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情景规划——“不确定时代”的想象力

情景规划——“不确定时代”的想象力

作者:
周展宏
来源:
《环球企业家》
2013/12/06 00:00
    “不仅未来是难以预测的,过去也是难以‘预测’的。”身为著名的未来学家的彼得.舒瓦茨先生这句听起来有些突兀的话透露出他的“历史情结”。他的旧金山的办公室的墙上,挂着他收集来的各个时代的地图。
 
    2002年4月16日,舒瓦茨先生在北京香格里拉饭店发表题为《情景规划:不确定条件下的战略管理》演讲。来自全国各地的几十名企业家和职业经理人都期待着从这位以“先知先觉”著称的管理咨询大师那里得知关于未来商业世界的洞察。令他们惊异的是,舒瓦茨先生首先向他们展示的是一幅十九世纪的加利福尼亚地图,并详细地讲述了这幅地图的故事。
 
    这幅地图是由几位传教士绘制的。地图上的加利福尼亚是一个大岛。传教士们曾先后乘船从加州的南部和北部上岸,于是他们相信,加州是一个独立于北美大陆的岛。在此后的几十年时间里,人们普遍相信,加州是一个岛。后来有人写信给地图的出版商,说这幅地图是错误的。出版商大不以为然,说人们一直使用这幅地图并觉得非常有用。直到十九世纪末期,大量的证据表明加州是与北美大陆连在一起的,这幅地图是盲人摸象的结果,不足为信,出版商们这才停止出版这幅地图。
 
    在舒瓦茨看来,企业的管理者都有自己的路径图,依照这个路径图,他们制定出自己的商业战略。有些路径图本来是错误的,但也能帮助管理者取得局部的成功。但如果他们一直依照这个路径图走下去,那么他们终将付出惨重的代价。“过去的成功不是一意孤行的理由,成功常常是失败之母。”舒瓦茨先生说完这句话,看着台下的听众,带着意味深长的微笑。
 
    为了免于“盲人骑瞎马,夜半临深池”的结局,管理者必须对自己已有的“路径图”(即商业战略)时刻保持警醒。“我们的商业假设是可靠的吗?”“我们对未来的预期中是否忽略了一个或几个关键的变量,而这几个变量有可能导致满盘皆输?”高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。 “情景”(scenario)不同于“概观”(outlook),就在于它的细节性。有时,一个细节就可能导致风云突变,把最初的战略设计一笔勾销,从而导致阵脚大乱。
 
    而“情景规划”能提供预防机制,让管理者处变不惊——对突变既非阵脚大乱,也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏,在问题没有发生之前,想象性地进入到可能的情景中预演,当想象过的情景真正出现时,我们将能从容和周密地加以应对了。
 
    “高瞻远瞩的艺术”(The Art of Long View)是舒瓦茨一本新书的标题,这也是“情景规划”的另一种称谓。值得注意的是,这种艺术既强调“长远”,更强调“清晰”,或者说,强调对远处的情景更要看得真切和清晰。
 
    但问题在于,我们如何才能对尚未来临的场面看得真切。“情景规划”很容易让我们想到《三国演义》里诸葛亮交给赵云的三个“锦囊”。诸葛亮事先设想出刘备到南徐后可能遇到三个最关键的情景,告诉赵云在何种情景下打开哪个锦囊,并事先拟定了解决方案。但这是文学的虚构和夸张,小说中的诸葛亮更像是一个巫师(“其智近妖”),而不是一个真实的智者。
 
    多年来,彼得.舒瓦茨为各种组织担当着类似于“军师”的角色。他一次次预见到根本想不到的商业突变,使他所服务的组织将极高的风险化为极高的回报。但他的先见之明不是来自“夜观天象”之类的神秘的占卜,而是一套基于理性的、具有操作性的战略分析方法。他反复强调,进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色,他引用一句阿拉伯的谚语说:“预言家们即使正好说对了,他们也是在撒谎。”这是因为,他们不是通过理性的分析得出他们的结论的,所以他们自己对自己的话并没有把握,他们总是在有意无意的自欺欺人。
 
    相反,“情景规划”是一连串基于逻辑和经验事实的推演。他常说,“情景规划并不算难,至少没有设计制造火箭那样难。”在成为一个管理咨询顾问之前,舒瓦茨是一名火箭工程师。这一经历告诉他“细节”的无比重要性,告诉他什么叫“差之毫厘,失之千里”——在设计制造火箭的过程中,任何一个微小的细节失误都将酿成灾难性的后果。“情景规划”虽然“没有设计制造火箭那样难”,但与设计制造火箭有相通之处。反过来,设计制造火箭也是一种特殊的“情景规划”,在地面上仔细地“规划”好火箭在天上飞的“情景”。
 
    最早的情景规划师尽管舒瓦茨认为“情景规划”不同于占卜,但他同时认为,古代的巫师却可以称得上最早的情景规划师,就像古代的占星术也可以称得上最早的天文学,因为这种非理性活动包含着科学和理性的因子。
 
