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彼得·圣吉:学习型组织没有标准答案

彼得·圣吉:学习型组织没有标准答案

作者:
冯宗智
来源:
《新智囊》
2013/09/02 00:00
  几个月前,索奥中国与智囊传媒建立了战略合作伙伴关系,不久前,我们又和其他合作伙伴一起,建立了学习型组织建设战略联盟,彼得·圣吉先生为此专程来京,在他眼里,这也是新型网络式社会服务组织的一个探索。
 
  除了这些活动,彼得·圣吉先生的日程排得很满,出席新书《第五项修炼心灵篇:体悟当下》中文版的发布仪式、去中央党校就学习型组织和学习型政党发表演讲,老先生总是兴致勃勃。
 
  因为有好几天的相互交流和深度合作,对彼得·圣吉先生又有了很多特别的感受。
 
  一是佩服圣吉先生的精力和体力,每天从早工作到晚,毫无倦色,这想必和他平素的自我修炼、修行有关;
 
  二是先生绝不做“木偶式”的演讲嘉宾,每次会议、沟通前都会把每个细节问得很细、扣得很细,这在我们看来都是些会务的工作。而且他一定要做导演,很讨厌“你说-我听”的宣教模式,哪怕是大会,也要多设计出一些沟通环节;
 
  三是他很少讲大道理,爱打比方、讲故事,比如讲学习,他总是喜欢说游泳和骑自行车——指的是学习型组织建设,是一个实践的学问;
 
  四是他非常平和,有时语调很低沉,好像从冥想中出来,说话也不紧不慢,有人找他合影,他笑容可掬;有人找他签名,他来者不拒。
 
  但彼得·圣吉先生也有非常执着的一面,就是一定要把人与人之间的交流导向深度沟通,或者说是心智模式的转换,因为在他的内心里一直坚信:人的潜力是无限的,问题只是如何将其激发出来,激发出来后又做何用处。
 
  组织遭遇变革挑战
 
  《新智囊》:这几天,先是出席了在北京大学举办的“新型组织的成长——学习型组织建设顶级峰会”,而后又在桂公府里,与30多位中国企业家、知名学者一起进行“世界咖啡”式的高端汇谈,还出席新书《第五项修炼心灵篇:体悟当下》中文版的发布仪式,最后还去了中央党校就学习型组织和学习型政党发表演讲,这首先要感谢您的大力支持和深度参与,您在这个过程中的有什么感受与我们分享?
 
  彼得·圣吉:首先感谢大家,我感觉我很幸运,我在全世界各地都有这样的小组讨论,我看到了世界的一致性。我看到了索奥中国的成长,看到了团队在成长,我非常为我的团队高兴。我在全球各地与不同的组织探讨学习与变革,这些活动总是让我想到一些最基础的东西,我们所做的事的核心就是帮助大家创新、激发创造性。我坚信,人有巨大的能量,关键是我们自己真的想要什么?在新的学习过程中,是不分国界与肤色的,我们都是人类的成员。让我感受最深的是我们“世界咖啡”式的高端汇谈,在这个过程中我不时地看看大家的情况,看看大家在做什么。我看到大家有微笑的、有大笑的,很享受,这都看上去很自然。我感觉这是一个组织应该有的状态。
 
  《新智囊》:现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作,持续变革已经成为企业常态。企业组织在新环境下发生了怎样的变化?企业组织遭遇了无法回避的诸多拷问,为此我们提出了“新型组织”概念,您是否也认为新型组织建设会不同以往?
 
  彼得·圣吉:我们的人类使用了一又三分之一的地球资源,如果中国人们的生活水平能够达到美国的生活水平的话,所消耗的资源可能就是两个地球的资源。如果想要印度达到美国现在的生活水平,可能要消耗三个地球的资源,而事实上并没有三个地球供我们使用,我们只有一个地球。这就是我们现在所处的现状,也是我们为什么要考虑这个问题的原因。
 
  西方工业时代的发展模式不会是我们未来所需要的一种模式,这永远都不会发生,因为我们没有三个地球,这是一个很简单的道理。我想归结起来,我们必须要思考的是,作为人如何在地球上生存,如何和大自然共存,以一种可持续的方式生存下去。
 
  这样的问题实际上会影响未来各种管理模式的形成,我想这种问题也会影响未来组织架构的演变,同时也会改变我们未来的生活方式。因此,要回答一个问题,我们到底以什么样的方式去生活?
 
