果有这样的社会的级别,所有社会都有社会等级,我想这个社会等级是一个问题。如果高高在上的人,他有领导艺术,我们关心他们是否有这样的远景,他们是否有能力系统考虑他们整个的环境。如果你要一个企业能够不断的进行创新,不断的学习,这是非常重要的,就是我们所说的核心的学习能力,并不是说把它放到墙上,我们的远景应该放在心里。我想到远景,有这样一个问题,因为世界上很多地方,人们都在用,这些都是放在墙上的,也许他讲的是很好的概念,但是真正的远景,真正重要的还是在你的心里。比如我回家以后告诉我的孩子,如何告诉他,或者什么都不告诉他。
 
    非常简单,你有一个远景,或者有任务的陈述,价值的陈述,远景的陈述,但是对我们来说没有意义,就不是一个远景,就不会给大家带来热情,或者使人们就不愿意承担风险,不愿意实验。很多年,我们把这种叫做一种希望的能力,作为一个组织里面的人,你们能够如何坚信,大家共同的相信,我们要创造什么,这里面有一个很简单的答案,如果一个组长,或者一个公司的总裁,他认为我的远景是很重要的,但是在我看来,这是一个限制和局限,对我来说,我们要了解他们的区别。人们对他们自己的远见,或者远景非常热衷。但他们应该知道,他们自己的远见和大家共同分享的这种远景,应该有很好的理解,他们肯定是不一样的,重要的是他们之间应该有一些一致性。多年以来这个概念,就是这种共同的远景,大家达成了一致的看法。有共同的意愿,就能够集体的共享我们的远景。在一个会议上,大家都说了自己要做什么事情,最后三星期以后大家又开了一次会,大家什么都没做,就说三星期前说的,大家都没做,这就是说明当时大家是否达成了一致性,至少是达成了协议。我们所说的一致性就是我们要采取一些行动,就是要对我们所要创造的一些事情来付诸实施。
 
    昨天石滋宜博士也谈到了,在学习中用动手做的方法,就是我们要建立什么?任何一个组织,就是每个人的行动都要统一起来,来建立、创造我们提供的服务。这是非常重要的。也就是刚才我们所说的统一要比所说的协议更重要,因为大家达成了共识,达成了协议,但是你没有付诸行动,问题就是说你做了什么,不是你说了什么。因此在这里面,我们就看到远景这个词经常会给我们带来困惑,共同的远景是大家一个共同的一种能力,也就是人们能够把大家的行动统一起来的能力,这就叫共同的远景。作为一个研究人员,作为一个设计人员,作为一个生产人员,我问他们一些问题,如果问他们每个人问题,你们的远景追求是什么?他们的回答肯定是不一样的。因为他们每个人必须要把他们整体的企业目标和他们所采取的行动具体的部门结合起来,这个过程是一个健康的过程,人们开始集体的来看一下他们集体要创造一些什么,但每个人要做一些不同的失窃。最好的一种比喻,大家看过“全晰”摄影,就是你从不同的角度来看“全晰”摄影,这个和普通的摄影不一样的,照片是不一样的,如果你把照片切成一半,是有两个瓣的,它是二分之一,但是如果你把它“全晰”摄影弄一半,你仍然可以看到整个景,整个图。你再把它切一半,你看到还是整个一个景,就是在“全晰”摄影里面,每个部分里面都可以看到它的整体。但是这些图象有一些区别,就是说它们有不同的观点,这就像我在一个窗户上的一个窗帘,我在这个窗帘的角度,我抠一个洞是一个景,我在另外一个地方再弄一个洞,可能又是另外的景点,就是从不同的角度来看是同样一个景,这就是全晰摄影,把全晰摄影的图放到一块儿的话,我们就可以看到从小的图,把它变大了以后,这个图就变得栩栩如生了,更加使我们感到更真实了,就是说把每一个小小的一块把它拼合起来了,你就看到更加真实的。我们说这里面每个人都有自己的观点,我们要创立什么,如果把它结合起来的话,就是一个非常强有力的东西。
 
