未卜先知，从来就是商界人士渴盼拥有的能力。对这种能力，经理人一向是不厌其多但恨其无。商业组织在做预测时，一般最注重以下两方面的事情：一是纵向的，即预测供应链各个环节点上的行为以及这些行为对自己的影响;二是横向的，即对竞争对手行为的预测。

 

洞察供应链的风险

 

      在全球化的今天，供应链的延伸在物理空间上早已经是跨洲越洋——这事实上增加了准确预见供应链风险的难度。因为，即使是发生在数万里之外、看似毫不相干的一件事就有可能最终影响你的经营。

 

      2000年的一天，美国新墨西哥州下了一场暴风雨。对于其他地方的很多企业来说，这怎么看似乎都是一件与己风马牛不相及的事，但并非如此。在这场暴风雨中，一次雷击导致该州的一个微芯片厂失火，几百万整装待发的手机芯片被大火吞噬。一些反应迅速的手机厂商马上向美国或日本的其他芯片厂寻求货源而躲过了一劫，而其他一些不幸的厂商则蒙受了数亿美元的巨大损失。与此类似，2009年初，境况不佳的北美汽车整车制造商遭遇信贷风险，导致汽车重要零部件供应商遇到意想不到的困难，这最终造成了一条欧洲公共交通系统的扩张临时中断。

 

      事实上，大多数企业并非没有风险意识，也并非没有对风险进行预测和评估的流程。只是，这些流程所关注的通常只是企业面临的最直接的威胁，而那些具有同等甚至更大影响的间接威胁，往往被企业的流程所忽视。

 

      汇率的变化会影响到企业的经营，这是众所周知的。人民币近几年来一直承受着升值的压力。从2005年至今，人民币兑美元汇率已经上升了约22%，而且这种升值的势头还有可能持续。汇率的变动会影响到进出口企业的经营，这是汇率变动最为直接的影响，但它并不是汇率变动所带来的影响的全部。

 

      从2007年到2008年，加元兑美元汇率上升了30%，很多加拿大的制造厂商都很担心自己的产品在美国市场的竞争力，但很少有企业考虑到另外一个同样重要的问题。加拿大与美国是邻国，有着较长的边境而且出入十分自由，有75%的加拿大人都住在与美国毗邻的地方。加元的升值刺激了很多加拿大人去美国购买汽车、摩托车等大额支出商品，这导致加拿大本地的制造商不得不降低产品售价与之抗衡。加拿大政府原本制定了方案，以补偿其制造商在美国丧失成本竞争力而造成的损失，但这未能让这些厂商避免因国内消费转移导致的损失。

 

      间接风险还可能隐藏在分销渠道之中，渠道的变故会影响到最终消费者的消费行为。美国主要的消费电子产品零售巨头电路城于2008年破产，这一事件导致的最直接的影响是，电子产品制造商6亿美元的应收账款突然面临无法收回的风险。与此同时，这一事件也给这些制造商带来了重大的间接风险，在圣诞采购季节到来之际，电路城破产的清算人以极低的价格打折出售电路城的商品，使得一些制造商的商品销售遇到极大的压力。

 

发现明天的对手

 

      竞争对手的行为是企业做预测时不能忽略的重要内容。对竞争对手进行预测，并不是说要效仿对手的行为，而是企业要假设并思考，当竞争对手行为有变时，可能会产生哪些风险。

 

      企业很容易对竞争对手的行为进行“重点关照”。但问题是，如果总是优先关注那些直接和可视的威胁，那么，对那些潜伏在外围的竞争者的注意力就会被分散。过于关注直接对手只会导致近视症，还会导致模仿策略，以及价值主张和业务模式的雷同。这样做的风险之一是，那些未竞争的领域就会在不自觉中被那些有着不同的商业模式的新加入者占领。因此，更大的挑战在于发现明天而不只是今天的竞争对手。

 

      然而，企业很容易因过于看重现有利益而蒙蔽双眼。即使是一些知名的企业也会犯下类似的错误。GE公司过去有一条知名度极高的企业法则——每个业务单元必须做到本行业的前两名，否则就取消该业务。这听起来当然是极具雄心的抱负，但它却给企业的发展带来了隐患。这条法则的问题在于，它导致经理人过于看重现有的目标市场，他们以全部精力和资源去抢占现有市场，以至于忽略了对于潜在机会的捕捉和开拓，久而久之，GE的经理人就可能丧失对于新市场的洞察力。因此，后来GE改变了做法——公司以一种新的方式来定义它们的市场，在这个市场中只要占领10%的份额即可。这种转变意味着，他们90%的注意力是在现有的业务之外——关注其他竞争对手、地区、渠道和市场机会。

 

     明天的对手在今天往往只是表现为低端破坏者。低端破坏的理论现在已经深入人心。在位企业之所以经常在低端破坏者的攻击之下败走麦城，就是因为在他们的眼里只有今天的对手，却看不到明天的对手给他们带来的威胁。