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成为复杂系统管家的领导力之旅——《如何系统思考(第2版)》推荐序 by Dr. Charlotte Roberts
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将愿景照进现实

将愿景照进现实

作者:
Douglas A. Ready
来源:
《世界经理人》
2017/12/17 19:14
 这是一个阳光明媚的日子。但是有3,500名来自世界上最大的金融公司之一的高级经理人们,却聚在一个阴暗的礼堂,坐等公司新CEO的到来。没过多久,CEO出现了。他此行的目的是什么?那就是向所有人宣布新鲜出炉的公司愿景。
 
CEO的演讲令人振奋。他传递出的信息很简单:“我们将成为一家‘突破型’公司。要实现突破,我们将有赖于三个‘I’,即创新 (innovation)、整合(integration)、灵感(inspiration)。”鉴于这个会议为期仅一天,日程安排相当紧张,CEO没有给大家提问的时间。但是,他的演说还是赢得了所有人的关注,新愿景让每个人都很兴奋。
 
几个月后,热潮退下。现实摆在了每个人的面前。这家成功运营了一百多年的公司一直是以保守著称的,它的组织文化与“突破”搭不上半点边。这里没有创新,它的业务、产品和顾客也没有整合在一起,公司的领导者也缺乏灵感。
 
简而言之,在最初的激情消退之后,公司的高级经理人们过得相当不易。当他们在规划会议上与下级管理人员及一线员工碰头时,不得不费力地调解新愿景与现实之间的矛盾。而在公司的最高领导团队中,也没有几个人在三个“I”上给大家做出了好榜样。公司也没有任何迹象表明会额外奖励突破型领导者。
 
  愿景为何实现不了
 
灵感与实施之间的差距是常见问题。新愿景可能因为很多特殊的原因而渐渐失去其光芒。但是,根据对组织变革所展开的调研,以及本文作者与来自40家全球性企业的经理人讨论的结果,新愿景实施失败的原因可以被归结为以下几类。
 
没有重心。一个公司一次可以上马多少项新举措?企业可能同时面临实施多项大举措的情况,但是,如果最高领导团队企图一次搞定它们,中层经理及一线员工很可能就要摸不着头脑了。远大愿景将被其他重要事项所掩盖,因此被人遗忘。
 
远观而不是“近玩”。跳舞而没有一个舞伴,是很令人尴尬的。但根据我们的调研,这正是很多领导者极力要做的一件事。他们向所有人宣讲完公司的愿景后,便退到一旁,而没有向其他组织成员传达他们可以如何学会跳这个新“舞步”。
 
跳过技能打造这个环节。在我们调研的很多公司里,其领导者没有投入一分人力与财力,去帮助员工打造实现新愿景所需要的技能。有的领导者甚至不想听到他们的企业缺乏实施新愿景所需能力这样的言辞。
 
传递的信息与当前盛行于企业的标准相矛盾。很多经理人说,新愿景常常与当前的业务运营模式相抵触。或许这样解释会更清楚,那就是不管为实现新愿景,公司是多么需要进行变革,人们还是认为过去的领导行为是无比正确的。
 
权力集团之间的斗争。很多时候,组织里的政治派别及文化会成为阻碍新愿景成为现实的绊脚石。权力集团通常与成就公司今日地位的关键行动有关。如果新愿景威胁到这些元老至高无上的地位,政治混战可能就难以避免了,变革先锋们可能会被打败。
 
忽视人才队伍的建设。接受我们调查的经理人表示,从根本上来说,令新愿景成为现实的挑战是关于变革管理的。要让新愿景变为现实,组织每个层级都需要变革先锋,从最高层到最底层。这些关键人物具备实现新愿景所需要的行为与价值观。但是很多公司恰恰缺少这些人。
 
  化愿景为现实的成功模式
 
我们的调查不仅揭示出了愿景失败的原因,还发现了成功将愿景转变为现实的公司所遵循的一个模式。这些公司采取五步走的方式,化愿景为现实。这一方法可以为你领导大型的、整个企业范围的变革举措提供借鉴。
 