    一个很好的团队的区别,大家的不同点是得到尊重的,每个人都同意每一件事情,这一点都知道。比如说一个交响乐团,或者爵士乐团,西方音乐、中方音乐。比如中国音乐在演奏的时候特别美丽,但演奏不是一样的,他们都是用不同的方式进行演奏的,他们用不同的乐器,不同的方法,他们用不同的音阶,但是它的美妙之处就来自于不同的区别,我们大家都了解这点,每个本身就来自于不同的和谐,是不同种类的和谐,这就是我们在企业中要建立一种共同的愿景。
 
    在每一个工作组中都应该有这么一个集体的愿景,不管是你在哪种工作组,未来个人对企业的看法,不管是开发团队还是销售团队无所谓。这种和谐,个人的在整体环境下的和谐、统一,就使得我们从个人的愿景提升到了个人的愿景层次上,然后再回到个人的愿景上,再回到共同或者集体的愿景,这是一个不断的过程,是往返的一个过程。
 
    凳子另外两条腿是什么意思,首先我要介绍一下中间那条腿,是说我们如何看待现实,是我们的反应,就是我们现在存在的,首先我们看到那个愿景是我们的愿望,我们想要将来创造什么,这是愿景。另外一个问题是我们如何看待目前的现实呢?这就是反应个人、集体之间的关系,我们每一个人都看到了,有一个不同的现实,就每个人的反应都不一样的,对现实的反应是不一样的。如果大家开诚布公,相互信赖的话,我们要公开表达不同的观点。我们看到的是我们头脑内部的,个人的看待现实的这种做法,这是一个过程,根据我们个人经历的反应,这不是一个照相机的反应,这不是我们脑子内部有的,不像摄像机里面原来就存在那么一个图象,它的功能也不像摄像机,在座的各位哪位认为你能够把我刚才说的五分钟的话能够重复一遍,当然谁也做不到这点,因为你们不是摄像机,不是录音机,你们是人,我们的身体不是对外部的现实进行记录,他是体验它,必须把它的意义解释出来,你不能重复我刚才所说的话,但是你可以告诉别人你听到了什么,我说了什么,你们看出我刚才讲的区别吗,这并不是说你刚才没有听说话,因为大家都是人,人不是记录的装置,我们是要去体验。过去讲我们的头脑,我们的思维模式,我们感觉有情感,也就是在过去五分钟你的体验。我刚才的讲话可能对你产生的影响,但是你作为一个人来说,你有自己的历史,有自己的经验,所有这些对你刚才听到的五分钟的内容都会带来影响,这是一个非常基本的,人作为看待世界的一种方式,这就是为什么每个人看现实都会有不同的结果,但是我们谈到愿景的时候,如果我们有能力在团队中建立这么一个能力,大家都可以互相之间来交谈一下我们如何看待这个问题,共同分享一下我们对某些问题的理解。上千年大家都是根据自己的经历,根据自己的体验来看待一些事情的,我们通过这种对话,昨天我们谈到了真诚的对话,在全世界范围内,在所有的文化中,人们都了解人们互相之间对话和互相之间交谈有什么区别,说话和交谈的区别是什么,我告诉你如何如何,这是我对你说话,如果我和你交谈,它是一种对话,而不是单向的。对话在英语里面会话,有很多的词根,拉丁语又是另外一种,这个词是互相之间转,就像两个跳舞的人,他们协调他们的行动,他们在对话中协调行动,他们在转动,这是它的原意。我们如何协调我们对现实的理解、看法呢?实际上就是我刚才所说的对话的意思,我们的会话,我们如何共同在一起共舞,共同起舞,如何协调我们对现实的理解,这是一种不断的过程。对一个人来说,大家通过这种交流,可以更好的理解大家对一些问题的看法。思维的模式是一些现实,这并不是问题,这是不可避免的,但是问题在于我们不知道,我们按照我们自己的思维模式来看这个现实,这是事实。但是这样做的时候,我们这里面没有对话,这里面也没有一起交谈,而是向别人说话,而不是说我们交谈。在我看来世界上没有比这个问题更重要的了,在我看来世界上目前最重要的问题,政府之间如何大到政府,小到团队,这是非常重要的问题。我在里面讲到一个词,就是个人把自己的看法绝对看成一个真理,这是现实,这就是答案,这就是大家的看法。然后他们又看到别人有不同的观点,他就说这很明显是一个错误的,这是我们个人所经历过的。就是说你个人相信什么,事实是什么?你个人对某件事情非常热情,你就说这个故事的答案就是这样的。实际上问题不是思维模式,我们如何把我们按照自己的思维模式形成的概念,把这个概念看成一个真理,这就是问题了。我们也可以看到我们只能把这种个人的看法作为一种假设,这样我们才能够大家互相交流、对话,来达成真正的共识。我们应该知道大家之间的相互依赖性,就是我们的整体、我们个人在中间所起的作用,作为一个工作组,我们必须要建立一些能力,大家之间要建立这种互相对话的能力,否则就没有任何意义了。我可以跟大家说我这个公司有一个共同的愿景,我们有策略,但是问题是别人在做什么呢?我可以说我们有价值观,但问题是大家是否使用这种价值观念,比如我们这个行业有这样一个策略,但是我们要问别人是怎么看待的,因此这里有一个人所说的和集体的想法可能总是有不同,因此不管是团队,还是社会,都是这样。那么这种能力就是说明了所有的层次,但最根本的就是如何确定一个和谐的工作团队,我现在停几分钟,待会儿我们再讲一下药罐复杂的系统性,也许刚才我们讲了两个层次了,比如说我的企业,还有一层就是更大的系统,这两者越来越互相依赖了,但是我这里就先不谈了。
 
