联想的柳传志、台积电的张忠谋不约而同地称联强国际给他们很大启发，是值得学习的一家企业。这是一家怎样的公司呢？

    素有“台湾渠道之王”称号的联强国际（Synnex）是台湾第一家上市的渠道商，市值700亿新台币。在2002年全球3C渠道股个个低迷，只有联强国际逆势成长。不仅Nokia、Motorola、Ericsson手机三大品牌将产品交给联强国际代理，联强国际的自有品牌LEMEL“来买哟”在台湾更是家喻户晓。“手机30分钟修完”、“今晚送修、后天取货”，成为其服务的新标杆。联强国际的成功当然离不开它的经营团队、市场定位、经营策略，但最让这家公司受益无穷的法宝是善于学习。

    联强国际前身为神通计算机公司微电脑部门。而莱克士原本是英国最大的汽车经销和租凭业务，通过并购美国位列前3的电子元器件代理商史威伯公司在20世纪 80年代成为欧洲最大电子元器件代理商。联强国际的诞生是由有“合资先生”之称的苗丰强一手操办的。他很擅长通过与其他企业的策略联盟，迅速掌握市场的契机。1985年，从神通公司拆分出来的联通公司将经营电子元器件的原有定位调整为做专业渠道商。联通面临的问题是与国外大厂商联盟充实自己的产品线。几乎与此同时，在欧美已站住脚的莱克士将其触角伸向亚太区，寻找有实力的合作伙伴。通过两年深入评估，莱克士认定了联通公司。鉴于市场等方面的时机日渐成熟，在1988年苗丰强又充分发挥了其整合市场资源的本领，促成了联通与英国的莱克士集团的合作，双方合资成立联强国际。

    虽然没有从与莱克士合作中获得太多的业务帮助，但从莱克士身上，联强国际学习到了严谨的作风、完善的治理结构（强化董事会）以及“花钱”的理念：钱要花在与促进公司成长有关的事情上，而不是用于装饰门面。

    从组织结构和岗位职责划分来看，东方企业与西方公司有不小的区别。以台湾企业例，不少台湾公司的人治色彩相当浓厚，董事长、总经理等职衔，有时只是徒有虚名。西方公司则更注重制度与规范的建立。来自英国的莱克士公司让联强国际眼前一亮。这家公司不仅组织结构非常清晰，而且每个岗位的职责范围也有明确的划分，各司其职，各负其责。比如董事会的功能，总经理的职责全都规范得很清楚。总经理需要定期向董事会提交报告，从每周到每个季度乃到全年的运营规划一定要有条不紊。这里可以拿莱克士公司召开董事会举例，他们对会议形式和流程的要求十分严谨。在英国公司里，董事会是非常正式的会议，凡事都要列入记录，只要是必须讨论、沟通，甚至争辩的事情，都应该在会前充分交换意见，并取得共识，而不是上了正式的会议桌还在争论不休以至于将先前的共识推翻。

    联强国际也如法炮制了这些作法。每一季度联强国际都要固定召开董事会，而莱克士的代表则会来台湾停留两天半的时间。第一天先从对联强国际的业务、财务等运营情况进行全面的了解。联强国际各部门主管必须对所有董事会成员进行一整天的报告。第二天，则进行正式会议的会前会，双方针对所有议题展开会议，寻求共识。而第三天的董事会，往往只进行半个小时就结束了，因为所有必须讨论的事项，已经在前一天的会前会中讨论过了，董事会在进行决议时就相当迅速。没有结论的议题不在议程之列。

    莱克士对资金的运用也对联强国际有很大影响。莱克士认为资金都应该花在公司成长方面，而且要不折不扣地执行。联强国际曾经希望花费巨资更新设备，莱克士通过评估认为这笔钱的投入可以大大提高联强国际的竞争能力，很快同意了预算。从莱克士的做法中，联强国际学会了如何把钱花在刀刃上。为了提高物流配送的效率，联强国际不惜重金在林口等地以及海外兴建自动化仓储与物流中心。相比之下，其办公地点则丝毫不讲排场，或租或买，只要地点适宜即可，据说公司内的办公过道只有60厘米宽。

    先有神通，后有联强国际。神通与英特尔在微处理器产品方面早有合作。联强国际延续了英特尔公司的紧密业务联系。联强国际也从这种合作中得以快速成长。为 IT分销企业，从这家国际知名的IT公司身上，联强国际学到了“以简驭繁”的经营法则：“设计一套简单明了、非常可行的制度，去管理一个极为复杂的体系”；对业务泾渭分明的态度：账目必须清楚－应收应付是泾渭分明的两条线，不能冲抵混淆等。

