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谨慎对待高级知识员工

谨慎对待高级知识员工

作者:
《上市公司》 作者:苏珊?坎特雷尔
来源:
《上市公司》 作者:苏珊?坎特雷尔
2013/12/18 00:00
    知识工作者是企业卓有价值的资产,对他们要给予特殊的照顾。这已经是老生常谈的话题了。所谓知识工作者指的是软件开发员、科研人员、高级法律和财务专业人员等等。那么,如何提升知识工作者的绩效水平?对此,企业大多抱有殷切的期望:要充分发挥他们的创造力和创新精神。然而,期望与现实往往存在着距离。现实中,企业所做的往往只是折中与妥协。它们把目标设定为适度提升知识工作者的运作效率,尽管人人懂得前者的重要性,即为企业的长远发展创造出最大的效益。
 
    我们不妨以汽车工业为例加以说明。产品设计所耗费的人力只占产品成本的一部分。然而,这部分劳动将对企业后续生产活动及诸多问题产生巨大的影响,涉及工装夹具、生产设备、装配技术、材料、质保和整体质量等各个方面。同样,对于投资银行而言,实施更为有效、尽职的前期调查好处良多,一方面能为客户带来更高的时间/效益比,而另一方面,大大降低诸如购并后整合中常见的种种风险。
 
    然而,汽车厂商和投资银行关注的更多是运作本身,即如何制订标准运作流程、如何降低运作成本,而非考虑不断大幅提升高级知识工作者的绩效水平。
 
    为此,埃森哲公司对40家企业的高级管理人员进行了访谈,探究这么一个问题:在知识工作者这个对企业至关重要的员工群体中,增强创造力和创新精神的阻碍因素究竟为何?访谈中,我们每每发现被访者把高级知识工作与艺术相提并论。他们说,高级知识工作就如同艺术和其他创造性劳动,有其特殊性,具有难以衡量、难以控制的特点,往往不易为人们所理解。他们认为,从高级知识工作者的行为方式来看,他们很像是艺术家:工作中渴望自主性,反对因循守旧,创造个人独特的行事方法,乐于承担风险。
 
    其次,被访者认为,高级知识工作是一项创造性的劳动,管理上从严、过细,往往会束缚手脚,其结果不堪设想。如此顾虑之下,企业在管理上往往较为宽松。打个比方,要成功地临摹一幅艺术大师的作品,其方法只有一个,那就是按部就班,从一笔一划上去下功夫。如果只想着如何降低成本,进而偷工减料,草率为之,结果必将是本末倒置,失去原品的内涵和神髓。
 
    工作环境与设计
 
    然而,我们发现,也有些企业颇善此道。它们深得要领,充分发挥这些“艺术家们”的聪明才智,进而获得卓越的绩效成果,不断予以改善和提高。它们在理解艺术工作特性的基础上,触类旁通,加以灵活(而非刻板、僵化)的运用,进而提出这样一条悖论:即知识工作并非“纯粹的艺术”,以提升知识工作绩效为目标的管理也不是无章可循的,因此不应采取听之任之的态度。出乎意料的是我们的研究结果表明,企业绩效水平的提升并非出于对知识工作的内容实施有效的干预。这一点与“知识工作艺术论”者的观点背道而驰。我们认为,企业绩效水平的提升来源于工作环境的改善:即工作场地设计、信息技术的运用以及组织方面的因素。
 
    通过研究,我们找到了指导工作环境设计的5大原则,运用这些原则有助于提升高级知识工作者的绩效水平。
 
    1、自由度与结构化相结合
 
    高级知识工作者就如同大多数表演艺术家一样,珍视工作的自主性。他们的工作热情来源于工作本身带来的乐趣,同样也受到金钱和外部奖励的驱动。创新源于他们对创造、创意和新事物的渴望,也就是说,对探索未知和超越已有成就的不懈追求。
 
    IDEO是一家屡获殊荣的设计公司。道格拉斯?戴顿在该公司波士顿工作室主持设计工作。他说:“我们的员工之所以来这儿工作,是因为他们热爱这份工作,并能从中获得乐趣和满足。同时,他们也渴望自己创造出来的产品能够得到公众的认可,而并非是为了钱。”IDEO公司为苹果电脑设计了鼠标,还设计了Palm V 型掌上电脑。正是源于对工作的这份热情与执著,该公司才得以创造出一种“既严肃又不失活泼”的工作氛围,从而激励员工突破常规思维的羁绊,各抒己见,拓宽思路。在这种环境下,到处能感受到轻松、开放和协作的气氛。
 
