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从“心”开始创建学习型组织

从“心”开始创建学习型组织

作者:
邱昭良 刘予胜
来源:
《AMT前沿论丛》
2014/06/14 00:00
对话人:
 
邱昭良 学习型组织研修中心创始人、南开大学国际商学院博士生,国内最早从事学习型组织研究与实践的专业人士之一,著有《学习型组织新思维:创建学习型组织的系统生态方法》、《企业信息化的真谛》等
 
刘予胜  山西省电力公司长治供电分公司总经理
 
找准学习型组织的切入点
 
邱: 国内很多企业都在创建学习型组织,更多的企业在关注和想建立学习型组织,然而,从我接触的很多企业来看,要么对于如何创建一筹莫展,要么限于行业、国企传统、人员素质、理念等方面原因而难以入手,更谈不上长期维持,少数一些先锋企业其实也只是从教育培训、企业文化等方面做了一些表层的工作。我称之为创建学习型组织的“悲喜三部曲”中的第一部。在这一阶段,虽然可能也会产生一些效果,但在我看来,这些效果只是“波及效应”的作用,学习型组织的真正魅力还没有充分展现。事实上,如果不能找到适当的切入点,并建立持续深化的机制,创建学习型组织很可能流于形式,走走过场,我称之为“泛虚”,或者由于陷入“摘低处的果实”的结构而更难以推展深层次的变化。
 
    我也了解了国内一些电力企业的情况,我认为这些问题也非常明显。不知您是出于什么原因考虑创建学习型组织?选择了什么样的切入点?
 
刘: 我认为学习型组织的核心理念是彼得·圣吉所称的系统思考,是人的思维模式的变革。因此,创建学习型组织也要从改善心态开始,从改善思维范式出发。为此,我们按照系统思考的思路,通过大力宣传倡导领导干部和职工“阳光思维”的八大理念(打破现状的思维理念、追求系统效益最佳的理念、战略引导全局的理念、干部要以职工整体利益至上的理念、干部要承前启后的理念、班子“五不放过”的理念、工作控制短木板理念、工作“踩脚后跟”的理念),全力导引干部员工“重圆破镜”的心智模式,努力改善员工的心态,营造健康向上、轻松和谐的学习型组织。试想,如果一个人感恩胜于抱怨,每天想到的,更多的是组织对自己的培养,同事对自己的支持,亲友对自己的关心,而不是企业欠你多少,同事欠你多少,家庭欠你多少,你就会心里充满阳光,你就会过的很轻松,很愉快。
 
    用学习型组织理论管理企业,在国内外都有不同程度的尝试,但大部分都做得不系统,我认为原因就是缺乏持续创建的动力和热情,重命令式创建,轻导引型创建;重表层型尝试,轻系统性研究;重方法手段的翻新,轻思维理念的建立。在长治供电分公司创建学习型组织,我们扎根于四个理论支点,一是长治供电分公司有着国有企业坚持多年并发挥了重要核心作用的思想政治工作体系;二是长治古称“上党”,人文、地理、环境有着丰富的文化积淀;三是自2004年以来,长治供电分公司以前所未有的步伐导入5S管理、流程管理、企业形象识别系统、知识管理、ISO 标准等系列的科学管理方法;四是长治供电分公司的企业文化影响深远,在广大干部职工中间有着深厚的基础。
 
    幸福源于好心情,成就源于好思维。在创建学习型组织的切入点方面,我更倾向于将学习型组织的建设重心,放在对于每一个员工的思维进行健康整合上,希望组织的每个成员,都能够从系统而不是个人、从长远而不是短期、从动态而不是静态的系统角度去思考,转变组织成员的心态,上下达成一致,形成合力,建立积极向上的组织。
 
邱: 从您的介绍可以看出,长治电力创建学习型组织直接从人的思维入手,与其他企业的切入点有很大差别,非常有特色。我也比较认同您的看法。事实上,彼得·圣吉在当初构想学习型组织时,并没有使用 “Learning Organization”这个词,而是用了一个更具哲学和宗教味道的生僻单词“metanoia”,意思是心灵的转变,或“体悟生命的意义”。因此,真正的学习不只是吸收知识或获取信息,而是包括心灵的根本转变,以及由此带来的行为与生活的升华。您可能是抓住了根本。
 
如何转变员工的思维与组织的文化?
 