  我们也讨论了很多,作为人、作为一个产业、作为一个行业应该是以一种生命的系统来运行,归根到底就是要回答应该怎么去生活?如何让我们的生命的延续?
 
  《新智囊》:在可持续发展面前,企业大多表现的很无奈,尤其是一些新能源企业,它将发展不快的原因归结成没有政府的支持、市场环境的不配合、消费者的不理解,但仅仅只有这些因素么?对于企业来说,追求利润是它们的王道,而坚持绿色发展是有可能会增加更多的成本的,但收效在短期也不是立即能看到的,请您给这些企业一些建议。
 
  彼得·圣吉:其实这也是所有创新当中所碰到的普遍问题,因为创新就意味着你要做很新的事。你所说的情形正是很多基础性创新型所面临的挑战,当然,在能源里有个特殊的困难,因为所有新能源企业工作的环境、规则和体系是由目前的系统决定的,而目前的这些系统都是基于化石原料的系统,也就是说新能源的企业是在由化石原料确定的整个环境的规则和要求产生冲突的情况下来发展的。那么首先应该是让更多的创新者合作起来,一起联系起来,产生更大的政治影响。现在能源的价格太低了,人们应该关注能源是从哪来的。然而,整个化石能源系统是得到政府支持的,所以这个阶段抱怨的话没有任何意义,关键是我们能做什么?这就是我在美国看到很多这一类的企业家都在做的工作,包括与地方政府的合作,希望大家能一起合作把整个的运动发展到临界状态,会发生本质变化的临界状态。
 
  《新智囊》:上世纪九十年代,您的《第五项修炼》在中国出版,您在序言中说,中国的传统文化和西方研究的有所不同,您说中国要警惕不要步入西方的后尘,然而十几年过去了,您对中国这十几年的发展怎么看待?中国企业是不是不能简单地复制西方的模式?
 
  彼得·圣吉:中国实际上面临很多外部的压力,现在从四面八方接受不同的想法、理念,管理学院的概念也是一种舶来品,是从西方引进的,很多中国本土的学校模式也是借鉴西方的模式而开始产生的,在我看来所有这些都是一种外部的输入。
 
  如果从历史的角度来看,中国过去很多时候说要赶超其他的国家,而现在则必须要问,自己要什么,做什么?有没有其他选择?
 
  现在我们已经有了可供选择的做法,将东方、西方的角度结合起来,将地球看成一个整体。最重要的是、在整个的过程中,我们的观点也是在不断的改变的、在中国的整个文化历史中有很多优秀的地方,当我们从一个宇宙的宏观的角度来看自己的时候,其实就是一种突破。同样《易经》、《道德经》等古代中国的文集,也是讨论在宏观的宇宙中如何看待自己。
 
  另外一个鞭策我们去思考的很重要的因素,就是要从整个地球的系统来进行反思,这样的一个角度没有宇宙的角度那么宏观、宽泛,但实际上这样是打破了东西方的界限。
 
  学习型组织:没有标准答案
 
  《新智囊》:我们注意到,无论是同企业家面对面的交流,还是当众发表演讲,您都非常反感“你说我听”的方式,大多的时候是您上来就反问大家问题,这是为什么?
 
  彼得·圣吉:每个人都需要自己思考问题,在我上来以提问题开场的过程中,你可能会注意到,大家觉得有点不自在,在他们的思维中,我站在讲台上应该是演讲的,他们应该是倾听的,而我是先问问题,这样的感觉其实就是在一个学习型组织里的感觉,可能刚开始感觉有点不舒服。这迫使着我们去放弃一个老的观点,就是上级、领导、专家有所有的答案,就好比你们觉得我有很多智慧,然而,我可以告诉你,“我和你们一样”。比如,关于学习型组织,我听到这些想法大多都是关于理念的概念是怎么定义的,但是我更多的是关心为什么,为什么去做这件事,如果说用学习的方法去进行实践、去工作,与不这样做的差别在哪里?这才是我关心的问题。
 
  《新智囊》:这是不是您一直主张的,学习不是掌握书本知识,而是在实践中探索、应用?
 
