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被误读的管理圣经

被误读的管理圣经

作者:
赵明
来源:
《中国经济时报》
2017/12/17 19:14
1990年,彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》出版。麻省理工学院博士彼得·圣吉将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话及模拟演练游戏融合在一起,构建出“学习型组织”蓝图。《财富》杂志将这一蓝图称之为21世纪最有竞争力的管理新技术。《财富》500强中的三分之一, 包括微软、福特和杜邦等开始利用圣吉介绍的工具和方法,建立学习型组织。
 
自从1994年,《第五项修炼》中文版问世以来,已经成为发行数十万册的畅销管理书籍。国内许多知名企业也纷纷开始尝试。学习型组织的标志和特征使其极具诱惑力, 不过,理解《第五项修炼》从来就不是一件轻易的事。即便是《财富》杂志的那些专业管理编辑,面对各种复杂的环形图,也会大呼头痛。圣吉自己也曾表示,没有人真正理解什么是学习型组织,甚至包括他自己。为此,他又先后与人合作撰写了《第五项修炼:实践篇》和《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》,但目前都刚刚译成中文。
 
诸多国内外专家指出,企业只有破除对“学习”和“学习型组织”的根本性误解,才能实现成功的变革。
 
误解之一:学习就是为了提高绩效
 
国内最早研究推广“学习型组织”的中国人民大学工商管理研修中心副主任张民指出,组织学习对企业生产力的提高会有一定帮助,但没有必然联系,学习不能和生产力、企业绩效相提并论。
 
一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、壳牌等都用不同的说法表述着同一个主题,即学习是惟一的取之不尽的可再生资源,竞争对手可以获得其他资源:资本、劳力、原材料、乃至技术和知识(比如挖走你的人),但是没有人能够购买复制或者消灭一个组织的学习能力。
 
误解之二:学习型组织就是企业培训中心
 
成立企业大学和企业内部的培训中心,已经成为一种时髦。有数据显示,全球已经有1600多所企业大学。
 
人大工商研修中心首席顾问叶延红指出:学习型组织的创建不仅仅是让每个员工都进行学习,一个企业中仅个人肯学习,这个企业还是要输掉。只有当整个组织具有很强的学习力时,企业才能非常的辉煌。所以学习型组织理念非常强调组织的学习。
 
彼得圣吉的理论中,组织的学习有三个要素组成:以信息反馈为基础的学习系统;一个以反思为基础的学习系统;以共享为基础的学习系统。以反思为基础的学习系统就是工作决策有决策反思,行动有行动反思,然后再文字化再共享再提高的系统。以共享为基础的学习系统就是要学会交换:一个苹果换一个苹果,还是一个苹果,但一个知识换一个知识,每人至少就有了两个知识。其重点强调的是:要建立以信息反馈为基础的学习系统。
 
上海广电公司跟日本的索尼公司成立了一个索广公司,在管理上搞的是“早茶管理”。每周末开会,请各个部门来谈本周的工作和存在的差距,下周采取什么样的对策等。每个团队会知道自己处于什么状态,为更好的生存发展,他们会主动调整自己的行为。
 
四川新希望集团董事长刘永好认为,学习型组织特别强调组织学习得到反馈、反思和共享。新希望作了一个创建学习型组织的三年规划,集团公司为此成立了学习型组织研究会,刘永好兼任会长,每个子公司都有研究分会,在此过程中,企业内部也建立了一个非常顺畅的内部沟通系统。
 
误解之三:不进行组织变革就可以建设学习型组织
 
中国联通董事、前副总裁余晓芒认为,国内企业进行五项修炼过程中,最大的问题是团队学习和系统思考这两方面。国内的企业组织通常是金字塔式的,层级森严,时间滞延久,反应速度慢。学习型组织的组织结构则是扁平的,尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自决权,并对产生的结果负责,从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如,美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。 很多国内企业一方面在讲学习,一方面仍旧保留着传统陈旧的组织架构,所谓的学习就只是一句口号。
 
叶延红指出:学习型组织理论告诉我们,今天世界上所有的企业,一类是以等级为基础,以权利为特征进行控制的企业,这是我国许多传统的企业;还有一类,就是强调企业的发展主要靠团队整个群体的创新力。对两类企业相关数据比较后发现,传统等级权力控制型企业、等级控制型企业四年的利润之和是20.561亿美元,而学习型企业是717.953亿美元,是前者的35倍。传统的等级权力控制型企业,前三名的平均销售利润率是0.11%,而学习型企业是4.25%,高出39倍。
 
误解之四:企业家的学习可以取代整个组织的学习
 
彼得·圣吉提出,迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难,并使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革成功归根到底依靠的是组织集体的创新能力。
 
余晓芒认为,新一代的领导人应当是设计师、指挥家,更是学习的倡导者和组织者。就具体组织而言,三个层次的领导都非常重要:地方一线领导、关系网络领导和高层领导。他们互相配合、协调,才能保证组织深层变革的顺利进行。
 
企业家的智商无法取代企业的智商。刘永好的个人体会是,组织学习完全可以将企业家的个人学习融入到以企业发展需求为背景的大环境中,这些率先在企业中推广组织学习的企业家们正在和学习中的企业共同成长着。
 
他认为,“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。团队成员在“自主管理”的过程中,能形成共同愿景,以开放求实的心态互相切磋,不断学习新知识,不断进行创新,从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
 
 误解之五:彼得·圣吉的理论就是管理圣经
 
 叶延红教授和杨硕英教授同彼得·圣吉有不少往来。但她们认为不能把彼得·圣吉提出的理论当成管理圣经,不能认为他的思想观点就是真理。他的理论是一个具有批判性质的开放系统,不能僵化地理解它。它只是一个管理学方法。中国的企业不一定以学习型组织作为标准管理模式,可以适合自己的方式建立自己的模式。只要有目标、有愿景,应用这几项修炼开展学习和工作,就是学习型组织。

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