    大家花两分钟时间,与你的邻座人谈一谈,我想让大家考虑这个问题,作为经理,从我个人的经验来说,对我的学习来说哪些最重要的,就是刚才所说的三个方面,我要在哪些方面更加努力,刚才我说了一个团队的学习能力,一般来说总是由某个个人的学习愿望组成的,我需要学什么,我并不是今天简单的读一本书,读一本书就是读一本书,坐下来聊一聊这并不是学习,学习并不是读一本书的问题,学习是不断的过程,不断的能够建立自己的能力,能够做自己做的事情,我学习走路,我要学习讲话,学习就是人类的内在的活动,就是要建立自己做事的能力,因此大家可以花两分钟时间,给大家来休息一下,你们之间可以聊一聊刚才白思杰讲的和我讲的有什么不同,对我的学习来说,哪些是最重要的,然后我们再回来请大家提一些问题,然后回答大家的问题。
 
彼得.圣吉:过几分钟我们就开始我们的讨论会了。大家现在可以给我提几个问题,现在我们就可以收集一下大家的问题,然后我再来说几句话,就有关一个大的系统问题,我在想什么时候谈这个问题。
 
问:我想问一个比较抽象的问题,今天来了这么多的经理人,我相信也有一个共同愿景,就想创建学习型的企业,但是根据我们中国企业这么多年的实践来看,对于新的东西反应速度敏感性还是有的。比如说在26年前我们中国的企业都在学习全面质量管理,26年过去以后,中国的企业把全面质量管理做到位的,不是太多,这是我认为的。现在中国的企业,对学习型企业,学习型组织也有一个共同的愿望,希望能够有更好的成绩,所以我就请彼得.圣吉先生就我们中国的企业,就中国这样一个文化,如何来创建学习型企业,一开始把路走对,请您给予一些指点,谢谢。
 
