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莱钢创建学习型企业的实践与思考

莱钢创建学习型企业的实践与思考

作者:
张胜生
来源:
莱钢集团
2014/06/02 00:00
引 言
 
创建学习型社会、学习型企业、学习型家庭,已成为社会时尚。但认真考察就不难发现:在全国乃至世界,能够成为学习型企业并取得辉煌成就的廖若晨星。
 
难道创建学习型企业的实践真的“举步维艰”?
难道学习型组织理论在中国真的“水土不服”?
难道学习型组织理论对企业发展真的“无足轻重”?
 
事实胜于雄辩!莱钢创建学习型企业的实践对此断然否定。
 
2004年2月21日,对中国企业来讲,是一个非常值得关注和回首的日子,在北京钓鱼台国宾馆举行了令企业界瞩目的第二届全国企业管理创新大会。这是由中国企业权威性组织机构-----中国企业联合会、中国企业家协会主办的级别最高的企业管理会议。在这次会议上,莱钢《以提高创造力为核心的学习型企业创建》获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。在中国,莱钢成为创建学习型组织最早荣获管理创新成果一等奖的企业。莱钢集团公司李名岷总经理代表莱钢在会议上的发言引起了与会各界领导的浓厚兴趣。一些国家级的经济学家、管理学家这样评价莱钢:
 
——莱钢创建学习型企业的经验是在借鉴先进理论的基础上,结合自己的实际,通过有效的形式创造出来的非常有特色的企业管理经验。
——莱钢创建学习型企业抓住了学习型组织理论的实质,提倡学习工作化、工作学习化,在建设物化莱钢的同时,建设了一个人文莱钢,在提高企业竞争力的同时打造了一支素质过硬的职工队伍。
 
莱钢自1999年开始创建学习型企业,短短几年的时间,取得了骄人的业绩。
 
——职工思想观念发生巨大变化。学习、超越、领先成为莱钢精神。个人理想追求与企业愿景有机结合、自我价值实现与企业目标融为一体。
 
——主要经济技术指标在行业领先。在全国重点大中型钢铁企业57项主要技术经济指标中,莱钢已有8项名列第一,有11项进入前三名,28项进入前十名,整体进入了全国同行业先进行列,并且保持着持续上升的态势。转炉炉龄达37000多炉,为世界最高纪录,连铸机连浇炉数在世界领先。
 
——超常规跨越式持续发展能力强劲。1999年莱钢产钢只有200万吨,今年将达到700万吨以上。1999年以来,可比产品总成本降低了15亿元!销售收入从45.6亿元增加到300亿元以上。在钢铁主业快速发展的同时,形成了多元发展的新格局。莱钢已在济南、淄博、青岛、东莞、西安等地建立了钢结构基地,辐射周边市场。在青岛建立了工业园,并与日照联合开发日照港。以高速度、高质量完成的上海世福汇大厦获得了国家建设金奖,得到上海市的高度赞扬和鼓励。“十五”末,莱钢将成为全国规格品种最齐全、最具有竞争力的H型钢生产基地、最大的钢结构生产基地、全国最大的粉末冶金生产基地、山东省特钢精品基地。莱钢走出了大山,目光直面蔚蓝的大海,向世界敞开了胸怀。
 
——社会效益巨大。在创建学习型企业中,莱钢取得多项技术专利或方法,被国内许多企业采纳。如:连铸机快速更换定径水口技术在全国推广,年创经济效益达10亿元人民币。750 m3高炉系统已成为莱钢的技术品牌,在全国乃至世界隆重推出。
 
莱钢经验得到了社会各界的广泛关注。国务院发展研究中心企业家调查系统、上海明德学习组织型研究所、山东省经贸委和全国冶金系统等部门先后在莱钢召开研讨会和现场会,总结推广莱钢经验。中国创建学习型组织纪实丛书第一册就是反映莱钢的创建情况。自2000年以来,先后有千家企事业单位到莱钢参观学习,有力地推动了其他单位学习型组织的创建工作。
 
人们不禁要问,莱钢近几年快速、健康、强劲嬗变,是否蕴藏着奥妙和玄机?创建学习型企业会有如此大的魔力,让莱钢从一个名不见经传、产品单一的地方传统钢铁企业,一跃变为以钢铁产品为主、相关多元化经营并具有持续竞争力的全国特大型企业集团?答案是肯定的。下面就从莱钢如何创建学习型企业入手,回答这一问题。
 
一、创建背景-----解决发展出路问题
二、创建过程-----解决企业再造问题
 三、团队学习-----解决发展能力问题
 四、释放潜能-----解决发展动力问题
 五、系统思考-----解决重大发展问题
 六、几点感悟-----创建的实践启迪
 
 一、创建背景-----解决发展出路问题
 
 在大山里诞生,在大山里成长,莱钢又走出了大山,走向了世界。
 
 1969年10月,中央指示山东省必须做好独立作战的准备,必须集中力量加速莱芜地区钢铁工业的建设。当时的山东省革命委员会和济南军区党委按照毛泽东主席加快三线建设、发展中国钢铁工业的指示,备战备荒,决定在莱芜山区建设一个年产钢55万吨的钢铁企业。
 
 1970年2月,“山东省701指挥部”(莱芜钢铁工程指挥部)移师莱芜,开始筹建工作。时任中国人民解放军总参谋长的杨得志同志乘坐飞机在莱芜东南部山区圈定了厂址,同年4月11日,拉开了会战序幕。
 
 光阴似箭,岁月如歌。“八五”、“九五”期间,莱钢利用外资进行扩建改造,技术装备水平迅速提高,工艺结构基本配套 , 主要生产工艺线被人们称之为“小宝钢”,形成了年产200万吨钢的能力。当时,我国正向市场经济过渡,即将加入世贸组织,国内市场与国际市场趋向一体化,随着钢铁业的急剧扩张、快速发展,竞争愈加激烈、残酷,企业面临的困难和危机加重。但是,莱钢的管理却遇到了一些问题:生产经营陷入进退维谷的难堪境地,资金紧张,指标下滑,人心涣散。在全国50多家冶金企业中,莱钢大部分指标都在40多名以后。兄弟企业的领导参观完莱钢后说:“你们的装备水平比我们先进,但你们的管理至少比我们落后三年”;冶金部的领导在省政府领导那里也批评我们:“你们这么差的指标怎么能盈利呢?”这一切都深深刺痛每一个莱钢人的心。人们都在扪心自问:莱钢发展的出路在哪里?
 