  彼得·圣吉:对,举个简单的例子说明这个问题,比如怎么来抚养孩子,是没有标准答案的。我们必须要和孩子在一起生活,而不仅仅是了解怎么养孩子。如何做家长没有唯一的正确方式,但是确实可以学习如何做父母,就是获得会关爱孩子的能力。这个实际上也是学习型组织的理念,就是没有唯一正确的答案,学习是开放的,不是被动接受的。我们常常面对两种不同的学习:有答案的学习和没有答案的学习。我们上学的时候,对一些问题的认识是有正确答案和错误答案的,但在生活中就不一样了,比如像怎样抚养孩子成人这样困难的问题,就没有唯一的答案,如果把这两类问题混淆的话,就会出现很多问题了。
 
  我想再讲个故事来说明这个问题。我的大儿子6岁的时候,有一天他放学回家,带回来一个房子的画。在这个房子边上写着一个字母C,是老师评定的分数。你觉得他那天会做出什么决定?他对自己做了什么决定?他说我不会画,不能画画了。我的太太是个艺术家,在儿子很小的时候就带着他一起画画。但从那天以后他就再也没画过画了,这就是刚才这2类不同的方式混淆在一起造成的问题。人类的好奇心很容易被伤害,去尝试一件事情的时候很可能会失败,学习唯一的方式就是要犯错误,每个人学走路的时候肯定要摔跤,因为走路这件事情是没正确答案的。
 
  《新智囊》:刚才您举例子的很有趣,但具体到学习型组织的建设,该如何进行?
 
  彼得·圣吉:一个学习型的组织或者社群,它精神实质就是开辟这样的可能性,大家可以用这样的好奇心去探索,并允许犯错误。学习是需要反馈机制的,也就是通过结果的反馈看到自己的行动是不是合适,然后进行调整。可以设想一下孩子学步的时候,大人总是扶着他不让他摔跤的话,会是什么后果?这样他就没有一个反馈,没有一个调整,那么就学不会走路。家长应该鼓励小孩:你可以走。这是很爱他的表现,家长是要让孩子知道:不管他走成什么样大人都会接受。家长也可以演示应当怎么走路,孩子必须要看到大人走路,才明白这个事情是可行的,所以学习过程中是有个模仿的过程,最终是要做实验,始终要有鼓励。
 
  如果要是管理学习型组织,大家要做的事情就是必须努力。大家必须要关爱、关照这种关系的质量(像父母和孩子的关系)。而且一定要给他们机会去反馈、调整。这当然是需要开放性,也需要被接受。这不是说学生要怎么开放,而是我们作为领导、作为管理者自己的开放。
 
  一个组织建设这样一种能力,不是件容易的事,做组织领导也不是件容易的事,但是很多人都想成为领导,去指挥,去控制,成为某一种专家,让其他人都服从他。这是自我的膨胀。作为学习型组织的领导,自己必须要开放,不断的去学习,这是与现在许多想成为领导的人所想的相矛盾的状况。
 
  另外一种不同的说法是知识的增加也是学习,但是一定要确定这个知识是指什么,知识不是指我拿了一本书看完就知道的东西,这仅仅是信息,大多数学生在学校都是在做这样的事情,得到信息。而我们在实践中总结出来的知识是一种行动的能力。有谁能解释你怎么骑的自行车?谁能写一本关于怎么骑自行车的书,还让别人看完之后就会骑?这事虽然看上去很可笑,但是实际上却是很普遍的一种现象,很多时候的读书只是一种信息的获取,而不是知识的获取,而我认为的知识是一种有效行动的能力。
 
  变革始于内心
 
  《新智囊》:您一直强调,变革的成功取决与企业家自己的内心,但在企业里,变革的成功不仅仅只是取决于企业家的内心,还有整个组织里的员工,那么,怎样才能让变革在员工中引起共鸣?
 