  第一阶段:制定议程
 
如果一个组织的高管人员把大部分的时间都花在其他“优先事务”上,就可能逐渐把CEO 的愿景放在相对不那么重要的位置上,直到最后把它彻底忘掉。在调查中,那些成功促成企业变革的领导者将组织面临的挑战总结为,如何给员工讲一些令他们产生行动迫切感的故事。
 
关于应该先解决组织所面临的哪一挑战,他们用故事的形式让大家明白其轻重缓急,但是焦点就会聚集在改善绩效和打造合适的组织氛围上。他们会向大家解释,提高绩效意味着在保持公司当前优势的同时,找到实现组织未来成长的道路。为了打造与公司绩效目标一致的组织氛围,他们会同时考虑相关的外部因素(品牌、公司的社会责任)与内部因素(文化、价值、行为)。
 
我们以BBC为例。随着数字技术的出现,公众可以接触到的媒体数不胜数。像诸多老牌传媒公司一样,BBC同样因此大受冲击。它在互联网市场上的份额一步一步被侵蚀。
 
公司急需变革以应对这些挑战。但是,它先要知道风险在哪里。它要制定这样一个变革路线—不会破坏令公司引以为傲的传统,或者不会引起核心人才集体请辞。
 
当汤普森(Mark Thompson)出任BBC的总裁时,他接管的是一个仍然陷在模拟世界的公司。而业界其他创新者早就投入了数字世界。
 
在广泛倾听了业内专家、顾客、员工等的意见之后,汤普森为BBC制定了新的企业议程:创造性的未来。他传递的信息非常简单。要提高绩效,BBC将重点投资数字技术,变得更精益和精干。为了打造有助于实现这些战略目标的组织氛围,BBC的领导者和经理们必须更加灵活,且更具合作意识。这个议程的框架非常清楚:随着竞争领域的改变,BBC不会牺牲质量,但是会在节目编排与人员规模上做出重大改变。
 
  第二阶段:让整个组织投入其中
 
在确定下议程后,变革领导者必须尽全力向组织里的其他人传播这个愿景,让每个人都对之产生主人翁感。当下面的经理人渴望组织的高管给予他们更多领导时,并不意味着他们只是希望扮演追随者的角色。
 
日产公司的CEO戈恩(Carlos Ghosn)特别擅长搜集新创意,并让员工果敢地说出新想法。在他加入日产的初期,戈恩创办了九个跨部门的团队。其成员的年龄在三十来岁到四十来岁之间,来自不同的部门、分支机构、国家。每个团队只有十个人。为了确保议题讨论的顺畅,每个团队都被指派了一位协调者。为了确保团队的权威,并且不为某一个部门所影响,每个团队都有两位来自董事会的高管做“后援”。
 
这些团队在三条原则的指导下开展工作。一个目标:提出削减成本、开发业务的建议。一个制度:没有什么是神圣不可侵犯的,没有任何限制。一个限期:三个月内交出最终建议。
 
最后,这些跨部门团队成功推动日产重返盈利的光明大道。在这里最关键的是,戈恩不是简单地自上而下传达如何实现愿景的命令。相反,他让公司的经理人自己去寻找成功路线。
 
  第三阶段:打造对于完成使命至关重要的能力
 
让组织成员都积极参与新愿景的实现当然很重要,但还不够。你必须打造新的能力,因为公司想做的事情未必就是它能做得了的事情。
 
打造对于完成使命至关重要的能力并不容易。它涉及两个实际问题:你该如何着手去辨别哪些能力能给你的企业带来差异化的竞争优势?你该如何确定和解决在企业已有能力与需要具备的能力之间存在的差距,而不会将这个过程变成在全公司范围内掀起的推卸责任的大潮?
 