邱: 您也知道,员工的思维与组织的文化都是无形的,它们的影响既深且远,尤其是当它成为组织共有的心智模式时,更是如此,甚至我们都无法觉察。因此,要想将其转变,其实是非常困难的。彼得·圣吉也不否认这一点,国内外很多创建学习型组织、塑造企业文化的企业遇到的问题,也能说明这一点。那么,您采取了哪些措施来影响或促使员工思维与组织文化的转变?
 
刘: 应该说我们的目标与根本是形成积极向上的思维,但在行动与方式上,要与员工的工作与切身利益联系起来。比如,我们强调“减负”DD通过科学、合理的方法解决问题,减轻员工工作负荷;“减压”DD 通过创造积极的心态、和谐的环境,减轻员工生活压力。我是一个好静的人,但我决不以个人的好恶来导向组织的好恶,而是大力倡导组织很多高文化含量的娱乐活动,使学习型组织的理论通过形式多样的活动更有实效。
 
    我们强调不要用一种模式统一所有人,公司需要通过各种措施进行引导,如我们改变传统的疗养就是纯粹旅游的传统模式,将其变为以益智为主题的“四个一”活动:游览一处大好河山、听取一堂高品位讲座、参观一个电力设备企业、观摩一家先进管理组织。而且这样的福利主要给那些岗位尖子、标兵,从而体现出政策、福利向优秀员工倾斜,在我们单位叫“三多”DD多拿奖、多休息、多学习。实质上,这些措施很多都是学习型组织的内容。
 
    在这些方面,我们做出了一些总结,形成了“3156”模式,即:
 
    三条路(能本位→针对技术人员;官本位→针对管理人员;钱本位→针对经营人员),通过为员工制定不同的发展道路,鼓励人人成才;
        
    一个中心(树立“国内强企、行业标杆”的愿景),凝聚员工心智与众力;
 
    五个六(六个目标:学习型员工、学习型干部、学习型班组/科室、学习型车间、学习型家庭、学习型社区;六项原则:规范、实效、减负系统、共享、超越;六种方法:与应用5S现代管理方法相结合;与企业文化建设相结合;与流程梳理相结合;与“三标一体”的贯彻相结合;与“铸魂塑形”工程相结合;与规范、精简、提升企业基础管理相结合;六支团队:领导团队、班组团队、兴趣团队、风暴团队、互动团队、专家团队;六方面内容:(1)树立三项理念:“无人不学、无事不学、无时不学”的学习型企业理念;“走一看三眼观五”的学习型领导理念;“专一学二眼观三”的学习型职工理念;(2)把住三个关口:把入口,严考新进人员学习力;把梯口,严核干部队伍创新力;把奖口,重奖职工创优争先力;(3)互动三个层面:公司、基层、班组三个层面学习互动;(4)建设三个基地:现场实战、网上虚拟、外部培训三大基地配套;(5)落实三个政策:疗养与培训相结合的疗养益智化;奖励与培训相结合的奖赏培训化;培训与排头兵选树相结合的标杆重奖化;(6)达到三个目标:弘扬“先学、先会、先做”之风;营造“愉快学习、快乐工作、健康生活”氛围;实现“社会、企业、职工同步全面发展”效果)。
 
    人的思维转变需要一个过程,组织团体也是一样,由于个体能力差异、行为习惯差异、利益得失差异等等各有不同,我们有充分的时间进行导引性“等待”。对于思维意识超前,勇于创新的个人和团队,先让他们“领跑”,对于暂时开展创建工作有困难的,先让他们“跟进”。为此,我们在创建工作的推动上,确立了循序渐进的“三阶段”:第一阶段为2004年,是基础年,着力于理念的导入、规划的制定,重点解决班组减负问题,完成面上定调、点上见效的阶段任务;第二阶段为 2005年,是规范年,着力于规划的落实,创建的规范,进行业务流程梳理,建立知识管理IT落地平台,全面铺开创建工作;第三阶段为2006年,是提升年,着力于规划的到位,质量的提升,与各项先进的管理制度同步迈进,达到三位一体贯标。由此形成一个PDCA的循环过程,争取早日实现“国内强企、行业标杆”的共同愿景。
 
邱: 确实如您所言,我一直坚持认为,创建学习型组织是一个系统化的生态过程,需要系统规划、多管齐下。尤其重要的是党政一把手和核心班子。但现在,国内很多单位把推行学习型组织的任务交给工会或政治部,你们是哪个部门在负责学习型组织创建?
 
刘: 我们是由工会和企管部门共同在抓。将来的计划导向是设立文化(或知识)总监(CKO),信息总监(CIO),把两个机构统一协调起来。
 
企业文化:螺丝壳里做道场?
 