 面对如此严峻的形势,莱钢集团新一届领导班子认识到,知识经济已经初露端倪,科学技术日新月异,跨国重组暗流涌动,无国界竞争更加激烈,客户的需求呈现多样化和个性化。国际市场大浪淘沙,强手如云,企业的学习速度,如果慢于变化的速度和竞争对手的速度,将被时代无情淘汰。一个有作为的企业应该审时度势,敢于自我否定,向思想保守、管理粗放、指标落后开战。
 
 诊断症结易,可寻找良药难。领导班子陷入了苦苦思索之中。在“山重水复疑无路”的时候,莱钢领导班子用敏锐的眼光锁定了一种新的企业管理理论,他如一缕春风吹皱了初融的湖水,那就是以彼得·圣吉为首所创造的学习型组织理论。
 
 众所周知,学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE 公司、IBM 公司和微软等世界排名前 25 位的企业,有80% 正在运用这种理论改造自己的企业。在被誉为“21世纪管理圣经”的《THE FIUTH DISCIPLINE》中,彼得·圣吉作了这样精辟的阐述:学习型组织是一个“不断创新、进步的组织,在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。”真正的学习,涉及“人之所以为人”这一意义的核心。透过学习,重新创造自我;透过学习,能够做到已往不能做到的事情;透过学习,让大家在组织内由工作中活出生命的意义。这就是学习型组织的真谛。事实上,你我心底都深深地渴望这种真正的学习。
 
 当今世界,正如彼得·圣吉所言: “惟一持久的竞争优势,是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”按照学习型组织的理念,市场竞争归根结蒂是“学习力”的竞争。学习力是指一个人或一个组织学习的动力、毅力和能力三方面的结合,它是学习型组织的生命力之根。
 
 正是这些崭新的理论,让人耳目一新,精神为之一震。看似新颖生疏,但又似曾相识。尽管它创立在西方,但其中闪现着中国古老传统文化思想的光芒;虽是一种崭新的企业管理理论,但其中却渗透着我们中国共产党人遵从了近一个世纪的马克思唯物主义认识论和唯物辨证法的核心精髓。它让我们倍感亲切和信赖。这种理论,像惊涛骇浪般冲击着莱钢领导班子成员的心扉,产生了强烈一致的思想共鸣,毅然选择创建学习型组织作为莱钢二次创业的突破点,相应提出创建学习型企业一系列重大举措并付诸实施。
 
 二、创建过程——解决企业再造问题
 
 创建学习型组织,就是思想再造、体制再造、机制再造、流程再造、素质再造,是深层次、全方位、全过程的历史性变革。
 
 (一)创建原则:
 
 (1)学习为先
 (2)重在实践
 (3)持续创新
 (4)快速发展
 
 (二)创建目标:“四个体系一个共同愿景”
 
 四个体系:
 
 以创造力为核心,建立团队学习力体系
 以技术为核心,建立企业竞争力体系
 以凝聚力为核心,建立企业文化体系
 以系统思考为核心,建立可持续发展体系
 
 一个共同愿景:
 
 全员学习型企业
 绿色生态型企业
 持续发展型企业
 
 (三)创建计划
 
 1999年底----2000年底 引进试点阶段
 2001年初----2001年6月 总结调研阶段
 2001年6月---2003年6月 推广应用阶段
 2003年6月起 深度推进阶段
 
 (四)组织领导
 
 创学习型企业,必须先有学习型领导。莱钢将创建学习型企业看作是“一把手”工程,公司领导在理解学习型组织理论的基础上,成立专门的组织领导机构---莱钢集团有限公司创建学习型企业领导小组,公司董事长、总经理担任主要负责人,形成强有力的领导,各单位也如法炮制,建立创建领导小组,实施持续推进。
 
 (五)创建步骤
 
 1、试点-----炼钢厂率先创建,一枝红杏出墙来
 
 炼钢厂是创建学习型组织抓得最早、最有成效的一个单位。它的学习力变成了全公司的重要推动力。
 
 上个世纪90年代后期,莱钢炼钢厂管理、效益滑坡,多数技术经济指标处于全国下游水平,并直接导致了1999年3月10日的转炉喷爆恶性事故,给莱钢造成了巨大的经济损失和政治影响。新领导班子组建后,决定用学习型组织理论改造企业,全力创建学习型工厂。炼钢厂很快就发生了根本性的变化:由“脏、乱、差” 变成了省级“清洁工厂”、“花园式工厂”、“现场管理样板企业”,主要技术经济指标均由全国排名30位左右进入先进行列,多项指标位居全国第一,转炉工序实现了负能炼钢,三年降低总成本6亿多元。炼钢厂成了折射莱钢精神和代表莱钢形象的一个窗口,成为莱钢创建学习型企业一道亮丽的风景线。
 
 (1)他们学会了管理的辩证法
 
 看清自己的处境和地位。炼钢生产是一个大系统,缺乏系统思考,曾使转炉系统出现“不是驴不走就是磨不转”的局面。
 
 运用系统思考,他们分析了“炼钢厂有什么、缺什么、强什么、弱什么?”、“自以为老大的炼钢人到底有多大?”“炼钢厂有多大希望?”
 
