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台积电的导师制度
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来源：
《管理评论》
2014/05/15 00:00
1987年以前，台积电的愿景是活下去。到了1995年，生存已不是问题，台积电将愿景提升为优秀的、最主要的晶片加工厂。台积电的最新愿景是，从单纯的全球最大、声誉最佳的晶片加工厂，转变为半导体业界最坚强的竞争团队。台积电的新愿景，需要持续的人才培养，需要一大群志同道合的人。于是，2002 年夏，台积电在董事长张忠谋的带领下，展开新一轮革新，主要内容就是新的导师制度。
台积电原先的导师制，是在新人一进公司，就安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是，在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。新的导师制度，则扩大到高阶主管。
张忠谋希望通过这个制度，让公司内的主管能选择并提拔有潜力的人。导师，不一定是学生的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。不是每个人都需要导师，导师应该要会选择人才。每一个导师最多负责两、三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间，而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多，就很难做得好。
张忠谋特别强调，培养人才，有时候会把人员从大部门调到较小的部门，并不一定代表这个人不被重视。台积电现任总经理蔡力行原本主管营运部门，几乎整个台积电的营运都是他在管理，后来张忠谋把他调去管市场营销，手底下的人少多了，但这是要让他历练。
导师制与台积电要培养接班人有关系，但和传统的“提拔”不太一样。台积电的导师制是要找有潜力的人，但这些人只是候选人，和接班之间并没有直接的关系。
导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个人身上，最终造就志同道合的一群志士。
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