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联想隐形知识显形术

联想隐形知识显形术

作者:
莫克
来源:
《当代经理人》
2014/02/07 00:00
在实施ERP、引入诸如人力资源管理、客户管理等应用之后,联想于2003年底正式启动知识管理项目,这多少让人感到有些突兀和故弄玄虚。
 
    除了作为联想集团副总裁外,张后启还要一个很多企业看起来都很陌生的头衔:那就是首席知识官(
CKO)。这位曾创办了汉普管理咨询(中国)有限公司的经理人,在联想这样一个技术密集的企业找到了事业的又一个突破点。“到目前为止,我对自己在联想内部实施知识管理的效果感到满意。”他说。
 
联想为何需要知识管理?
 
在竞争激烈的IT市场上,联想实施ERP、引入诸如人力资源管理、客户管理、档案管理等行动并不让人诧异。然而2003年底正式启动很多企业还在讨论的知识管理项目,多少让人感到些突兀和故弄玄虚。
 
然而张后启却认为这是一件水到渠成的举动。他表示很多活动本身是可以积累和学习的。“根据相关的统计,一个员工20%的时间用于查找信息。”张后启说,“这是个资源的浪费。”
 
其实在联想内部,已经有了很多成功的经验,比如在PC、主板等一系列产品线上的成功,这些经验完全可以复制到其它市场如手机市场。“联想若想冲击全球500强,就必须实施知识管理。”张后启说,“因为联想业务不断拓展并将走向国际化,成功模式需要不断复制,若未形成一个知识共享、沉淀、传承的文化,企业快速发展将是非常危险的。”
 
而且,很多知识存在于员工的头脑中,一旦流失,就往往造成知识和经验的流失,而建立知识管理体系就能避免类似的组织失忆。据KPMG的调查显示,在欧美,1998年43%的公司有知识管理的措施,到2000年,只有15%的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
 
系统设计
 
在联想进行知识管理实施时,张后启解释说是按照4个步骤来设计的。首先是定义知识。“知识管理是基于活动的知识管理。”他说,“不可能离开企业本身的流程谈论知识管理。”联想有很多的业务流程或者活动,“我们要做的是梳理企业的业务流程,找出流程中的活动,挖掘出活动背后的知识,形成知识地图,使隐形的只是显形。”
 
其次使对知识进行有效分类。张后启认为每个岗位背后都蕴含相应的组织管理内容,岗位设定了,流程也就设定了,谁都不可以更改。当然这是建立在知识梳理的基础上的。
 
再次是鼓励员工贡献知识。为建立一种促进员工积极进行知识传授的知识管理激励制度,张后启将知识管理作为员工考核的一个指标。联想的知识管理系统中包含了评估工具,每一条信息或者知识被使用时,使用者都要留下一个评价的分数。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。这样,根据每个月或者每周最新、最有价值的知识排名,那些知识贡献大的员工会得到相应的物质奖励。
 
但是在知识显形之后,并不意味着就全被现有的员工顺利吸收。为了把产生的知识传授下去,联想建立了共享的文件夹,鼓励大家共享安全的信息。在此基础上鼓励员工自学或者是对员工进行基于知识的培训。
 
实施过程
 
在具体的实施过程中,张后启把整个实施过程分成四个阶段:试点示范阶段;知识的整合归纳阶段;优化共享阶段;业务审计阶段。“这其中的每一个阶段都是重点,只有一步一步扎实稳妥地走过来,才可能走向最后的成功。”他说。
 
张后启预计从部分部门的试点到整个系统全部完成需要两年时间,远长于当初ERP的上马时间。“一方面,单单是要建立一个信息齐全,功能完备的知识库本身就是一项艰巨的任务。”他说,“更重要的是,成功实施知识管理的关键在于建立一个创新型、共享的文化,一个学习型的组织,而这不是一朝一夕可以实现的。”
 
目前,联想的知识管理改造已在客户服务及人力资源部门进行了试点,今年准备向市场营销部门推行。而知识体系的文档化、标准化还在继续的进行过程中。“建立一个完备的知识库这个阶段需要的时间可能最长。”张后启表示。他希望到明年能够完成组建整个知识管理体系的工作,然后在此基础上进行动态优化。
 
“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点。”张后启说。联想内部设有地图检索业务和流程管理两方面的专家,对系统进行评估测试,并且收入大量的人力进行知识库的更新和维护。每个知识都定义一个有效期,有效期过后系统会主动检索,保证知识的时时更新。

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