  彼得·圣吉:实际上,最核心的是说领导只是多走了一步,在前面领着走,如果你去看看《必要的革命》里边的故事和案例,就会知道,大多数讲的都不是CEO,而都是讲的各种各样的人在组织里一起学习、工作产生的深刻变革。事实上,存在三种不同的领导人,一个是企业的高层、一个是一线的领导人,还有一个是网络领导人,多数时候我们一提领导,大家想的都是一个组织里的最高层,我能理解到这里面的困惑。
 
  《新智囊》:中国企业的员工的价值观与共同愿景实际上与领导层相割裂的,企业怎样通过西方经济学家所探讨的科学方式、方法用一条路径把他们引领起来?
 
  彼得·圣吉:首先我要说的是我们所做的事不是一个西方的科学方法,因为科学管理是一个很模糊的概念。在管理领域里面,我们称之为“管理科学”的整个的理论并不系统,也不人性化,而是把企业组织看成是一个机器,并不断把这个机器优化。所以,我们的工作过程不是西方主流科学管理的框架。我们依赖的科学家的思想是另一种思想框架,比如:歌德的思想。但在西方基本没有人把歌德当成是一个科学家,因为在18世纪的时候,歌德对牛顿的发现特别反对,但实际上牛顿是那个时候科学家的代表。牛顿把整个宇宙看成是上帝做的一个大钟表,他的角度是非常深刻的机械论角度,他的理解方式是把宇宙看成是一个巨大的机器。不同的是,歌德作为一个研究历史和哲学的人,花了很长时间去观察植物,观察植物作为一个生命系统究竟是如何成长的,他提出,要做到这点的话,必须要改变自己观察事物的方式,把植物当成生命系统去观察。这种角度和所谓的科学角度是完全不一样的。如果中国的管理者不断地去学西方的科学管理方法,就会离中国传统的思想越来越远。
 
  《新智囊》:是不是说,除了个人自我修炼外,对于企业来说,更重要的是组织学习,大家一起研究、一起探索,那么我们应当怎么实现团队学习?
 
  彼得·圣吉:从实践的角度讲,团队的工作就是学习型组织的关键。人类都是在团队中学习,因为这样大家可以相互帮助,因为帮助在学习中是很关键的。团队在工作中就是要有效地解决问题,所以团队的定义就是为了解决问题而相互需要的人。如果大家形成一个团队,之后在一起互相帮助,互相学习,每个人的能力都会有所提高。团队要解决问题,比如有新产品、新项目要完成。要面对有困难的问题,并且一起工作才能完成。当你们这个团队聚在一起的时候,有没有让你们感觉到大家一起成就事业非常自豪,开始肯定是没有这样的能力,这就是团队学习过程,这就是一组人决定想成就一个东西而一起工作努力,因为这种团队的经历,就是学习型组织的一种真正的体验。但是很不幸的事,是学校几乎都是为了个人学习,不会给我们一种对集体学习的直觉把握,这个是我们教育体系的一个根本问题,学校都集中在个人学习的成绩,但是实际上大家走出学校真正重要的是,一起做成什么事。
 
  团队学习和组织学习还不是一回事,但是这个环节是非常重要的。对个人学习、团队学习没感悟的话,组织学习就无从谈起。
 
  《新智囊》:我们知道,您对中国文化的非常感兴趣,那么想请您谈谈中国文化对学习型组织这个理念的提出有哪些启发?
 
  彼得·圣吉:当做为初学者的时候,问你学到了什么,这是很难回答的。我一辈子都对中国文化感兴趣,但是我是个局外人。我不是中国人,所以并不了解中国文化。我所理解到的只是我自己。对于文化的体悟需要个人不断的成长、不断的修炼来达到。要想成为一个有效的领导者,就必须严肃的认真对待个人的修炼。
 
  意识、心灵是一个很复杂很微妙的现象,很多东西好像看上去是不确定的,但是往往是人内心的一种体现,我们自己做推断,真相与事实有很大的差别。我们听别人讲话的时候,只是听自己理解的东西,这些是人类认知的一种普遍现象。这与我们的领导力、管理、日常工作都是相关的,它不只是一种哲学。说到我对中国文化的认识,我一直认为它是很实用的东西,强调的是个人与社会,宇宙之间的相互关系,这些都是实用的,我关注的是实用的问题,这就是我作为局外人的一点感悟。

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