    员工们放开了手脚。办公室可以按个人喜好进行布置,工作中也能体现出员工的自主性。IDEO公司总经理托姆?凯利在《创新艺术》一书中这样写道:“虽然这样做未免有过于极端之嫌,但是对于那些视员工创造力为生命的企业,就应该给予员工更多的空间,让他们放手去干。”从IDEO的组织结构和决策过程来看,处处体现出员工的自主性,甚至在团队协作中亦是如此。公司采取相对扁平的组织结构,没有森严的管理层级。事实上,大多数员工没有正式的职务任命和固定的工作安排。这样做的目的是在决策过程中鼓励个人和团队的作用,而非管理者说了算。
 
    当然,设计公司无法代表所有企业。譬如,律师事务所和药品实验室就是两码事。再者,即使对设计公司而言,自由度与结构化也并非是相互排斥的。艺术工作亦是如此。对知识工作者施加一定的限制条件有助于他们明确目标,更好地发挥创造力。也就是说,先为他们搭建一个总体指导性框架,然而再赋予他们自由发挥的空间。
 
    例如,美国康宁公司(Corning)就采用了一种称为“阶段门”的创新模式:即公司对某项新设想的支持力度视其各阶段发展前景而定。如前景日益看好,投资额就会随之相应递增。而在各阶段内,给予充分的自由度, 管理者也会因人而异,实施个性化的指导。某公司工程主管称,他所在的公司采取的正是这种指导性的管理风格,他说:“高级知识工作者有其特殊性,无法单凭管理者的主观臆断来决定他们究竟需要怎样的培训和技能开发。相反,管理者必须具备一双“伯乐”的眼睛,发掘并充分发挥他们各自的天赋和才能,因材施教,给予他们个性化的指导。”
 
    此外,研究中我们也发现,许多企业对高级知识工作者的工作环境采取了结构化的管理方法。例如太阳微系统公司(Sun Microsystems)就采用了一种菜单式的管理,员工对自己的实际工作环境(包括个人专用办公场地、团队工作室、卫星工作站和通信手段等)和技术手段(硬件和软件选择)享有自由选择的权利。
 
   2、环境适应工作的需要
 
    这就像室内乐团的归宿一定属于音乐厅,如果硬要把他们拉到足球场去演奏,那么遭罪的一定是听众的耳朵。剥夺音乐家练习演奏的合适场地,他们在乐团中的作用也会降低。同样道理,研究中我们也发现有多家企业十分注重为员工创造合适的工作环境,目的非常明确,即在激发员工高涨的创新热情的同时,也体现出企业对员工工作的导向。
 
    为了达成这一目的,企业最为有效的策略就是对员工群体的需求进行细分,并在此基础上加以区别对待,或者,根据员工群体的不同需要,提供用户化的工作环境,再针对员工的个体差异,进一步实施个性化。以Fidelity Investments公司为例。该公司从工作模式和工作流程这两方面入手,对其员工群体进行需求分析,在此基础上实现了员工工作环境的个性化。
 
    再譬如,Nortel Networks和英特尔两家公司的做法是,先对其高级知识工作者进行群体分类,分类依据的因素有员工流动性、团队与独立工作量比率、与其他员工的沟通量与沟通方式、以及同一时间承担的项目数量等等。然后,公司分门别类,把员工置入预先设定好的工作环境中。英特尔为其员工创建了标准化的工作环境,并取名为“案头工作者、漫游者和团队工作者”。而Nortel公司则根据其员工特点,创建了8组团队类型,每组团队还能应个体成员的需要,实施进一步的个性化。
 
 3、赋予员工随时随地的工作条件
 
 高级知识工作者就像是成功的表演艺术家,具有很强的流动性。因此,他们的成功离不开与这种流动性相适应的工作环境。理由很简单,一方面,就像拍戏时演员需要奔波于不同的场景,音乐家需要做巡回演出一样,高级知识工作者也往往超越公司和时空界限,依赖于范围广泛的专业网络。而另一方面,居家生活和工作的界限对他们而言也日益模糊。一位高级知识工作者如此表述道:“他的工作更像是一条绵绵不绝的长河,其间断断续续地点缀着一些个人事务,这种工作状态已经无法像开关那样按时开启和关闭了。”
 