邱: 在学习型组织方面,有一个著名的论断: “结构影响行为”,即企业或个人的行为要受到诸如机制、文化、关系等系统结构的影响。作为一家国企,常常面临着机制僵硬、人员老化、观念陈旧、思维落后,历史包袱沉重,关系错综复杂,使得员工缺乏激情,组织缺乏生机。因此,创建学习型组织作为一场根本性的组织变革,不可避免地要受到这些“结构”要素的限制。
 
    最近,我到一个大型国有企业去讲课、交流,他们也非常强调企业文化,强调思想工作,但他们也碰到了一些具体的问题,如薪酬结构改革、用人机制等,给人的感觉是:国企被一层厚厚的“壳”包裹着,搞企业文化或学习型组织,如同在螺丝壳里做道场。您对这个问题怎么看?
 
刘: 您说的这个例子,对中国企业来说是一个普遍现象,所以,我认为除了思维转变外,也得配合奖励、提升等调动人员积极性的手段。例如,在我们这里,为员工设计了三条路:能本位→针对技术人员,官本位 →针对行政人员,钱本位→针对经营人员。对技术人员,我们设计了与行政职位对应的岗位。对经营人员,我们有“多产企业”等让他们去拓展。通过这些配套的手段,我们使多数人的积极性提升起来,造成一种积极向上的氛围。
 
    虽然我们不能大幅度改变现有的组织模式,但我们仍然有空间采取一些变通的措施。例如,我们按知识与能力设计扁平化的组织。在我们公司,计算机岗位只有三个专职人员,但在整个公司中,熟悉计算机的有二十多人。这些同志,不可能从其岗位上离开,但我们将他们组织成一个跨部门的信息化建设团队,给他们创造定期在企业内外经常交流业务的机会,为他们搭建发挥业务专长的平台,对他们的创造性劳动给予适当的额外报酬。
 
    您所比喻的这种“螺丝壳”,不是一朝一夕形成的,也不可能在一朝一夕之间消失。长期累积的“螺丝壳”内鱼龙混杂,有许多优秀的文化可以传承,有许多尚待改良的潜规则,也有许多必须摈弃的行为垃圾。我认为,将这种“螺丝壳”彻底打破的可能性不大,打破了影响企业的生存,我们能做到的是使它变的“透明”,允许象学习型组织一样的阳光照射进来。我们的探索是通过大力宣传导引,经过多次系统的自上而下、自下而上的头脑风暴和深度汇谈,将公司职工、班组、车间的愿景聚焦在企业的共同愿景上,形成公司上下认同的“愿景塔”,整合出公司的“6.18” 理念文化主旋律,融会贯通12个专业理念,比较准确地定准了公司系统企业文化的主格调。
 
学习型组织不是万能的
 
邱: 现在社会上有一种倾向认为,创建学习型组织是最先进的管理理论,可以取代其他管理方法,我对此是坚决反对的。不知您对这个问题如何看?
 
刘: 我也认为,学习型组织不是万能的。如解决行动层面的问题,学习型组织不如流程梳理,解决企业形象问题不如企业识别系统(CIS),解决现场管理问题,不如5S管理。因此,在实务中,我更倾向于将学习型组织理解成思维层面的东西。当然,我们要注重各种方法与手段的综合运用。
 
    所以,在创建学习型企业过程中,我们注重多种管理理论的整合应用。以学习型组织理论来解决思维线的问题;以5S管理、定置管理和企业识别系统解决形象线的问题;以业务流程梳理、ISO和OHSMS等国际标准的贯彻等手段解决行动线的问题。将这三条线用知识管理理论绑定在企业知识管理IT应用平台上,实现文档的模板化,流程的动态化和知识的共享化。这就是我们公司企业管理所确定的“三线三化“思路。
 
邱: 因为创建学习型组织是一个系统工程,因此,从广义上讲,上述措施都是创建学习型组织必须采取的措施,或应该妥善加以处理的问题。但我们不能因此而将创建学习型组织变成一个无所不包或包治百病的万能药。基于我近几年的思考和对中国企业实践的观察,我在去年9月份提出了“忘记学习型组织,走向整合应用”的倡议,就是摘掉“学习型组织”的标签,拒绝浮躁,不图虚名,以整合应用的框架,将学习型组织的理论、工具、方法与组织日常实践相结合,认真实践,让学习型组织真正落到实处。
 
