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机构知识管理的内容和过程

机构知识管理的内容和过程

作者:
邓文彪
来源:
学习型组织研修中心
2013/11/08 00:00
    谈论知识管理,首先要搞清楚管理的内容。
    
    机构知识指的是支持机构组织所有员工进行工作的知识,也可以称作为机构的工作知识。究竟机构知识有哪些?它们从哪里产生?又将到哪里去?这些问题是在进行知识管理时必须搞清楚的。
 
    1、 机构知识在哪里?
 
    当一个机构组织确立时,它相应的支持知识就有了需求并组成体系。当这个机构的工作业务事务类型发生变化,那么它的支持知识组织体系也将发生改变。
 
    1.1 机构知识的主要来源
 
     对一个机构组织来讲,他的知识来源主要有以下三个渠道:
     
    一是从社会上来。因为机构的员工他们来自社会,来自四海,并一直与社会保持着紧密的关系,故从学校能获取知识,从社会培训机构获取知识,也从政府部门获取信息和知识,还从书籍、网络上获取知识。这些知识当与机构工作结合后,很多就转化为机构工作知识。例如,在大学学通讯理论的人,毕业后来到通讯技术研究所,他学的通讯理论与研究所的项目工作一结合,很多通讯理论知识就成了他开展项目研究的基础知识,有些理论分析的结果还直接引用到项目中。
  
    二是从岗位上来。回想一下,我们自己新上岗的时候,若领导马上交给自己一项岗位工作,这时自己首先想到的是:这项工作原来有没有人做过,或有没有做过类似的,若做过的话,要是有案例说明、工作过程说明或工作方法说明留下来、并传给自己,该多好。这实际上说明我们自己多么需要岗位上的工作经验知识。除这些经验知识以外,还有岗位的工作规范制度、岗位上的工作成果报告等知识。特别是工作成果报告知识,它将支持我们在前人工作成果的基础上,或在旁人工作成果的基础上,继续前进,取得新的成果。若没有这些成果知识的积累和传递,我们就可能做重复前人或旁人的工作,这实际上会造成极大的浪费。
    
   三是从实践数据的认识来。机构每项工作开展一段时间后,就会产生大量的财务数据、关系户数据、还有质量数据、人事数据等等。这些数据的背后隐藏着大量的知识。我们可以通过对数据的分析统计,认识到每个项目工作的成绩、教训、得失等经验知识。例如,一个研究院开展一项全国专题研讨会活动。活动结束后,财务数据会产生通讯费、招待费、场地费、资料费和交通费等,当然,这些数据的多少统计出来后,反映了这项活动组织和安排的好坏,若超过了预算,说明有些安排工作不恰当、不合理、不得法,回头检查一下当时安排的情况,我们就会有很多经验、体会。把这些总结下来,成为大家的知识,今后组织同样或同类活动时就可以避免犯同样的错误。
 
    1.2 机构知识的主要内容
 
   从三个主要来源获取的知识是多种多样的,有些未必就是值得去管理的。就机构工作知识的主要内容来看,可以有许多不同的分类方式,一种分类对应着一种体系。这里为了让每个处于机构组织各级别上的人员明白他们应该最关心的知识,我们按组织级别对主要的知识内容进行分层分类。
   
   思想层知识:
  • 即指导机构和员工开展工作,明确工作方向、目标的思想思路。
  • 包括机构的理想、规划、战略、策略、管理理念、文化观念,协作模式和运行发展状况等。
  • 这些知识一部分由机构高层的领导产生、一部分由机构各级汇总,还有一部分由专家,顾问人员提供。
   
   资源层知识:
  • 当目标和方向确定后,开展工作、调度资源的方式方法。
  • 包括人财物的计划、组合、调配方法或方案,任务协调推动方案,人员适应任务的培训方案或办法,等等。
  • 这些知识主要由中层管理者去设计、总结并应用。最主要的是沉淀下来变成机构知识,而不因中层管理者的调离而影响机构工作的正常运作。
   