 在钢厂的改扩建中,装备水平不够,基建和生产交叉干扰太大,指标水平下降,情有可原。可是,改扩建完成以后,炼钢厂前有铁水预处理系统,后有国外引进的合金钢连铸机,中有引进的精炼炉,为何创不出与之相应的技术水平?近年来,随着莱钢改扩建的进行,大量设备更新换代,行政机构大面积分解与变化,领导人频繁更换,职工队伍思想混乱,自由主义严重,这些都急需在管理上适应变化了的情况而创新,可惜他们没有这样做。
 
 在莱钢生产经营的总坐标上,炼钢占据重要位置。在莱钢钢铁生产整体工艺流程图上,炼钢厂只是一个工序,怎能因处于重要工序环节自认老大而不尽责任?
 
 于是,他们把自己放在莱钢集团的大系统中,思考应该怎么办?他们把自己置于全国冶金系统的大环境中,思考应该怎么样赶?他们把自己置于市场经济的大潮中,思考应该怎样“活”?这些思考,抓住了要害,为他们从整体上确定工作思路以及给自己在市场上的定位提供了科学的思想保证。
 
 使隐性知识显性化。解决一个关键环节的问题,使整个系统发生连锁反应,产生重大持久的改善,起到“四两拨千斤”的作用。1999年上半年以前,炼钢每月生产的十几万吨钢中就有一万吨是计划外、待判和化学废品。仅此一项,每月经济损失达200万元以上。他们找出诸多因素中的重要一环:对每炉钢不能预测化学成分,钢水浇注后才能出化验结果,等于“死后验尸”。如果在浇注前就掌握了情况,成分就能完全得到控制。于是他们痛下决心,改变了15年来一直坚持的传统做法,改进技术,把成分化验的结果控制在浇注前。一个小小的“变数”,使化学废品彻底消灭,非计划和待判基本杜绝。这个系统的大难题,举重若轻地得到了解决。他们将这样的经验概况为“支点效应”,并在实践中加以应用。
 
 莱钢炼钢厂上连铸后出钢温度升高到1710℃,这样的温度使成本升高,并对钢水质量产生难以估算的副作用,如何使温度降下来?他们没有就降温度而降温度,而是抓住钢包周转、钢水保温、炉机搭配等诸多环节进行系统攻关,解决一系列问题,使出钢温度的降到1630℃,仅此一项年可增加效益2000万元,这样的出钢温度完全可以和宝钢比较,引起了业内人士的关注和赞叹。他们又将这样的经验概括为“链条原理”。
 
 (2)整合团队学习资源
 
 认清学习的本质与精髓,建立起立体的学习网络,使学习成为人人参与和感受的重要内容。
 
 形成“五位一体”的教育格局。根据全厂职工的具体情况,创办了“炼钢厂新世纪大学”。从1999年5 月份开始,先后成立的干部班、全员参与的普通班、全体共产党员参加的党员班、新分配来厂的大中专毕业生组成的状元班、与武汉科技大学联办的硕士研究生班,为各个层面的人员搭建了学习提升的平台。
 
 形成“工作学习化、学习工作化”的学习模式。学习不把局限在一般意义上的获得知识和信息,而是重在培养学习习惯、学习能力。通过各种教育活动,促使职工把自己从事的工作当作学问来研究,提高了职工自主意识。把学习渗透到企业的一切活动之中,不把学习局限在课堂培训上,把解决问题、指标提升、技术攻关总结讨论等过程都作为学习的过程。在班后进行总结和研究当班问题,已经成为各车间和班组的习惯。转炉车间不仅分析和总结当班生产情况,每周还要召开一次“成果共享会”,谈经验,谈教训,谈体会,形成了《转炉操作指导书》,实现了成果共享。
 
 形成了“互动加体验”的培训模式。炼钢厂拓展学习的空间与途径,不同层面的团队采用不同深度汇谈方式,启发大家在无拘无束的探索中自由交流心中的想法,集思广益,使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深刻的东西,从而提升认知能力。他们在全员中开发了“品格训练”课程,用开放、互动的教学形式,让每个参与者都成为课堂的主角,教师只作为一个主持人,引导大家在分析案例、品味故事和参与游戏的过程中动脑思考,发表见解,最后经过整合得出众人的收获。
 
 (3)形成自己的价值体系
 
 A、以“系统思考、学习创新、自我超越”的精神及企业哲学、企业座右铭、企业形象、企业作风和企业道德形成核心价值体系,构成企业的主流思想。
 
 B 、由各专业管理的管理思路形成管理思想体系:走“安全第一、预防为主、管理有效、持续改进”的安全管理之路;推行“点检定修、全员管理、故障为零、设备完好”的设备管理;发扬“ 大胆思维、谨慎实施、勇于创新、务求成功”的技术创新精神;坚持“洞察全局、动态平衡、精心组织、精确指挥” 的生产组织方针;树立“层层把关、精打细算、开源节流、永无止境” 的成本管理思想;达成“培养人才、敢用英才、挖掘潜能、合理配置” 的人力资源管理共识;追求“绿草如茵、鲜花盛开、排放达标、清洁美好”的环境治理目标;确立了“德法并举、条块交融、打防结合、标本兼治”的社会治安综合治理思路。制定了政治核心工程、支柱工程、三心工程、形象工程、凝聚力工程“五大工程”的政治工作整体思路。
 
 实施这些模式化管理, 保证了炼钢厂有一个可靠的安全保证、一个良好的设备基础、一个可控的工艺过程、一个优质稳定的生产形势、一文文明向上的职工队伍,向管理的自由王国迈进。
 