    无独有偶,2004年11月6日,彼得·圣吉在第13届“官产学恳谈会”上也提出了“请摘掉‘学习型组织’的标签”的呼吁;著名华人管理学者石滋宜博士也在会后撰文,指出“忘记‘学习型组织’这五个字”。以上两位学者的观点和我们倡导的“整合应用”是不谋而合的。
 
    当然,“忘记”并不是真正的“遗忘”,而是为了更好地行动——也许当我们不再提及学习型组织的时候,我们正朝着真正的学习型组织迈进。这不禁让我想起来英国石油公司知识管理项目负责人克里斯·科里逊的一段话:理想的结果是人们将知识管理工作当作他们日常工作的一部分,而不是额外的负担;你可以从任何名词来称呼这一过程,甚至你根本不需要任何标签。哈佛大学商学院教授大卫·加尔文也曾指出:管理者在描述他们的情境时,很少用到与“学习”相关的词汇;而当学习成为完成一项工作必不可少的要素时,它既不会被人单独认识到,也不被公开提及。学习型组织必须深深植根于具体的实务之中。也许这就是创建学习型组织“润物细无声”的理想境界吧。
 
    在您提到的这几方面,我认为“整合应用”都大有可为。例如,在企业文化建设中融入共同愿景、自我超越以及心智模式的改善;在企业业务流程优化方面导入系统思考、团队学习,建立持续改善的机制等;在企业中推行知识管理,倡导团队学习,提升组织智商。这些整合对于深化学习型组织创建非常重要。
 
刘: 我非常同意您的观点,您所描述的这种境界应该是学习型组织的理想境界吧。忘掉学习型组织的前提是深谙它的真谛,我们现在开展的创建活动,是在不断探索和规范中寻求规律的初级阶段,是广大干部职工由新奇、观望到尝试、跟进,再到自觉,最后进入不自觉、无意识应用的过程。我们通过疏通减负六个渠道(通过团队学习思想减负、三法并举现场减负、先进技术操作减负、梳理流程环节减负、管理到位服务减负、手工文档E化减负),集成减压六方法(疗养益智化、文化活动周、感恩一件事、生日全家福、快乐星期一、年终全家乐),来聚集干部职工能量,激发干部职工的激情,释放干部职工情绪。
 
众口难调调众口
 
邱: 在创建学习型组织过程中,您认为最难的是什么?
 
刘: 首先,最难的是做出不同层次、不同口味人员需要的饭菜。比方说,推荐大家阅读提升管理认识的书,《第五项修炼》可能就适合高层,基层的同志可能《水煮三国》更合适,普通员工《把信送给加西亚》《邮差费雷德》之类则最佳。在这方面,我认为,研究者和出版者也不要从需求方找问题,而是要从供应方多找问题,实行人性化的管理。
 
    在创建学习型组织过程中,团队的导引也是同样的道理,不能因为管理者的好恶来厚此薄彼地组建。我们尝试打破传统直线式、职能式的组织结构,建立跨专业、跨部门、跨职务、跨岗位的横向多元化的骨干新型团队,部分基层单位也组织了自己的横向团队(核心的领导团队、核心的专家团队、立体的风暴团队、技术相邻的班组团队、专业间的互动团队、业余的兴趣团队)。
 
    其次,最难的是必须用不同层次、不同阶段的愿景目标,不断引领企业对标争先的氛围。也就是说一个组织只有找准自己在专业、行业、地域等环境内纵向、横向间的自我定位,才能确立正确的愿景目标;只有个人愿景与组织愿景的和谐统一,才能提升组织的聚合力和学习力;只有积蓄了强有力的学习力,组织才能形成对标争先的氛围。这样,组织才能有长足的发展,员工才能真正体会到学习型组织的真谛——活出生命的意义。
 
邱: 对此我表示认同。事实上,对于创建学习型组织而言,也要针对不同的对象采取不同的方法。我在最近的一篇Blog中提出,企业在创建学习型组织的过程中有五种相关的力量,如同一个和谐的乐队一样,各种力量所处的位置不同,担负的责任不同,每一种对学习型组织的理解、需要掌握的技能都应该有所差别。只有这五种力量和谐搭配,创建学习型组织才能形成美妙的乐章。如果强求一致,或者角色不清、职责不明,就会发生混乱。
 
刘: 古语讲:“坐而论道,不如起而行之”,虽然众口难调,但作为领导者又必须像巧妇一样努力地“调好众口”。这不仅需要高度的领导智慧,也要有善于凝聚团队的智慧。
 

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