    事项层知识:
  • 当资源调度完成后,在资源上开展各项事务(或业务)也需要方式方法。
  • 包括事项工作的安排计划、事项工作的考评办法、事项工作进程、事项工作督办和激励方法,等等。
  • 这些知识主要由各项事务(或业务)的主管,主办人员去设计、调整、总结和应用。而非常重要的是这些知识不能只掌握在个人手中,而要掌握在机构手中。
    
    操作层知识:
  • 即当事项分配后,支持事项操作的相关知识。
  • 包括了工作作业规定、作业安全须知、作业岗位的经验、作业工具设备使用办法、作业对象的说明或认识,等等。
  • 这些知识一部分由上级管理者给操作者设计和配备;一部分由岗位上的员工体会和总结。
  • 当这些知识放在操作者的面前,随时获取,那他就能很好地扮演工作角色。
 
    2、 机构知识的转移过程及其管理推动
 
    机构知识的内容明确了,但它们如何产生?如何优化?如何应用?甚至如何创新?这些成了关注的问题。实际上,我们要理解的是知识的产生和转移过程,及其推动转移的方式方法。
 
    2.1 知识的状态模型
 
    我们知道,知识是人们对事物及其运动规律的看法。当然,这样的定义表明了下面几点意思:
 
    (1) 知识是动态发展的
 
    因为人们的看法是因人而异的、是因时而异的、也是因地而异的,这使得知识并不是一开始就是真理,甚至一开始不是大家共同的看法或认识;
 
    (2) 知识是向着相对静态的方向发展的
 
    知识最终要成为真理,即要成为大家所共同认识,这种状态我们称它为静态。但它一定是相对的,因为真理是相对的。
 
    (3) 知识首先是处于隐性的
 
    一方面,对事物及其运动规律的看法,首先是在人们大脑中反映和思考,这种思考没有表述出来(写出来、讲出来、其它表达形式出来)以前,它在人的大脑中,是隐性的。另一方面,有关事物及其运动会产生一些数据,这些数据我们不去分析、统计和认识,它们也没有意义。但数据确实隐藏了事物及其运动规律的一些方面,所以知识也处于数据的背后,是隐性的。
 
    (4) 知识通过表述显性化
 
    把对事物及其运动规律的看法表述出来,让大家看得到,听得到,这就是显性知识。
 
    例如:我们一群人共同观察一盏亮起的日光灯。有一人感觉日光灯发出的是蓝白光,也有一人感觉日光灯发出的是黄白光,这说明对日光灯发光这件事,两个人各有各的看法,这时的认识(即知识)是动态的,并且还在大脑中,是隐性的。两个人把各自的看法说出来或写出来,供大家讨论,这时大家的意见也不统一,那么认识仍是动态显性的。当把日光灯发光定义成“发蓝黄相间的白光”时,大家的意见和认识统一了,这时认识(即知识)就成为静态显性的了。但是要看到,我们观察的背景是在自然光透进的房间,当把门窗遮闭,用室内的红光背景时,日光灯发出的光看到的就又不同了,这说明”静态”是相对于背景而言的。
   
    即知识的发展将经历四个状态,首先是在大脑中,可能还是一种思想火花,这是动态隐性;把思想表述出来,让大家能看到、听到,但大家并没有认同,这时转变为动态显性;经过大家实践,大家统一了看法(实际上是对原来的进行了修改),这时转移成静态显性。例如,我们自己做一项机构的工作计划,刚交代给自己进行思考时,会有很多的想法,这些想法知识都动态隐性的;自己把想法整理出来成计划初稿,这就成了动态显性的,因为是初稿,并没有被领导和员工都认同;经过大家讨论,进行了修改,计划变成正式的行动工作方案,这时变成了静态显性。但这并没有完,我们还希望把这个计划让每个员工都能熟悉,并最好记忆在头脑中,以指导他们工作,这时计划转移成静态隐性的知识。
 