 2、总结-----沙砾淘出真金
 
 对炼钢厂的变化,集团公司及时成立调研组,深入炼钢厂调查研究,搜取素材,对创建学习型企业的经验进行全面总结,历经三次挖掘,提炼出“炼钢经验”,并以文件的形式印发全集团予以推广。
 
 3、趋同-----从议论走向效仿
 
 炼钢厂成功引入学习型组织理论、改变落后局面,从落伍兵成为领头黑马,几乎是一夜之间激流涌进式的发生了翻天覆地的裂变,这种跳跃式、超常规发展速度,一时间,成为莱钢街头巷议的热门话题,其中产生了莱钢特有的“十大热点名词”:“青蛙现象”、“蝴蝶效应”、“团队学习”、“系统思考”、“不归罪于外”、 “共同愿景”、“挑战极限”、“超越自我”、“心理智障”、“深度汇谈”。一时间,炼钢厂名声鹊起,慕名而来的参观学习者纷至沓来,仅2001年,接待参观学习团组就高达300多次。许多莱钢人在心里惊叹炼钢厂取得的业绩之余,在口头上却品头论足,形成三种倾向性意见:炼钢经验学不好、不好学、等等看。
 
 面对认识不一,莱钢加强引导,利用典型引路,不断总结其他单位的典型经验。2002年,莱钢印发了《关于进一步深化创建学习型企业的实施意见》,各子公司、单位从议论到效仿,逐步淡化了杂音,使创建活动走向深入。
 
 4、推进-----开创千峰竞翠局面
 
 为实现创建活动的第二螺旋上升,2003年6月,莱钢召开全公司创建学习型企业深度推进会,总结了几年来的经验,分析存在问题,明确深入推进的思路和措施。各单位创建活动如雨后春笋,各具特色。焦化厂建立了安全零事故、设备零故障、 产品零库存、废水零排放、决策零失误、管理零缺陷的“六为零”团队愿景。运输部深入开展学习型班组创建活动,该部岔道加工班开展的“轮值班长”活动富有成效,在换位思考、行使班长职权、期满交流体会中提高了职工的综合素质。该部已有10个AAA级班组和AA级班组受到表彰。莱钢国际贸易公司提高学习意识,改变心智模式,积极开拓进出口业务,做“行商”,不当“坐商”,开创了对外经营新局面。全集团公司呈现出千峰竞翠、百舸争流的局面。
 
三、团队学习——解决发展能力问题
 
 (一)注重培养能力。
 
 学习不局限于一般意义的获得知识和信息,更侧重于“ 人之所以为人”健康品格和心态的培育,侧重于学习习惯和能力的培育。
 
 1、开展创建学习型班组。学习型班组建设的总体目标是“争创一流班组 , 提升三个指标,提高五种能力,搞好一个结合”:在学习型组织理论指导下争创全国一流班组 ;提升班组效益指标、管理指标、创新指标;提高职工的学习能力、技术运用能力、变革创新能力、自主管理能力、群体超越能力。制定标准,定期对全集团的班组进行考评验收,评出"AAA" 级和 "AA" 级学习型班组命名表彰,作为样板示范班组,推动班组的管理创新和自我提高。创建学习型班组实施等级评价,注重全员的学习力、创新力和自我超越能力持续不断的提高,注重班组的“自组织”建设,由过去的“一人管”变为现在的“人人管”;由过去的只注重结果变为过程、结果都重视;由过去的班组单一抓政治学习变为政治、业务学习双重视;由过去只重产量变为创新发展并重。
 
 2、培育自主管理意识。自主管理是莱钢检验学习型班组的一个重要标准,打造班组“自组织”,是创建学习型班组的目标。在班组的管理上,实行班务公开,实行民主管理、民主监督,使班组的事务透明化,按照“有岗必有职责,有职责必有指标, 有指标必有考核”的原则,技术经济指标分解到岗位以及班组, 使每个人都担负具体的责任。推行班组长轮换制和轮值安全员制,使班组成员有机会行使班组管理的职责。有名职工在个人心智体验中写道:轮值班长一周,使我真正体会到做兵头将尾的不容易,今后要更加支持班长工作,主动替班长考虑工作, 凡事不再等靠班长安排。女职工闫风琴刚开始担任轮值班长时, 事事依赖班长,在班组会上总结工作时,竟不知如何说起, 急得直掉眼泪,经过几轮后,她就能独立工作,并且能很好地表达自己的想法了。通过轮值班长活动 , 职工们将心比心,换位思考, 心理感受大不一样, 感到通过亲自参与管理, 收获很大, 都说:“下一次我准能干好”。
 
 (二)工作学习融合
 
 莱钢以“行”为重点, 创新团队学习途径和方法, 把团队学习贯穿于实际工作之中,“工作学习化,学习工作化”成为职工最熟悉的学习理念。干部职工自觉将工作当作学问来研究 , “上班要做三件事---工作、学习和研究”,成为职工的座右铭。 职工带着问题学习,把工作中的问题解决在公司的学习型环境中,形成共同学习、共同交流的风气,知识在群体中传播快、应用快、增值快。在基层持续开展交流操作经验,探讨操作难点,共同提高岗位操作能力,以及相关岗位开展“双赢共建 , 共同进步、标杆示范”等经常性的活动,产生了成果共享的辐射效果。职工在工作实践中总结出的行之有效的操作法,公司以职工的名字给以命名,成为职工学习能力的具体体现和象征。
 
 (三)突出团队学习
 
 团队学习的本质是通过个人、小团队和组织的有效学习,融合大家的智慧,形成组织的学习力。所以,莱钢既给职工创造条件,激发个人的学习热情,以个人能力的提高促进团队整体能力的提高,又通过各种形式的团队学习,使组织智慧高于个人的智慧的简单相加之和。
 
