社会层面的学习至关重要

 

《中欧商业评论》（CBR）:您在《第五项修炼》中提到领导者系统性思维的重要性。中国企业家柳传志也曾经提到要“退出画面看画”。但您也提到，往往当我 们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。因为人们总是挑取个人偏爱的一两项，然后把注意力集中在这几项的改变上。如果要致力这样的改变，领导者应该 做哪些方面的修炼？

 

彼得·圣吉：我很赞同柳先生的观点，“退出画面”是至关重要的。在帮助人们真正了解更大系统的时候，我们最有效的方法之一就是“学习之旅”——人们往往以团队的方式去观察一个更大系统的方方面面，切身体会它们是如何相互关联的。这种第一手的经验是至关重要的，它帮助我们走出习惯思维模式的禁锢，并唤起情绪或 情感，通过数字和概念来促进理解。在探索相互依存关系时，将技能与概念相结合，两者可以在更大的系统中生成丰富、可衍生的观点。它们有时也非常令人困惑， 因为我们知道，一个人不可能看到“一个更大的系统”的全部内容，盲点不可避免地存在，使得我们无法看到更大系统的关键特征。

 

    坦白地说，没有什么能够保证我们拥有事实的真相。没有人见过现实或系统的所有方面。关键是设法从更大的系统层面上来认识一些重要的问题，更多地了解与其相关的方方面面。从这个意义上说，所有的系统思考都聚焦于一些明确界定的问题。

 

CBR：心智模式在个人决策中扮演了极其重要的角色。《中欧商业评论》介绍过一个佛教禅宗的工具—“正念”，它可以帮助领导者以“抽离”的姿态来反 观自己与环境的关系，不陷入固有思维模式，不习惯性冲动，等等。这与您所讲的看清复杂状况背后的结构、将系统外部原因当做内部原因处理、不陷入“压力—反 应”的简单思考模式等有相通之处。能否讲讲您是如何修炼自己的心智模式的？

 

彼得·圣吉：人们普遍理解反省的重要性，因为人类意识的运作机制和遇到的难题是相通的。因此，我们毫不吃惊地看到，目前一些从长期的传统中（如佛教的禅） 形成的思想，如强调进行有效的人际沟通和明断事理，也可以从其他的领域中看到。对我而言，我总是在与人交往的过程中形成思考能力。事实上，日常生活中，在 如何认识世界这个问题上，总有人与我的观念截然不同，并对我的观念提出挑战。如果我能够学会把这些视为思考的催化剂，我的生活中将出现诸多进行反思的机 会。此外，我有冥想的习惯，这使我能够更深刻地驾驭自己的意识，使自己的思想和身体系统更加沉静、和谐。

 

    企业家总在问：“我要怎么做才能改变我的行为呢？”“我要怎样改变潜藏的信念呢？”人们常常想要有一个公式、技术或有形的东西，来解决结构性冲突。但当他们绞尽脑汁寻求解决之道时，却忽略了最有力的策略：诚实地面对真相。这个解决方案听起来很简单，但也许却是最难的。

 

CBR：为什么诚实面对真相看似容易，却很难做到？怎样才能做到？

 

彼得·圣吉：我们都不是圣人，都在自己的范围内从事活动，我们的信念塑造了我们的看法，然而我们都有盲点，所以说社会层面的学习是至关重要的。为了在人们 之间创造一种鼓励诚实的氛围，需要创建一个充满信任的社会环境。人们需要感到自己“彼此相互联系在一起”。我们每个人都有缺点，只能通过协作互补和借助于 他人的技能来有效弥补。因此，从现实的意义上说，说实话不仅是一种社会过程，而且也是个人的过程。在团队真正开始变得卓有成效时，我屡屡看到这一情况的发 生。起初，有人担心和忧虑，人们纷纷寻求自我保护。但是，如果他们真正了解彼此，真正地理解他们的共同愿景，很快就有几个人开始打破坚冰，分享他们心中的 恐惧、焦虑、不确定性因素和现实问题。这自然而然地会引发人类心理反应上的共鸣和互相帮助的愿望。在这种情况下，人们说实话的能力开始形成。

 

动力来自人们真正的意愿

 

CBR：您提出的第三项修炼是“建立共同愿景”，而建立共同愿景的前提恰恰是“个人主 义”，是个人价值的彰显和在此基础上的求同存异。这与中国社会中历来所讲究的“集体主义”、“企业愿景”等有何差异？学习型组织在以集权型领导、金字塔式 组织结构为主的中国当下是否会水土不服？

 