 研究中我们发现,许多企业正在尝试着对高级知识工作者实行移动办公的计划。例如,在英国电讯,已经有5万名知识工作者配备了移动办公设备。该公司采用无线局域网技术,建立了一个全欧规模最大的公司内部网络,同时还提供24小时不间断的在线和线下支持服务系统,从而满足了员工随时、随地的工作需求。DEGW是伦敦的建筑设计公司。该公司预计,有朝一日,“对大多数高级知识工作者而言,整个城市终将演变成一间硕大的办公室。”在这个公共或半公共的空间里,来自不同企业的高级知识工作者都能携起手来,共同合作,而信息技术将帮助他们找到同一时间也在线上的伙伴,了解谁在和他们一起工作。
 
 4、协调独处与互动的双重需要 
 
 心理学家齐克曾特米哈利说:艺术家具有矛盾的特征倾向,强烈的内外向性格反差。一方面,他们喜欢掌声和赞扬,有着极强的表演欲望,同时,许多艺术家也表现出害羞和腼腆一面,他们需要足够的独处和个人空间,而剥夺这一点往往使他们陷入苦恼。
 
 同样道理,对高级知识工作者而言,他们一方面要专心致致、埋头苦干,而另一方面,也需要大量的沟通和人际交往。随着时代的飞速发展,他们面临的问题越来越多,也越来越复杂,而允许他们解决问题的时间却越来越少。如此压力之下,就要求高级知识工作者必须成为更为高效的协作者。
 
 康宁公司研发部主管李纳(艾切维里亚解释道:“如果科学家得出运算结果,却无法与大家分享,那么对企业来说,这种成果又有什么用呢?今天,我们从事的项目越来越复杂,单凭个人力量已经无法胜任如此艰巨的任务。而解决之道往往离不开多个领域专家的协同合作。”聪明的企业恰恰能够妥善解决好独立性与协作性这对矛盾。它们为高级知识工作者安排了带玻璃围墙的个人办公室,这样既保证他们免受干扰,又不阻隔他们与外界的视觉联系。而另外一些企业则采用所谓“山洞加公园”的做法,即围绕团队公共区域设置个人办公室。许多企业还鼓励员工在工作时间进行非正式的聚会和交往,如壁炉边、咖啡吧台、创意室、聊天室等等。
 
 一家叫做TBWAChiatDay的广告公司更有奇招。它将其洛杉矶分公司的所有员工统统安置在一处整修一新的车库里,美其名日“广告城”。既然叫做“广告城”自然免不了在其周围设置公园、街道、娱乐设施及供员工进行非正式交流的其他场所。其间,“非创意”人员以客户团队为基础分配工作场地,场地采取开放式的布置且相互毗邻,以便员工进行最大限度的沟通和交流。而对于“创意”人员,则采取艺术总监和撰稿人一一配对的方式,每对分配一间三面围墙的半隐密性办公室,从而满足他们专注的案头工作需要。
 
 5、推、拉兼施策略
 
 研究中我们还发现,为了提升高级知识工作者的绩效水平,多家被访企业还饶有趣味地采用了一种“推”、“拉”兼施的策略。所谓“推”指的是鼓励员工打破常规,另辟蹊径,创造出新的事物。这与艺术中追求标新立异并无二致。例如,聘请客座指挥轮番执棒交响乐团或许能激发乐手对音乐的全新认识。因为每位指挥家带来的都是对音乐的独到诠释,那么对乐手来说就意味着全新的挑战。
 
 Wieden+Kennedy是一家美国俄勒冈州波特兰市的广告公司。该公司对“推”策略的运用方法是,把来自不同领域的人员召集到公司总部,目的是向与会者灌输新的思想和理念。被邀请的对象有波特兰市现代艺术研究院、系列讲座主办商波特兰艺术与演讲公司、以及一些精心挑选的高品味零售商店。这些公司和人员满满占据了总部一楼的整个楼面。该公司甚至还免费向许多机构提供场地,以此表示对波特兰市艺术界的支持。因此,贝贝(米勒舞蹈团常驻波市的艺术家们常在工作时间,借该公司场地排演舞蹈节目,而公司员工也成了波特兰市现代艺术研究院画展的常客。
 
 而在“拉”的策略上,企业的主要目的体现为帮助员工消除尝试新事物时的恐惧感。有一位影视制片人告诉我们,他的传媒网络之所以获得成功,要归功于公司员工有不怕丢饭碗的精神。如果心里老是想着创意失败的后果如何,那是什么事也干不成的。因此,公司帮助员工“摆脱了瞻前顾后,畏头畏尾的心理障碍,使员工的创造力得以充分地释放出来。”
 