 (四)形成立体网络
 
 “培训是职工最大的福利”。莱钢提出这样的理念,强化职工培训,拓展职工学习的途径 , 把企业办成一所研究工作的大学校,探索适合企业特点的学习形式。比如莱钢在拓展职工的品格、改善职工的心智方面 , 培养了一批自己的培训师,开发出“品格训练”和“ 心智体验”课 , 改变了传统的培训方法 , 为职工培训赋予新的形式和内容。品格训练是以案例分析、典型故事、游戏等生动的形式,营造一个大家都积极参与的气氛, 通过互动式的讨论和研习, 感受新的理念和思维方式。心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下, 组织团队让职工在身体力行的活动中 , 拓展品格, 认识自我 , 改善心智 , 熔铸团队精神。 新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式 ,在整个培训过程中,参与者成为主角,在活动和讨论中共享学习成果,培训不再是一人讲、众人听的枯燥和单调,学习不再是脱离实际的空头说教,来源于工作实践,在共享中升华,职工的求知欲得到了满足,职工的聪明智慧得到了肯定,职工的凝聚力得到了加强。
 
 以基层的学习环境作为基础,广泛开展群众性的学习活动 , 坚持“干什么, 学什么, 缺什么, 补什么”的原则, 在基层营造气氛, 促进职工学技术、钻业务、比贡献; 全方位开展职工技能大赛, 仅 2002 年就在 90% 以上的岗位组织了岗位练兵活动,90% 以上的职工参加了技术比武; 开展“精一技、会两技、学三技”活动, 在抓好岗位技能培训的基础上, 积极开展多种技能培训, 培养一支复合型职工队伍; 拓展班组学习内容、丰富班组学习方式, 各个单位结合自身特点有效组织, 形成了“每周一题”、“每日一题”班组反省周记、“班组周点评”、“深度汇谈”、“班后成果共享”等等形式多样的基层团队学习模式; 对岗位成才的典型加大奖励力度 ,形成尊重技工、崇尚技术、努力成才的良好环境。采用多种方式,形成立体培训体系, 以一专多能、文化知识、专业技术及管理、思想理论、品格与心智以及在职学历培训等形成的多角度培训网络贯穿于莱钢的各个层面。此外 , 强调八小时以外充电学习 , 各单位根据实际,形成了“40+4”( 即每周工作 40 个小时, 学习4个小时)或“40+8”( 每周工作 40 个小时, 学习8 个小时 )的业余培训模式。目前 ,65% 的职工有自己的学习计划、41% 的职工愿意自费参加学习。主动学习、持续学习, 已成为职工的自觉意识和行动。
 
 四、释放潜能——解决发展动力问题
 
 缔造学习型组织不是最终目的,而是通过迈向学习型组织的种种努力,释放全体职工的潜能,造就组织学习力,使企业组织日新又新,不断创造未来,最终解决企业组织发展动力问题。
 
 莱钢六大组织学习模型:1、倡导自省,2、冲破传统,3、挑战极限,4、悬挂假设,5、心智体验,6、感悟生命。
 
 (一)倡导自省。在莱钢,任何个人和单位出了问题,有了麻烦, 不是先埋怨别人,不是寻找客观条件,不是大事化小,而是把镜子对准自己,只为成功找办法,不为失败找原因,形成“不归罪于外”的思维模式。泰东公司的建筑安装工程处是一个只有 48 名“正式”职工的单位 , 职工观念落后 , 效益很差 , 工资水平低, 职工为工资低而到处抱怨。这个公司多方引导大家变个角度看问题,学会把镜子转向自己, 树立不靠天、不靠地、只能靠自己的思想,打破了“正式工”一岗定终身的旧模式和身份等级观念, 实行了用人机制和分配机制的变革,使职工树立了“工程不分大小、结构不分繁简、地点不分远近、盈利不分高低, 只要赚钱就干”的观念, 改变了“等靠要”的状态,形成了干一项工程 , 树一块品牌, 拓一片市场自觉意识,企业走出困境,效益逐步提高,收入逐步增加,形成了良性循环。
 
 (二)冲破传统。莱钢激励职工,不被既定的做法和思想所束缚, 敢于向权威和传统问几个为什么,破除创新的神秘感。莱钢的混铁炉建厂以来一直使用铁砖、铁络砖砌筑内衬,价格高,寿命短,人们从未思考过这种从苏联引进的砌筑方式是否科学,现在却对这样的事情提出了疑问:为什么要这么做? 不这样行不行? 有没有比它还好的方式?连问三个为什么后,技术人员从研究混铁炉内铁水渣碱度入手,决定彻底改变投产至今一直沿用的混铁炉内衬的砌筑方式,采用了新材料和整体浇注工艺,这一大胆设想付诸实践,其保温效果好,热损失少,节能降耗作用大,不仅大幅度降低耐材成本,而且还将混铁炉寿命由两年提高到五年甚至更长。
 
 (三)挑战极限。实现自我超越是一个过程,是一种修炼,它要求人们在愿景的召唤下,敏锐警觉自己的无知、力量的不足和成长极限,促使人们不受常规和现状所限制 , 努力挖掘内在潜力 , 形成自我超越的积极心态,寻求解决问题的“根本解”。焦化厂有个“731”的故事 :2002 年初,公司给焦化厂下达了每月8460万元的利润先进线指标 ( 即对生产厂的利润实行基础线、计划线、先进线的三条线考核 ), 元月份第一次召开车间主任会, 用了7天时间 ,7000万元的指标怎么分也分解不下去, 大家感到指标压力大,难以接受;当1月份7000万元进度指标实现后,5月份分解7800万元指标,用了3 天大家才接受, 而7月份下达8500万元的指标 ,仅一个小时大家就接受了, 最后实际完成 8700 万元 , 超先进线240 万元。从不接受到接受, 从不可能到可能,体现出基层管理人员思想上的突破,成为该厂用来激励大家自我超越的典型案例。
 