彼得·圣吉：这是一个非常复杂的问题，不是三言两语能够说清楚的。首先，我相信所有组织的功能都是各个层级和网络之间相互作用的结果。没有哪一项工作单凭 遵循规则就能完成，也没有哪一个层级架构能够实现完全控制。至于在培养个人理想和建设共同愿景之间达成平衡，是否可以和中国的“集体主义”相提并论，这在 很大程度上取决于人们努力实现这种和谐的背景和技能，我相信这是可能的。因为，我相信所有的工作都要通过个人、团队（正式和非正式）、网络和正式的管理结 构之间微妙的相互作用才能得到执行。在这一点上，中国和其他国家没有什么不同，只是层级结构的性质和运作方式有所不同。中国强调集中统一的领导、“领袖” 角色和站在顶端的人，虽然这种做法并非独一无二，但往往具有独一无二的运作方式。我认为要在中国建立新的平衡，必须振兴中国的优良传统，为个体发展和个人 愿景提供坚实的基础。如果活力能够得到激发，组织中有积极的氛围，那么我相信在个人和集体之间可以重新建立起健康的共生关系，尽管这可能需要几十年甚至几 代人的时间。

 

CBR：您观察认为，大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加于组织上的。这样的愿景顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体成员都真心追求的愿景。这样的现象在中国企业也比较普遍。但难题是，如何做到让团体成员真心追求领导者所追求的愿景？

 

彼得·圣吉：在我看来，问题不在于如何让团队成员全心全意地服从他人设定的愿景，真正的问题在于如何建立共同的愿景。两者有所不同。情况往往是，“共同愿 景”只不过是一个人把自己的愿景强加给他人，但共同目标的确能够改变历史。这并不意味着否定一两个人在最初发起愿景的过程中所起到的重要作用，他们是某个 愿景象征性的标准制定者。它的意义在于过程而不是实际的结果。当人们心中真正地拥有自己的未来理想并愿意为之全力以赴时，共同愿景就得以存在了。这意味 着，即使“领导”卸职、丧失权力，人们也不会驻足不前，而是会继续追求这一愿景，因为这是他们自己的理想。此时，人们自愿地使自己的行动和共同愿景相符， 而不是人们被动地服从他人的愿景，人们的动力来自真实本性和自己的真正意愿。

 

 CBR：您曾经提到，多数人是在权威的环境中成长的。在儿童时期，父母有答案；在学生时代，老师有答案；进入工作组织中，上司也必定有答案。人们 内心深处已经被灌输“在上面”的人知道是怎么回事。这种心态使个人和组织的发展潜力受阻。但观察中国企业，一人决策的机制依然很强势，企业盛衰和战略都系 于关键性人物，他们无法有质疑自己的动机，否则团队就无法向前了。这样的企业领导人该如何做？

 

彼得·圣吉：我的理解是，在中国，由某个人来决定一切是很常见的，他们不容忍挑战或质疑，因为担心团队会丧失明确的方向。我认为这最终会变成自我限制的行 为。当迫切需要决策时，也许这有利于促成结果，但如果一个群体需要创新，或建立全新的解决方案，或创造新的价值源泉，这时候集体智慧就是不可替代的。从这 个意义上来说，在中国，由某个领导发号施令、指挥集体行为的做法也许只是一个过渡阶段，沿着这条道路，未来他们将真正地形成挖掘集体智慧的能力。我相信这 样的集体智慧对于解决中国一些重要问题具有非常的意义，如加快替代能源的过渡。

 

巨型公司的时代即将结束

 

CBR：以机器大生产、规模制胜、权威式领导为主要特点的工业时代正在过去，您也说到我们正在进入一个还未被命名的新时代，我们是否能称它为“维基经济时代”？如果这个时代的特点是大规模协作、开放、对等、共享以及全球运作，企业领导者的领导力需要作出哪些变化？

 

彼得·圣吉：我相信我们正在进入的这个时代的特征，是再次实现人类生活与自然世界之间平衡的历史前提，这远比新信息技术和“维基经济学”的作用更为重要。 然而，广泛的合作和开放性对于实现所需的变革，实施一个真正的生态模式来说都是极其重要的。因此，只有当我们再次认识到人类是生态世界的一部分而不是对立 物时，两者才可以相得益彰。
 

CBR：《经济学人》和《连线》杂志的总编辑克里斯·安德森认为，当前的一个主要趋势是企业规模越来越小，大型的跨国公司越来越少—它们的规模越大，利润就越少。您觉得呢？企业应该如何从大变小？

 

彼得·圣吉：我认为巨型的、全球性公司的时代很可能即将结束，这正如工业时代的许多其他特征即将消失殆尽一样。如果这意味着利润的减少，那也将是人们不得 不接受的现实。企业如何从大变小？它们可以从关注如何切实地将工作做好开始，这不是通过大型，也绝不是单一的业务部门来加以实现。可以通过团队和网络、人 们之间的互相协作来实现当前的目标，并为设立新目标而进行改革。在许多方面，大型全球性组织更加像个会计实体而非实际的社会系统，因为它们常常包含有独特 技能和业务重点的、许多不同的文化和结构。从这个意义上说，将企业从大变小更多的是关注如何完成工作。