 此外,诸如电脑建模等信息技术手段的运用也为通用汽车、康宁等企业尝试和推动新设想提供了一条低廉的成本途径。而组织多个团队,共同攻关,解决同一个问题也不失为一条好的策略。它有助于拓宽思路,通过比较,大量设想遭到摒弃,而留下的得到了优化。
 
 整合性的方法
 
 成功的企业最终会认识到,高级知识工作者需要的是工作上的流动性、热情的激励,还有就是他们具有独处与互动的双重需要。 此外,它们也会认识到,高级知识工作还具有差异性,要对不同类型的工作加以区分,实施个性化的解决方案。再有就是,要给予高级知识工作者一定的自由度,让公司指定的工作环境适应他们个自独特的需要。
 
 在实施这些原则的过程中,企业面临两大困难与挑战。其一也是最重要的是,要取得人力资源、信息技术及行政这三个部门的整合与协调。我们发现,多数情况下,这些原则的运用至少会牵涉到两个或两个以上部门的工作,因为单凭任何一个部门的力量无法取得这三者的统一。8Dyck scSoY 基于上述认识,思科系统公司组建了一个跨部门工作小组,专门负责公司工作场地的整合性策略制订。从一开始,高级管理层就明确指出,要集三个部门的力量来达成一个共同目标:即以经济高效的方式,实现员工生产力和满意度的提升。
 
 为了在目标理解上达成共识,三个部门的代表分别向工作小组作了汇报。譬如,行政部门描述了公司高级知识工作者目前的办公场地使用情况。然后,由信息技术部门结合未来几年的发展,对信息技术可能带来工作场地的种种影响作出预计。最后,工作小组还听取了人力资源部门关于未来公司员工队伍及其特点的介绍。因此,他们统一了思想,能够以“共同的理解和语言”来准确表述员工的工作本质,进而了解差异性如何导致员工对支持服务的不同需要。有一次,一家客户公司向思科讨教如何利用信息技术手段和工作场地设计来为员工创造良好的工作环境?工作小组交上了一份令人满意的答卷。而客户的赞扬对他们来说也是极大的鼓舞和鞭策。
 
 绩效考核
 
 而有效实施这些原则的第二大挑战在于如何衡量高级知识工作者的绩效水平?为了达到提升绩效的目的,公司精心制订并采取的种种措施其价值究竟何在?又如何进行评估?显然,高级知识工作的成果很难用数字来衡量。因此,通过因果关系,把直接和间接的衡量指标联系起来,不失为一种可行的办法,收效也相当显著。通过间接的衡量指标,知道哪些做法行得通,而哪些行不通,并有助于判断投资的有效性,即一笔投资是否达到提升知识工作效力的目标。企业可以通过员工调查或外部专家渠道,找出诸如“关键因素”之类的间接指标,并将其与财务绩效等更直接的衡量指标相联系。
 
 例如,Calgon Carbon公司员工调查结果显示,信任度和团队精神每提升10%,公司两年内的财务绩效将取得20-30%的增长。而诸如Herman Miller等办公家具公司甚至还在结合直接与间接指标的基础上,开发出多个成熟的路径模型。我们知道,诸如此类的方法永远无法绝对地反映事物的因果关系,或无法实现知识工作的准确量化。尽管如此,在讨论如何通过工作环境的改善来提高知识工作效率的问题上,它们仍不失为有力而可靠的衡量指标。
 
 就如同表演艺术,高级知识工作具有复杂、难以描述、难以衡量的特点。它与生俱来的特性只有在摆脱机械式的商业思维模式之后才能更好地为人们所理解。而这并不意味着,面对提升高级知识工作者绩效水平这道难题,企业不应有所作为或根本是无能为力的。企业要做的始终是给予适合他们需要的工作环境,从而有望在最低限度上使其最有价值员工的绩效水平得到一定的提升。然而,即使是这一点点小小的进步也具有深远的意义,必将转化为企业整体绩效的重大改善。 
 
 苏珊·坎特雷尔 (埃森哲战略变革研究所研究员) 罗伯特·托马斯 (埃森哲公司副合伙人) 编译/贺挺
 
 本文原载于《上市公司》(2003年第二期)。本站转载此文仅用于学术研究与交流使用,请勿用于其他商业目的。

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