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绩效管理的系统思考

绩效管理的系统思考

作者:
赵日磊
来源:
世界经理人网
2013/07/14 00:00
    很多企业老总在面对绩效管理的时候,急功近利的思想表现得较为突出,典型的表现是:要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案,设计出考核表格,制订出 考核指标,然后在规定的时间内发给直线经理填写,进而要求直线经理对考核结果进行排序,把员工的绩效考核结果分出等级,应用到工资调整方案中。
 
    如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话,相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”,或者是“为了激励员工”(其实是调整工资的另外一个说法)。这一点都不危言耸听,至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到 这个目的而实施绩效考核的。
 
    那么,我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗?显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一,是最直接的目的,而根本的目的并不在这里。实际上 ,绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效,通过改善员工的绩效,进而改善企业的绩效。
 
    彼得·圣吉在《第五项修炼》里说,“显而易见的解往往无效”,他说,“在日常的生活中,应用熟悉的方法来解决问题,好像最容易,因此我们往往固执地使用自己最了解 的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案,而根本的问题仍然没有改善,甚至更加恶化时,就极可能是‘非系统化思考’的结果”。
 
    在绩效管理这个工作上,制订绩效考核指标,然后填表打分,就是应对绩效考核的“显而易见”的解,是应对绩效考核的最简单、最直接的方式,我们知道,这种解题的方 式效果并不好,并不能解决企业的根本问题,反而可能因此给企业带来不好的东西,如:直线管理者的责难,员工的怨言和不解,使绩效考核走向另一面,实施绩效考核非但不能给 企 业带来效益,反而使企业变得更加混乱更加无序。
 
    因此,企业不要再抱着绩效考核不放了,不要一提绩效就谈考核,一提考核就谈调整工资,这种思考方式已经限制了企业的思考,已经成了企业的“智障”。如果你还不赶 快调整你的思考方式,如果你还不转变你的观念,那么,绩效考核就不再是双刃剑,恐怕就是一把尖刀,就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样,直接毁了你的企业。
 
    鉴于此,笔者的建议是,无论你一开始的目的是什么,是为了调整工资也好,是为了解决晋升问题也好,是为了淘汰不合格的员工,你都要把你的目标集中于一点:改善绩 效。这是实施绩效管理的根本目的,是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向,也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。
 
    在这个前提的基础上,企业要在以下几个方面做出改变:
 
    一、绩效管理的系统思考
 
    1、绩效计划,制订绩效指标
 
    企业在设计绩效管理方案的时候,不能仅仅关注考核指标的制定,关注填表打分的简单动作,更要关注考核发挥作用的机理,既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善 绩效,那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献,贡献是我们进行指标分解的核心关键词,我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此,我们在制订绩效计划之前, 首 先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献,明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企 业 的战略目标出发来分解绩效指标。
 
    另外,绩效指标的分解是逐级进行的,现有企业的指标,再有部门的指标,最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者,不考核员工,那么直线管理者的指标就无法完 成,压力就全部集中在直线管理者的身上,最终导致管理者被压跨,绩效考核流于形式。因此,我们在设计绩效考核的指标的时候,应逐级进行分解,从企业高层领导到中层管理者 到 基层员工,都要承担一定的指标,最终形成指标支撑体系。
 
    由于每个人都承担指标,因此知情权是每个员工都应该享受的权力,所以,绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点,在制订考核指标和衡量标准的时候,管理者要 和员工共同协商,制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。
 
    这是绩效管理系统思考的第一个部分,制订考核指标,形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表,为绩效管理打下坚实的基础,包括物质层面的基础——业绩合 同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与,员工的意见受到重视。
 
    2、绩效辅导和实施
 
    考核指标制订完成,管理者和员工双方签字,并不代表绩效管理工作的结束,也不是暂时的终止,而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被 自动完成,完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任,而是管理者和员工双方的共同利益,帮助员工完成绩效指标,为其提供资源和支持,清除障碍是管理者的职责所在,因此,在 指 标制订完成以后,绩效管理就进入了辅导实施阶段。
 
    在辅导实施阶段,管理者要做的工作大概有以下几个方面:1、跟踪绩效指标的进展情况,随时翻阅当初制订的绩效指标,明确员工的指标完成情况是否如期初所料,正在按照正常的进展进行,如果没有,问题在哪里,应该采取什么 措施干预一下,使之回到正确的轨道;2、员工在完成绩效指标的过程中,是否遇到了困难,是否需要提供帮助?当员工遇到了困难或需要帮助,管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”,即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外,为了保证这个原则,管理者应在平时做好绩效记录,记录员工 的表现,包括好的表现和不好的表现,记录员工的表现的好处在于,为绩效考核提供事实依据,为绩效改善提供事实依据,更重要的是,它能为人事纠纷提供事实依据,《劳动合同 法 》对解雇员工提出了更严格的要求,要想解雇一个员工,必须有足够的证据支持,才能在劳资纠纷中占据主动,而绩效记录则是提供证据的重要来源。
 
    3、绩效考核与反馈
  
    制订了绩效指标,对员工进行了绩效辅导,下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系,对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的 。系统化的操作方式是,“考核+反馈”,也就是说,衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志,不是打分划等,而是绩效面谈,因此,管理者在给员工打完分之后,应与员工进行高效的绩效面谈。针 对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈,帮助员工正确认识自己的优势和不足,持续改进绩效。
 
    4、绩效诊断与提高
 
    绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高,毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的,因此,管理者要做两个诊断工作,一个是针对员工绩效的诊断,一个是针对绩效管理 体系的诊断。通过对员工绩效的诊断,发现员工在知识、技能、经验方面的不足,并制定改进计划,帮助员工获得提升。另外,没有绝对完美的绩效管理体系,只有不断改进的绩效 管 理体系,因此,在每年年底,HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断,从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查,找出绩效管理体系 中存在的不足,并加以改进。
 
    二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证
 
    我们知道,绩效考核之所以失败,方法和工具的不足只是很小的一部分,最根本的是管理者的观念导致的。因为,当我们提出系统化的绩效管理思路时,管理者并没有做好 充分的准备,管理习惯和行为方式并没有随之发生改变,并没有按照绩效管理的观念去操作,在执行企业的绩效政策当中只是被动应付,只做最简单的填表打分工作,依赖表格而不 是 沟通,因此导致好的绩效管理系统在执行中变形,最后流于形式。
 
    因此,绩效管理的第一要务是转变管理者的观念,使之掌握正确的观念和操作思路,从思想上解决问题,而不是工具和方法。
 
    笔者建议,管理者应至少转变以下五个观念:1、绩效管理是一个系统,必须以系统的观念看待和对待它;2、绩效沟通必须持续进行,绩效沟通贯穿绩效管理的始终,必须坚持;3、管理者和员工是绩效合作伙伴,双方是站在同一条船上的,管理者必须帮助员工实现绩效指标;4、员工是自己绩效的主人,所以必须发挥员工的积极性和主动性,让员工主动参与到绩效管理中来;5、绩效管理的目的在于改善绩效,必须持续改进。
 
    与之相适应,管理者应演好五个角色:1、合作伙伴;2、辅导员;3、记录员;4、公证员;5、诊断专家。关于这五个角色,详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。
 
    结束语
 
    绩效管理最终是一种思想,持续改善绩效的思想,为使这种思想发挥作用,我们必须把绩效管理看作一个完整的系统,并在工作中做出根本性的改变,以帮助员工改善绩效 为出发点,积极转变观念,演好角色,使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担!

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