    管理大师们都富有想象力和思想的包容性。德鲁克说过,六千年前督造金字塔的那个人就是世界上最早的项目管理专家,那个人懂的东西比今天任何一个CEO都懂得多。
 
     舒瓦茨同样从古埃及文明中看到了自己的“同道”。
 
    很久很久以前,那时埃及还在法老的统治之下,在尼罗河的上游矗立着一座神庙。尼罗河下游干躁少雨,可耕地的多少完全要看每年尼罗河的洪水淹没多少土地(洪水退去后,被淹过的土地就是肥美的良田)。每年春季,神庙里的祭司都会检查河水的颜色。如果河水清澈,那么洪水就会来得比较晚,而且很温和,因此农民只能种植少量的庄稼。如果河水为蓝,尼罗河最强的洪水就会出现,此时尼罗河能够提供足够量的水滋润下游的盆地,因此农民就会丰收。最后,如果河水呈现黄绿色,那么今年的洪水就会来得比较早,而且水势过高,因此会形成水灾,庄稼可能被冲毁,此时,法老可能必须储备粮食以备灾荒。
 
    每年,祭司都会把水的颜色告知国王。法老通过这种方法就知道他的国土上的收成,并据此来制定税赋政策,据此他也知道国家是否能够负担得起征服更多的土地。
 
    这种故事听起来像是巫术。但是事实上,祭司的预测具有非常严密的逻辑,而且他找到了影响庄稼收成,进而影响国策的关键驱动力,而且他发现了这些关键驱动力的预示信号——河水的颜色,尽管这个祭司或许并不知道为什么水的颜色会影响尼罗河洪水的大小,他或许也不知道背后的驱动力是影响每条河的雨型。
 
    古埃及的祭司是世界上最早的进行情景规划的人,因为他们理解进行情景规划的要素和关键是不确定性。
 
    情景规划在壳牌的传奇情景规划(Scenario Planning)最早出现在第二次世界大战之后不久,当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施,然后准备相应的战略。在20世纪60年代,曾经供职于美国空军的赫尔曼.卡恩(Herman Kahn),把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。
 
    作为管理工具,情景规划由于荷兰皇家/壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机,才第一次为世人所重。当时传奇式的情景规划大师,法国人皮埃尔.瓦克领导着壳牌情景规划小组。1972年该小组发展了一个名为“能源危机”的情景,他们想象,一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制,将会发生什么,以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时,壳牌有良好的准备,成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此,壳牌公司从“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一个”,一跃成为世界第二大石油公司。
 
    1982年皮埃尔.瓦克退休,接任他的就是彼得.舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石油价格崩落前夕,壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性,因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产,而是在价格崩落之后,花35亿美金购买了大量油田,彼得.舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。
 
    正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功,像戴姆勒克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)等许多其他的公司也开始运用这种管理方法,但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。今年2月,美国 BUSINESS 2.0杂志推出了一个关于风险管理的封面专题,其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划:“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻,而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家/壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”
 
    情景规划的核心是改变组织的心智模式因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功,近年来,这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来,关于这个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现。情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法,它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策,同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。
 
    情景与通常的战略规划最大的不同,就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发,而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的,它更像是一个博弈游戏,在游戏开始时,谁也不知道也不假定一个结果,在游戏别开生面的展开中,一种或几种意想不到的结果出现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。
 
    在这个意义上,情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式,一种思维上的独特的修炼。彼得.圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组,就是为了说明:情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景,其核心是要改变组织的心智模式。
 
    皮埃尔.瓦克说,“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写规划书,而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情景,让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式,并在必要的时候改变它。”情景规划师经过十几年的研究制定出的情景,要在几个小时或者几天的时间传授给决策者,这几乎是不现实的。更糟糕的是,我们在传递信息时往往采取讲授的方式。而约翰.霍尔特(John Holt)指出,在传达信息的各种方式中,讲授是效率最低的,充其量只有40%的讲授内容被接受;在多数情况下,只有25%的内容被接受。
 
    阿里.德吉斯(Arie P. DeGeus)曾经在壳牌工作了38年,他指出,在企业环境中,讲授还有一个缺点:一般而言,教师肯定会被学生视为权威,因为他们认定教师比自己理解得深刻。情景规划师将多年观察环境的结果介绍给管理人员时,他肯定认为自己对企业环境的了解比正听他讲解的管理人员多,但是如果让同一个情景规划师走进董事会会议室讲授公司战略,他的权威就消失了。如果听讲者不承认你是权威,你就根本无法讲授了。因此壳牌发展出一种方法,让决策者通过游戏来学习。游戏可以显著地促进学习,这一点丝毫不奇怪,我们生活中一些最困难最复杂的问题是通过游戏认识的。游戏的一个特点是可以成为过渡对象,对参与游戏的人来说,过渡对象正是真实世界的反映。
 
    对于大公司来说,还要考虑到变革所需要的时间。据阿里.德吉斯的经验,从收到新信息到据此作出应变,可能需要12个~18个月的时间。而彼得.舒瓦茨则认为像壳牌这样的大型公司,其变革甚至需要4年的时间。
 
    情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划,如果它不能影响决策者的心智模式,不能引导组织的变革,那么对组织来说,它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔.瓦克所言:“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象,否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般,四散而无法凝聚。”
 

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