    微处理器是价格变化非常迅速的产品。每个客户的采购数量不同，也有不同的议价空间，再加上水货不断，产品价格变化可谓阴晴不定。英特尔公司最关键的事情是要充分地掌握市场上的价格动态。虽然做到一点很不易，但英特尔有自己的解决办法。每一季度英特尔都会跟代理商议定一次微处理器的价格，并且保障代理商一定的利润。如果遇到大宗购买的客户，代理商会把准备提供给客户的优惠价回报给英特尔，被认可后再执行。英特尔内部有一套价格表，根据客户采购数量去计算价格，并以此评估代理商的提议。通过之后，英特尔会将优惠的差价再补贴给代理商。这样使英特尔可以全盘掌握产品的市场行情，同时代理商的利润也得以保障。联强国际的总经理杜书伍对此十分钦偑，称这套简单明了的制度管理了一个极复杂的体系，极其可行。联强国际无论是在电子元器件的代理业务上，还是在信息产品渠道方面，得到了英特尔的启示。

    同时，为了管理好手中繁杂的产品线，联强发展出了独特的信息管理系统。国外的大型渠道商大多喜欢从外引进ERP，而联强国际花了10年之久建起了自己的管理系统。这就是被杜书伍称之为有灵魂的MIS系统。这使联强国际的个人营收达到建系统前的10倍。

    英特尔公司在财务管理上也给联强国际带来不少启发。当时在上游厂商和代理厂商之间盛行价格冲抵。双方各欠对方款项，两相冲抵，只付余下部分即可。英特尔和代理商之间也会出现各自欠款的情况。因为代理商从英特尔进货后欠其账款，同时根据价格回报制度，英特尔也欠代理商补贴款。联强国际最初也用冲抵方式与英特尔合作，但没想到英特尔非常不愉快。在英特看来，货款和补贴款各自的来龙去脉很清楚，两下冲抵后则无凭无据。这种观念也逐渐被联强国际接受。日后联强国际的产品线渐多，仍然严守账目清晰的原则。

    联强国际不仅从本行业的企业身上汲取营养，而且善于从其他行业的企业身上学习，例如为了方便客户查询和解决商务纠纷，联强国际学习拉斯维加斯赌场管理经验，用摄像机拍摄物流中心配送的细节。

    MIS虽然提升了联强国际的内部运作效率，但这还不够。接到订单之后，如何在最短时间内把货备好，也是重要提升渠道效率的重要一环。联强认识到，物流中心必须量身定做才能符合真正的需求。早年经营电子元器件时，由于产品体积小，联强把存货放在公司附近租用的公寓中便足够了。但经营信息产品后，产品体积对仓库的面积有了更高要求。联强于是在林口置地兴建物流中心。这个物流中心的运作都在计算机系统的掌握和控制当中。从进货开始，计算机通过条形码的判读，自动将货品分类，实现自动化仓储。其中有一特色是在物流中心内部安装了一百多部摄像机。这样一来，进出货作业、输送带、存放高单价产品的货架等都在摄像机的严密监控之下了。如此做法除了防止货品在仓库内部不明遗失下，更重要的是避免出货后，与客户之间产生争执。仓储作业最常出现的问题是出货错误，无论品项错误。数量不符或是客户不对，都会造成运作上的困扰。如果送达的货品数量比客户预定的多，客户往往会一声不吭地默默接受，但如果数量有问题，客户则会追讨。出货的错误不仅会增加公司的运营成本，还会使渠道商受损失。为了解决这一问题，联强在物流中心仓库装了摄像机，但有时摄像机没有把关键性细节拍摄下来，难以发挥真正效率。令人意想不到的是，这一难题的答案被总经理杜书伍在拉斯维加斯的赌场中找到了。

    在拉斯维加斯举行的美国秋季计算机展总会吸引业界人士踊跃参与。看展之余，参展者也会光顾那里的赌场。其经营管理方式引人注目。每当赌客前往赌场的柜台兑换筹码时，服务员总是以优雅的动作先将5个筹码一字排开，然后堆成一叠，其余的筹码以此高度为准，5个一组并排堆在一起。经过这一连串的标准动作之后，服务生才将筹码交到赌客手中。赌客若给庄家小费，庄家也会将其在桌面上敲两下，再放进小费箱。这些看似不经意的动作，其实都隐藏着特殊用意。柜台服务员的动作，可以让摄像机清楚地拍摄下其篛欠交给游客的筹码数量，减少其误给数量而产生的损失。庄家收取小费的动作，则是将小费与当做赌资的筹码加以区分，让摄像机拍摄到更清楚的画面。联强将这一赌场的管理诀窍应用于联强的仓库管理。当仓库管理员检查已妥的货品时，如果遇到必须详细清点数量的产品，比如内存，必须将其一字，然后再包装成一束，放到纸箱中。如果产品只有一个，则放入箱内前，在空中“瞬间暂停”，以便摄像机清楚拍下产品。这一措施使联强的出货错误率低于千分之二。

