如同我们每个人成长历程一样，组织的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以说企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？《第五项修炼》的作者彼得·圣吉曾经说过：“学习智障对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的。”因此，他认为，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。

   在21世纪，企业面临的环境呈现出三个特点：第一，变化更加剧烈，变化几乎无处不在。甚至有人预言，在这个不确定性的时代，惟一确定的就是变化。第二，变化更加巨大。很多变化不仅影响的范围广、持续时间长，而且影响的深度强，例如互联网和信息、通信技术的广泛应用，必将影响到各个产业和每一个企业。英特尔公司前任总裁安迪·葛洛夫曾经说过：以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。第三，变化是缓慢发生的，很多企业甚至无法感知到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入凉水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经很高时，青蛙已经变得非常虚弱，根本无力跳出。 

   因此，正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。任何一个企业想要在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。 

   那么，企业到底如何学习，并使学习持续下去，是很多睿智的企业家们关注的话题。

   在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在奶瓶上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶口用铝箔封装起来，借以阻止早起的鸟儿偷 奶喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学习到把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油；然而知更鸟却一直没学到这套啄功，它们自然也就没奶可喝了。

   虽然从生理结构、智力特征、个体的创造性以及交流能力等方面而言，这两种鸟没有太大区别，但为什么这两种鸟会有这种差别呢？

   根据生物学家艾伦·威尔森的研究，这两种鸟之所以会在学习“新技能”上有所不同，与它们的生活习性有很大的关系。威尔森教授指出，任何一个物种要具备三种条件，才可能发展出适应环境变迁的新技能。这三个条件是：第一，物种必须常常集体迁徙交流，而不是单独行动；第二，物种中的某些个体要有创新或发展新技能的能力；第三，物种要有一套彼此直接沟通学习的机制。 

   山雀是群居的动物，常常迁徙换巢，当有某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶喝到奶油时，别的山雀也会透过它们群居的特性，沟通学习到新的技能。知更鸟则是有领域习性的独居动物，它们各自据巢为王，相互间的沟通常常仅止于排斥来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无从学得。

   这个生物学的研究对于企业经营有很重要的启示。我们可以将一个企业视作一个物种，这个企业若要迅速侦测环境生态的改变，并及时适应调整，就必须同样地满足物种学习的三个条件：第一，企业内的成员不可各拥山头，互不往来，企业应该采取一些具体的方法打破部门间的隔阂，增加互动。第二，企业未必需要鼓励每一位员工尝试创新，但应该至少有些人具有创新的能力，这些创新力强的人，就是企业学习的种子，企业应特别珍惜；第三，企业要建立有效的机制与环境，以鼓励员工间的直接沟通与学习。其实，企业的许多创新并不是少数几个人苦想的结果，更可能是人际之间对话沟通的产物。

    考夫曼将个体的学习过程描述为“见－解－思－行”的循环（简称OADI循环），所谓“见(Observe)”，指的是从特定经历中取得素材，不仅指观察，还包括通过各种渠道获得的感觉、知觉等；“解(Assess)”是对得到的素材进行解释、评估，加以理解；“思(Design)”是对解释、评估以后的信息加以总结，形成抽象的概念、理论或模式；而“行(Implement)”则是将概念、理论付诸实践，以检验概念或理论的真伪。

    与此相对应，结合山雀群体学习的启示，笔者认为，组织学习循环包括以下四个环节： 

    1. 个体学习与创新

    指的是个体在观察、思考基础上进行学习和创新。从根本上讲，只有人才能学习，离开了个体的学习，组织将无法学习。虽然个体的学习和创新并不能自然导致团体和组织的学习，但个体学习和创新却是组织学习的基础，是组织学习的“种子”。创新也许来自一个灵感或顿悟，但其实离不开长期的实践积累和总结思考。

    2. 制度化的沟通

    个体创新成果必须通过一种制度化的社会传播机制，让更多的人了解、掌握、共享，才能促进组织学习。在组织内，要打破部门之间的隔阂，增加员工之间的交流，使知识能够尽快地传播和流动。为了增进员工间的沟通，进而提升学习与创新能力，有些国际知名公司在办公总部里，增设扶手电梯，要求员工尽量用扶手梯而非升降梯上下楼；有些公司则把公司资料档案集中放在走动式的橱架上，员工需要资料时，再去把资料架推到适当的地点；还有些企业则在办公室的设计上，特别增加了员工可以互相闲聊的交谊空间。类似这些作法，都不是正式的法令规定，而是在员工的工作环境上，自然地增进员工间互动与沟通的机会。 

    3. 形成学习网络

    更多的人在学习和运用该创新成果的基础上，应该给出更多的反馈，形成特定的学习网络（也有人成为实践小组、社团，Community of Practice，简称CoP）。这时候，学习就从少数创新个体过渡到一个或更多的团体，并形成互动。 

    除了企业内部的互动与沟通以外，企业之间的沟通互动也不能忽略，例如，同行业之间可以透过业务的往来或商会、公会的活动而互动。从创新学习的角度来看，除了同业间的沟通交流外，现在流行的异业交流，也十分值得推广。

    4. 形成学习机制和学习保证与促进机制

    组织学习是一个系统工程，如果不是精心培育，学习就不会真正发生。同样，如果学习只是一个孤立的项目或任务，而不是全体员工发自内心的追求，企业也不会开始真正的学习。因此，在组织学习的第四个环节中，组织应该在整个企业层面上建立学习机制和学习促进与保证机制。所谓组织的学习机制，包括建立组织共享的知识库、知识的显性化、从过去经验中学习和“干中学（Learning by Action）”以及向顾客学习、向他人学习等社会化的制度和规范；而组织学习促进和保证机制，则要从企业文化、规章制度、组织结构与流程以及技术等方面，建立适宜学习、鼓励学习、促进学习的环境。

    通过这么一个循环的过程，将促进个体产生更多的创新和反馈，从而使组织学习能够像“滚雪球”一样，越来越壮大。通过促进个体学习，进而带动团队和组织学习，企业就可以建立起灵敏的竞争情报系统，敏锐地察觉客户需求、竞争对手的变化以及技术、社会环境的发展趋势；同时，快速掌握组织内部运转状态以及各项指标的健康状况，每个个体都能理解这个组织的目标，并适时采取最佳的应对策略和行动，从而使企业成为“敏捷”的学习型组织。 

     事实上，上述组织学习持续发展的过程和硅谷的发展有着惊人的相似之处。在硅谷发展的早期，得益于斯坦福大学和仙童（Fairchild）半导体公司这些极具创新性的“个体”以及美国加里福尼亚州适宜的环境，吸引了大量知识工人，加上硅谷独特的文化氛围，大量的知识交流、传播和人员流动，促进了更多的创造，从而引发了硅谷的迅速成长。 

     而位于明尼苏达州圣保罗的美国3M公司，其产品种类达6.6万种之多，年年被美国《幸福》杂志评为“最受企业界钦佩”的企业。它能够持续创新和学习的秘密就在于充分发挥个人创造性并建立一种适宜学习的文化。公司维护着“创新的沃土”，然后培养员工的学习创造精神以及创造性思维，对新思想和新成果给予大力的支持，鼓励员工之间的交流和互动，从而使得公司能够持续保持青春和活力。

 注：本文发表于《计算机世界》2002年8月19日第30期 F3、F4版。转载请注明作者、出处。