彼得.圣吉:这个问题提得非常好。首先我同意你刚才所说的话,开始起步不是很容易。实际上我提几个小的建议,我的建议是你不要使用我说的学习型的组织、企业,这种词汇不要简单的重复,这是我的建议。最简单的方法是我们找到一个不同的途径,我说的学习能力,这是我用的词,但是如果你看一下我们的历史,20年前我们的研究是建立共同的愿景,如何能够建立人们的能力,我个人的培训也就是系统的思维,因此我们不要使用这些所谓组织学习,或者学习型组织,这是80年代晚期的,也就是十年前,我们在研究这样的学习能力。这里涉及到标签的问题,你刚才举了全面质量管理的例子,我的导师,他是全球非常知名的教授,他在全面质量管理革命方面发挥了很重要的作用,但是在他生命最后五年,他拒绝了,完全具结使用TQ,TQM,他不再使用这样的词汇了,他说那已经没有意义了,他说那个太大众化了,别人什么都可以改TQ,因此最简单的方法就是不要使用这些标签,对于一些企业,你说学习型组,他们不关注,他们关注的是我们能够实现什么,我们是否能够变得越来越有能力,他们所关注的是他们所工作的环境是什么,人们是否觉得他们受到尊重了,他们所关注的是他们在去参加会议的时候不是浪费时间,他们的对话是有意义的,然后真正解决困难的问题。因此你要脚踏实地的,你的客户才不关注你们是否是学习型企业,他们关注的你们是否能够提供创造价值的服务。因此我想这个问题的一部分就是标签所产生的。我们取消这个标签的方法,要用实质内容来代替,我们要有真正的能力,要真正取得成功,这点很重要。
 
    另外还有一个问题,大家对于学习词汇的误解,刚才你在问问题的时候我想给大家再放一个幻灯片,这是15年前,是中国的一位学者给我讲的一个幻灯片。我想大家都认识,是一个中国的学者给我写的。这是中国的繁体字“学习”,现在我是很无知了,也许这是很愚蠢的,因为让我来告诉你们中国词汇意味着什么,我想这是很愚蠢的做法。但是,我不会告诉你它是什么意思,而且我告诉大家,它对我多年来意味着什么,这就要回到我与很多中国同事进行的谈话,后来就回到左边的字,就像一个把什么东西都吸收进来一样,像一个漏洞一样,下面是一个人,学习有一个方面是要吸收这么一个东西,要吸收进来。我考虑这是一个小孩,就是小孩把什么东西都吸收进来,很单纯的他们在吸收东西,他只是来吸收,我有意识到在英语的普通翻译是“学习”,它没有这种景象,但是对我说这个符号最重要的就是把这两者并到一起来,就是“习”字,我认为右边的符号就像一个鸟的翅膀一样,然后它的底下像一个小的鸟,就像它在摆自己的翅膀,它在学习、练习,不断的学习练习,刚才你在提这个问题的时候,我就在考虑,如果我们简单的用这种做法不断的学习,不断的实践,不断的学习,不断的实践,重要的不是我们学什么,重要的是我们去做什么,怎么做,就是我们不断的实践一些新的东西,这就是我们学习的真正意义和它的精髓,人们不断的进行实践,实践,实践。我还记得多年前,在我看到这个中国字之前,我也看到一些非常聪明的人,他们愿意跟小孩一起工作,我的同事告诉我,有一天日本的一个教师教他新的这种动作方法,然后后来他就找这个老师了,说这个动作对我太难了,要花多长时间才能学会呢?后来他说,我从来没有学,我也是在不断的练,这是学习的精髓。我们从来没有说一个学习型组织就是不断的在实践,实践,实践。你要是人的话,什么时候才作为一个人,就需要不断的进行实践。有一个CEO,他经营一个非常好的小企业,他介绍自己的时候,我问他怎么样,他说我一直在努力的做人,这就是要不断的去做,因此重要的就是这种精神所在,无论是学习型的企业,无所谓的,重要的是我们需要努力做什么,而不要关注这个标签是什么。 
 
注:以上是彼得·圣吉在第13届官产学恳谈会上的演讲实录,转载自新浪财经

推荐内容

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维

资讯排行

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维