 (四)悬挂假设。一个新任务、新课题提出来后, 先不去按照以往的经验简单断定“做不到”和“不可能”,先把这个事物“悬挂”起来, 在深度汇谈中找出它可能的因素及不可能的原因,然后逐一解决问题, 让不可能变成可能。2003 年9月初 , 莱钢在动力管线开展一次“一网打尽”的 “大合茬”, 钢铁主业全线停产,动力能源管线网络非常复杂,按以往的做法至少要三天才能完成。当任务布置到热电厂和建安公司后,他们提出停产19 个小时的方案,这已是一个很大的进步,但以新的眼光分析这个方案时,发现还有很大潜力,因为他们有如下假设:(1)以低压氮气现供应能力为吹扫条件,吹扫需 8 小时 ;(2) 各法兰螺栓都锈蚀严重,难以松动 ;(3)吊车、割具、焊机、人员缺少 ;(4)时间安排太少,对组织者思想压力大,可能提前的余地小,得到的奖金会减少。这里既有技术、物质上的假设条件,也有思想意识上的惯性思维。公司就组织大家一起提出这些假设, 研究分析中分别找出解决办法, 最后得出结论 :9个小时可以完成这一任务。经现场跟进实施, 最终按3个小时完成了, 比初定计划节约10 个小时时间,按过去常规办法比,减少因停产而带来的利润损失 600万元。
 
 (五)心智体验。为改善干部职工的心智模式,莱钢每年都组织处级、科级、班组长三个层次的心智训练,跳断桥、走钢丝、背摔、集体逃生等惊险有趣的训练项目,产生了书本难以达到的效果。其中,一名年龄较大的处级干部在跳断桥时,站在那里足足有两个半小时,就是不敢一跳。最后在大家的鼓励下,战胜自我,勇敢地跳过去,这位处级干部挑战自我的感受是相当深刻的。让人不能忘记的是2001年炼钢厂的全员军训,全厂2000多名职工轮训一遍,在风尘、沙暴、凄雨、烈日交替的训练场上,感受到丰富的人生内涵,感受到个人与团队深刻关系,大家在豪迈激昂中表现出奋发向上的激情与强烈的团队意识。军训一周年,他们组织 1000多名职工向军分区的首长进行军事课目汇报,那天一集合就下起雨来,大家在春雨里坚持了两个小时,坐姿端正,秩序井然,让军分区的首长们肃然起敬,不由地感叹到:这是一支无往而不胜的队伍!
 
 (六)感悟生命。集团公司、子公司和生产分厂以及职工个人形成了莱钢的愿景体系, 实现了个人目标和组织目标、大目标和小目标的紧密结合, 形成强烈的感召力。通过建立愿景体系,让职工意识到自己虽然在平凡的岗位上 , 但却是为着伟大的目标而工作, 在企业创造辉煌的时候,也感受到个人人生价值实现的愉悦。各分厂和子公司都建立了各自的团队愿景 ,每个职工也都有自己的个人愿景,如职工唐静因为是勤务员, 就以“净、静、竞”三个字为个人愿景。在莱钢,“工作着是美丽的”这句话,不仅作为标语悬挂在建筑上,更重要的是烙印般地镌刻在每位职工的心上。
 
五、以系统思考解决重大发展问题——学习型组织理论运用实例
 
 (一)系统思考,解决发展思路问题
 
 莱钢近几年在发展问题上,以三本书作为发展的标志:
 
 1、《愿景415,系统超越白皮书》
 
 推行学习型组织理论,创建学习型企业,关键在思维创新。莱钢有个传统的做法,每年 10 月份左右要编制下一年度的计划,但往往由于计划编制慢,系统思考不够,许多措施甚至在下一年快过完时还不能得到实施。因为计划没有变化快,往往完不成,只好中途下调计划。为改变这种被动局面,我们应用系统思考的方法,2002年 5 月开始对来年的生产经营计划进行深入系统的研究,编制出《愿景415,系统超越白皮书》,提前形成了2003年计划的完整思路。“415”即指 400 万吨钢、100 亿元销售收入、进入世界冶金50强。这一构想,符合做强做大的莱钢大愿景。2003年,按照系统超越白皮书的要求,整合现有资源,优化结构,填平补齐,在基本没有什么投入的情况下,一年就增产100万吨钢,钢产量达到421万吨。
 
 2、《2004年深度挖潜方略》
 
 实现400 万吨钢后,莱钢如何快速发展的问题?对这一发展命题,早在 2002年9月就被正式提出来。按照系统思考、自我超越的精神,分析研究这个问题。研究发现,莱钢实现400万吨钢后,轧钢能力还有200万吨的潜力,而莱钢“十五”规划已经提供了铁的条件,如果能在钢的冶炼方面做出努力,将会使生产线增加 150---200万吨钢材。于是经过30多次专题研讨,十易其稿,形成了《2004年深度挖潜方略》。从某种意义上讲,这是我国钢铁生产从单元优化到全流程优化的新变革,在国内具有开创性的意义。实施这一方略,菜钢今年增幅300万吨,钢产量达到700万吨。今年一季度,莱钢月产钢的水平已居全国前7 位。
 
 3、《钢铁主业“十五”发展规划调整方案》
 
 世纪之交,全球钢铁企业遇到极大的挑战,钢铁产量结构性过剩已成定势。在激烈竞争的态势下,冶金企业要想站稳脚跟很不容易。学习型组织理论告诉我们,任何一个企业要生存发展,必须把自己放在全球范围的大系统中去思考,必须有自我超越的能力,必须制定出科学的发展战略,才能使企业立于不败之地。
 