     2.2 知识的状态转移推动管理
 
    既然知识的状态是从动态隐性到动态显性,再到静态显性,最后到静态隐性转移变化。且这个过程本身也是知识在优化和应用的过程,那么知识管理实际上就是要建立并推动这个过程。
    
    根据知识的状态模型,相应地可以得到下列知识状态转移及其推动模型(即有以下知识管理推动过程):
    
    (1)通过发现、挖掘、引出和沉淀来推动知识从动态隐性转移到动态显性
 
  • “发现” 就是把在各处人们头脑中的经验、体会通过案例、说明、总结、报告等形式表述出来。
  • “挖掘” 就是对数据进行有目的分析、统计,表述出他们所代表的意义及其背后的规律。
  • “引出” 就是通过会议、调查等方式把人们头脑中的思想火花引出来。
  • 然后沉淀下来成为可读、可见、可听的知识。
 
    (2)通过试用、修正、判断和固化来推动知识从动态显性转移到静态显性
 
  • “试用” 就是对我们设计的工作制度或办法,在工作中去试用或暂行。
  • “修正” 就是对试用中的暂行办法、制度、还有知识进行适应于实际情况的修改。
  •  “判断” 就是对提出来的认识,如报告、介绍、阐述、说明等,请大家一起来判别其正确性。
  •  然后“固化”下来成为正式的报告、计划、制度、介绍、说明等知识。
 
   (3)通过宣传、普及、培训和默化来推动知识从静态显性转移到静态隐性
 
  • “宣传” 就是把规范制度、规划方案、正式说明等宣讲给需要他们的员工。
  • “普及” 就是在工作中正式的采用这些规范、制度、方案、标准说明、模版等,并使大家在工作中形成习惯。
  •  “培训” 就是对新的规范、制度、方案和其它认识,通过讲座、在线学习、考试等方式让员工都掌握。
  •  最后,都“默化”记忆在头脑中,成为有知识的头脑。
 
    看来好象这个推动过程已经完成。但准确地讲,还没有完,这只是知识推动的一个循环周期。
 
    2.3 知识的提升和创新
 
    从知识的状态转移模型,已经看到知识推进到静态隐性时,完成了一个循环。试想,一个团体中有一个智慧水平最高的人,那么,经过循环以后,大家都达到与他同样的知识水平,并且也只能达到这种水平。这是好事,也是坏事。坏就坏在知识水平无法进一步的提高。我们国内很多企业和组织经过几十年的发展,人员也难于流动。就出现了思想陈旧观念,而自身还认识不到的问题。解决这个问题,实际就是采用提升和创新的知识推动管理措施。
    
   首先要打破和否定过去的、已有的成见。解放思想,对规范、对制度、对文化、对其它固有的认识等都提出“为什么是这样?什么条件变成了这样”的问题,并试着解答这些问题,那么肯定我们能发现问题,因为时代发生了变化,过去的制度和认识随着时代变化其成立条件可能已不成立,当然,相应的也就存在问题,需要改变。
   
    接着要改革开放。对已有的认识,找到问题很重要,更重要的是解决问题。而这一要靠我们自己进行新的思索,二更要靠引进新的智慧、新的思想。因为我们长期工作在自己建立的思维环境中,很有可能就跳不出思维的固有模式,找不到新的解决思路。例如“文化大革命”的问题,邓小平解放了全国人民的思想,看到了”阶级斗争”搞下去是行不通的。同时,他又号召全国向先进国家学习,把国外的先进思想、先进方法引入中国,才成就了中国今天的巨大发展。
    
    归纳起来,机构知识是有运动规律的,就是四种知识状态的转移规律,我们开展知识管理实际就是适于知识运动规律并采取措施来推动知识状态的转移。
 
作者:邓文彪博士 ( 深圳纬能管理系统发展有限公司  首席知识管理专家)

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