    联强国际有一项多年实行的管理制度——工作月报制度。无论任何一个员工，每个月都必须参与部门内部的月报会议，并且每个人都要在事前充分准备，在会中站到台上做正式的报告。而每个单位的主管还必须再向更上一层的领导进行月报。月报制度最初起源于神通创立初期，为了训练业务部门的新员工，演习出门推销产品的技能。现在则演变为员工的工作总结、自我检讨与工作心得。通过这种方法，不仅可以训练每位员工的分析整理能力和有练习表达的机会，也让员工持续地进行思考。月报制度的另外一个好处是，同事之间借此机会可以互相了解对方的工作状态，主管人员从中掌握每位部属的工作进度，部门之间增加彼此的了解与整体的协调。同时，每位主管人员每次升迁都要填写“升等报告”，不仅让员工汇报当前工作，对未来进行规划，而且让员工回顾过去，以从经验、体验中学习。

    除了制度上的设计之外，联强国际的主管在平时也不吝于将自身的知识与心得和部属分享。公司高级主管还亲自在公司内部开设经营管理课程，于每周一下午开完主管汇报之后，由各级主管一同参加。每次讨论的题目都不大，但是却都是从平时工作中延伸而出的思考与心得。最近，各级主管还必须每周递交一份简单的报告，描述自己的习惯以及分析该习惯形成的原因，以及造成的影响，必要的话，则试图寻找改善之道。通过这项持续半年之久的“作业”，各级主管实际上是要仔细地审视自己，认识自己。联强国际目前协理级以上的主管彼此共事的时间平均长达15年以上。高阶主管彼此之间有相当深刻的了解，清楚各自的心智模式，容易形成和谐默契、互补的团队。当然，为了让各级主管打破思想的禁锢，联强国际也组织了很多培训，使各级主管不断提升自我、超越自我，打碎禁锢，保持新鲜思想与足够的灵活与应变力。

    联强国际遇到冲突或失败，先从自身找原因。只有不归罪于外，才能发现自己的不足，找到解决问题或化解冲突的办法，否则，就只能等待，反而于事无补。正是这种从长期做电子组件代理的无奈与艰辛中形成的文化，使得联强国际不怨天尤人和推卸责任，所以能够迅速成长。

    壳牌石油公司原企划部主任阿瑞·德格斯（Arie de Geus）曾经说过：21世纪的企业将是学习型企业，因为唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。达尔文也曾经指出：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。借用生态学的一个公式：L≥C，瑞万斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习(L)的速度必须等于或大于其环境变化(C)的速度。企业作为一个复杂的有机系统，要想在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。因此，我们有理由认为，正是由于联强国际具有较强的组织学习能力，才能在激烈的IT产品分销行业中站稳脚跟，并取得了骄人的成绩。

    当然，应该指出的是，任何一个企业在同一时期都存在着一种或多种组织学习活动。以上谈到的组织学习活动可能只是联强国际开展组织学习的一部分，组织内部肯定还存在其他各种形式的组织学习活动。而且，这些活动不是孤立的，它们共同存在于一个组织之中。

背景材料：

    联强国际前身为神通计算机公司微电脑部门。神通于 1975 年成立该部门，目前联强国际经营团队于同一时期加入，着手引进台湾第一款 Intel 微处理器，见证台湾信息科技产业发展的开端，并积极推广微处理器的技术应用，支持国内信息产业的研发与制造，为此更创办国内第一本信息电子专业杂志—— 《微电脑时代》，该杂志先后获“优良科技杂志奖”、“金鼎奖”。

    1985 年，神通将微电脑部门的业务与团队并入子公司联通电子，联通自此全力拓展电子组件代理业务，并于次年成立 MIS 部门展开计算机化，积极朝向专业通路经营的方向布局。于 1988 年见时机成熟，遂改组成立联强国际公司，发展为专业渠道商。

    1988 联强国际成立，资本额新台币2亿元，由苗丰强任董事长、杜书伍任总经理。

    1989 创立LEMEL品牌，确立拓展信息、通讯通路业务，潜心研究通路结构，决定采取「开放式通路」经营，首创销售、配送、维修三合一的经营模式。

    1993 林口运筹中心正式启用。

    1994 领先同业提供经销商2天的快速维修服务。Jwurf Rpva9 1995 股票正式挂牌上市买卖，为国内第一家股票上市的专业通路商。

    1996 营运绩效卓越，成为当年上半年国内362家上市公司中，股价涨幅最大的个股。

    1999 在全省各地成立“手机快速维修中心”，率先提供消费者“30分钟修完”的服务。

    2000 全年海内外营收达新台币631亿元，10年内成长14倍。国内各类型通路经销据点达10,000家，涵盖率达95％，代理300种品牌、5000项产品，维修服务件数达950,000件。

    2001 展开专业物流服务业务。