 莱钢是七十年代开始建设的“三线”企业,经过30多年的发展,才达到一定的规模,但又陷入了与狼共舞、与鲨抗衡、与蛇争食的境地。如何发挥自己的比较优势,培育核心竞争力 ,这是莱钢面临的重大课题。
 
 1999 年下半年,莱钢刚刚完成从工厂制向公司制的转变,就开始谋划莱钢“十五”计划及 2010 年发展规划,提出了“适度发展钢铁主业,大力发展非钢产业,积极稳妥地推进资本运营,把莱钢做强做大”的发展战略。继续坚持系统思考,确定了莱钢的比较优势,并渴求在比较优势上做强做大。于是,我们完善钢铁生产工艺线,优化工艺结构,在原来 80万吨 H 型钢的基础上,使规格向两头延伸,形成了从50mm 到 900mm 成龙配套的 H 型钢生产企业,产能达300万吨以上,成为规格齐全的全国最具竞争力的H 型钢生产基地。
 
 如何发挥这一比较优势?H型钢是新型高效钢材,特别适合于钢结构厂房、钢结构大楼、钢结构桥梁、钢结构立体智能车库、钢结构别墅的建设。我们对全国过去、现在和未来进行系统思考,认为:钢结构是建筑业发展的大趋势,开发研究钢结构的生产甚至于进军房地产是一个战略性选择。一旦钢结构形成规模,钢铁生产将与钢结构生产、房地产开发以及新型墙体材料形成产业链,向一体化的方式延伸,互相促进,共同发展,就会为莱钢的大发展奠定强有力的基础,在竞争中形成莱钢自己的优势。
 
 “雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。”系统超越,莱钢插上了腾飞的翅膀,提前三年实现“十五”规划,并调整目标,提前开始对“十一五”目标的新超越。
 
 (二)系统思考,解决发展瓶颈问题。
 
 回顾历史,反思自我,困惑莱钢发展的关键问题是转炉、炼铁、电炉三大工序,工序能力不匹配、结构不合理、指标差、成本高,成为制约莱钢发展的瓶颈,限制了生产指标的进步,更限制了人的思维,随时间推移,形成了惯性思维,把解决不好的问题当成规律。
 
 炼钢厂创建学习型组织,解决了制约莱钢发展的第一个瓶颈,其它问题就上升为主要矛盾。因此,应用学习型组织理论,解决炼铁系统、电炉系统的第二、第三个瓶颈问题,全面提升技术经济指标、系统优化成本就成为莱钢发展的历史必然。
 
 1、解决炼铁瓶颈----研究与实施《炼铁系统赶超全国一流水平优化大纲》
 
 在钢铁企业生产中,炼铁生产是源头,是基础,炼铁稳,则全线稳。几年前,莱钢的炼铁生产组织,陷进了一个大“怪圈”, 即“一季度修,二季度养,三季度顺,四季度拼”,第二年又循环往复,致使一季度生产是低谷,二季度生产不稳定,三季度指标上升,四季度开始暴露问题,生产大起大落,最直接的结果是产量低、指标差,处于全国落后状态,年影响经济效益高达亿元以上。对此,莱钢人看在眼里,急在心头。但总也找不出解决的良策,以至于很多人对这种高炉炉型产生了怀疑。
 
 我们应用学习型组织理论中系统思考的方法,把高炉炼铁、烧结、球团、炼焦、原料结构等看成一个一体化的大系统,全面分析其内在的基本联系和规律,改善在铁系统中的心智模式,以自我超越的精神、以团队学习的理念为指导,建立起炼铁系统的大愿景,即两到三年不大换炉衬、水冷壁,主要技术经济指标进入全国先进行列,并在原料、烧结、球团、焦化以及高炉操作、设备管理等方面制定出支撑愿景的指标体系。
 
 研究上百项技术开发、技术改造项目,坚持精料方针,坚持不顶、不抗、不贪的高炉操作原则,按照“严细实”的管理要求,把各项管理、技术措施凝聚到《炼铁系统赶超全国一流水平大纲》中去,形成全公司的意志。为此,公司成立了优化大纲指挥部,组成一个大团队,制定严格的工作规则,建立信息反馈系统,通力协作,全面推进大纲的实施。在这个过程中,通过动态分析全局情况,不断推出管理、技术创新项目,使各个环节、各个专业、各个层面的工作水平快速提升。
 
 顶着许多压力,我们不争论,坚决付诸行动,措施一到位,炼铁系统的局面很快发生了大变化,生产稳定,指标提升,炼铁生产终于走出了每年一季度处于低谷的怪圈,高炉各项主要技术经济指标跨入全国前 10 名,当年增铁 30 万吨,增效两个亿,彻底打消了人们对这种高炉炉型的怀疑,压抑了多少年的莱钢人终于扬眉吐气。
 
 推进实施《优化大纲》,使我们深深认识到,学习型组织的“五项修炼”是紧密相连的。没有对炼铁生产的系统思考,就看不到炼铁系统中存在问题的实质,也就不可能有自我超越精神,更不可能建立起铁系统的共同愿景;没有实实在在的团队学习,也就不可能有团队精神和团队智慧的整合,那么愿景也就不可能实现。
 