如果企业的CEO注意力集中的时间很短,对什么都是一种“就这样吧”的态度,那以上任一问题或两个都可能变得极为棘手。这说明了按顺序开展以上步聚的重要性。
 
如果不是因为有正确的领导,BBC的“创造性未来”项目便会在这一步翻车。要实现新愿景所带来的利益,BBC必须打造新的技能与能力,实现跨业务单元的合作。但是公司里的业务单元都是各自为政的,“技能文化”指导着各单元的经理人与普通员工的职业发展。
 
虽然所处行业不同,德意志银行集团(Deutsche Bank AG)在能力打造上所面临的挑战,与BBC在这方面所面临的非常相似。在这里也是各个业务单元各自为政,企业的未来要看CEO阿克曼(Josef Ackermann)有没有办法打破这种状况。
 
不过德意志银行集团还需要削减成本,提高运营效率。阿克曼剥离了一些业务组合,收购和重组了一些将担当增长平台角色的新业务。他锁定欧洲其他地方、美洲、亚洲为公司的目标市场。他在德意志银行推行英语为工作语言,并调派下面的经理人去接触不同的业务、不同的地域,以打造他们的全球思维方式。
 
  第四阶段:令流程与愿景保持一致
 
我们调查过的那些公司纷纷提到,愿景常常因为一些微妙的因素而遭到破坏。例如思维模式、体系、不一致的流程,具有讽刺意义的是,一些尽力让愿景在企业扎根的经理人在无意间传递出的一些信息,也可能破坏愿景。
 
例如,现在很多公司都在尝试打破内部各业务单元之间的壁垒,以为顾客提供整合的解决方案。它们试图实施“一个公司”的愿景。但是他们又继续根据这些经理实现自身所在部门目标的能力去评估和奖励他们。这样的流程对于鼓励跨部门合作毫无益处。
 
当阿克曼刚开始在德意志银行实施“一个银行”的计划时,公司对此展开了大量讨论,但真正因为跨部门合作而推出的业务却几乎没有。在银行的两位高管—全球市场部的负责人贾因(Anshu Jain)和私人投资管理业务全球主管韦克(Pierre de Weck)—签定了全球合作伙伴协议后,一切开始发生变化。这个协议为两个业务单元之间的合作搭建了一个平台。
 
通过改革组织结构以及它的支持机制,也可以加强愿景与流程的统一。例如,随着BBC所开展的部门改组,汤普森打造出一个新的运营集团。他还将在部门内实施的成本削减措施与愿景的实施联系起来,因为节省下来的成本可以直接作为投资投入新的项目。这样,财务部门的员工就可以看到,他们在打造新的财务体系上所做的努力是如何给公司的创造性未来项目贡献出一亿美元的。
 
第五阶段:借助人的力量,让整个组织都变得活跃起来
 
在化愿景为现实的过程中,每条业务线、每个部门及每个地域的员工都发挥着重要作用。
 
但是,公司是否拥有将愿景执行到底所需要的人才呢?我们调查的那些公司都表达了同样的忧虑。他们尤其担心公司的领导者没有好好重视确定与培养所需人才这个问题。
 
忽视人才要求与竞争能力要求之间的联系,是领导力失败的根源。伟大的变革领导者都会积极投入到打造人才流程的过程中。他们不会把这项工作委托给人力资源部门。BBC的汤普森从外面请了一个新的人力资源经理,以期打造一个与公司的创造性未来愿景相连的人力资本战略。所有部门的负责人都承诺他们会投入充分的激情去实施这个战略。
 
德意志银行的阿克曼要求公司整个领导力课程必须根据业务重组计划与“一个银行”愿景,进行重新调整。银行的各个项目都聚焦于打造全球领导力、管理人脉和组织复杂性、超越业务单元与地域的不同进行领导而展开。
 
成功化愿景为现实的公司遵循的都是这样一个五步走流程。在今天这样的竞争环境下,这是一个可以重复的过程。因为有些公司可能在很多年内坚持的都是同一个愿景,而大部分公司需要定期重复这个过程。
 
原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2008年冬季刊,麻省理工学院2008年登记版权。Tribune Media Services发行。阿桑译。
Douglas A. Ready是伦敦商学院组织行为学的客座教授, 他还是美国马萨诸塞州列克星敦市International Consortium for Executive Development Research 的主席。Jay A. Conger 是位于美国加州的克莱蒙特·麦肯纳学院(Claremont McKenna College)领导力研究教授。 

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