 2、解决电炉钢瓶颈----研究实施《提高电炉钢系统核心竞争力工程方案》
 
 我公司有两大生产系统,一个转炉钢系统,一个是电炉钢系统。电炉钢虽然只占公司产量的 20%, 但长期以来,由于思想观念落后,管理松懈,不求进取,实际上是处于“温水煮青蛙”的状态。每年亏损 5000 万元以上,成为公司的沉重包袱。可悲的是,有些人还麻木不仁,厂之将死还自我感觉良好。针对这种状况 ,2001 年 10 月,莱钢把莱钢管理的重点放在电炉钢系统。对此,我们仍然运用系统思考的方法、组织学习的手段、自我超越的精神,把电炉生产看成一个大系统,并把这个系统放在全公司、全国、全世界这个大背景中,研究分析电炉系统的管理、技术问题,制定了《电炉钢系统提高核心竞争力工程方案》。CZUIS T2lfE Vb3CR TbE76 实施核心竞争力工程不到一年,电炉钢系统实现了全精料、全精炼、全连铸、全盈利的“四全”目标,钢的产能翻一番,有三项主要指标从全国最落后进入前三名,增效一亿元。2003年,莱钢生产的轴承钢和齿轮钢荣获国家冶金产品实物质量“金杯奖”,以25万吨的年销量、超过30%的市场占有率,雄居全国第一,并成功打入中国第一汽车集团。2003年10月16日,在北京举行的“冶金产品实物质量认定汇报答辩会”上,一位国家钢铁质量检测中心的领导发出了由衷赞叹:“你们已经具备了生产齿轮钢和轴承钢的核心技术和熟练的生产组织模型,相信在不久的将来,你们就可以拥有国内市场的半壁江山。”
 
 (三)系统思考,解决重大改革问题
 
 运用学习型组织理论,实现可持续发展,必须系统思考,研究解决改革的重大问题。
 
 1、确定改革思路。确定了“ 围绕一个目标, 实施两个转变, 形成三个中心”的改革思路和框架。“一个目标”即确保国有资产保值增值, 实现股东权益最大化;“两个转变” 即从总厂对分厂的管理模式,向母子公司的管理模式转变, 从母子公司之间以利润、成本为中心的经营管理方式,向资本保值增值为中心的产权管理方式转变;“三个中心”即集团公司为集团的投资、决策中心,各子公司和经营实体为利润中心, 子公司下属生产单位为成本控制中心。
 
 2、实施体制改革。2002 年上半年,针对计划经济条件下设置的管理体制和组织机构,莱钢进行了规模空前的适应性改革。按照精干高效、科学设置的原则, 在机构设置上 ,以权责合理界定作为职能强化与弱化的标准。将不具有管理职能的部门或单位予以分离,组建专业化经营实体或事业性单位, 经营实体按市场化运作。股份公司与其控股股东---- 集团公司在人、资产、财务、业务、机构方面实施了“五分开”,完善了母子公司运作体系。
 
 3、建立竞争的动态用人机制。人事、用工、分配等传统的“三项制度”束缚了人们的手脚 , 禁锢了人们的头脑 ,阻碍了生产力的发展。深化“三项制度”改革, 就是要激活用人机制 ,在不断形成的竞争态势下, 打破人们安于现状的惰性心理 , 激发人们学习和创新的热情。莱钢通过优化“两级”机关工作人员的年龄、知识、专业等结构, 鼓励竞争, 选贤任能, 精干队伍 ,实行科、处级干部竞争上岗。通过改革与调整 ,“两级”机关机构得到精简 , 非生产性人员大幅度减少,机关人员由改制前的 3561 人分离压减到 2002 年末的 623 人 , 精减了 82%。 企业内初步形成了灵活高效、逐步与国际接轨的规范的管理体制及运行机制。上岗靠竞争 , 岗位能上能下,已成为人力资源管理中寻常事,增强了职工的危机意识和进取意识。
 
 六、几点感悟——创建的实践启迪
 
 莱钢创建学习型企业实践,已经不需要做过多阐释,感悟最深的有五句话,愿与各位共勉:
 
 (一)全员学习是基础;
 (二)心智改变是前提;
 (三)不断创新是追求;
 (四)持续发展是目的;
 (五)领导素质是关键。
 
 结 束 语
 
 学习型组织理论告诉我们,学习型组织永无止境,它是一种持续性学习过程的发展力量,它的作用是长期的、渐进式的。莱钢创建学习型企业正处在深入探索中,但取得的成效有目共睹,已从涓涓细流发展成磅礴之势,谨防“青蛙现象”、善待“蝴蝶效应”广为接受,系统思考、自我超越、团队学习、不归罪于外等思维模式逐步确立,严细实快、疾慢如仇的作风业已形成。莱钢从理论到实践的创建活动,具有自己的鲜明特色,闪烁着学习型组织理论的光华。成功的实践,得到了欧洲、美洲及大洋洲一些世界级企业的充分肯定;得到了许多长期战略合作伙伴的真诚信任;得到了国内众多企业的高度认可。
 
 “孤帆远影碧空尽,唯见长江天际流。”我们处在历史上的最好的发展机遇期,但是动态思考的理性让我们没有忽视可能到来的危机。为了应对未来的可能挑战,莱钢系统考察了当今世界钢铁工业的发展规律,确立了比较优势、抢占资源、快速推进、数一数二、不断整合内部资源、创造双赢、抢占前沿技术、经营资产、资本运营“九大理念”,提出了“大事业的追求、大舞台的胸襟、大团队的精神、大家庭的情怀”的概念,全力打造一个信息莱钢、科技莱钢、生态莱钢和人文莱钢。
 
 莱钢的选择只有挑战,并且不惧任何风险。扬帆远航的莱钢,人们将拭目以待。
 
 我为莱钢拥有的今天感到欣慰!llyMk TSvSx p1eeP BlLGY 我为莱钢拥有的明天感到自豪!
 
 注:本文作者系莱芜钢铁股份有限公司总经理。本文是作者在上海财大的专题报告,本站略有修改。
 

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