将特殊个性化为普遍共性的能力

 

    彼得·德鲁克说：“管理是一种传统意义上的人文艺术，因为它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；我们之所以称其为‘艺术’，是因为它涉及实践和应用。”敏锐感知生态系统中各种关系的能力，正是在人文艺术中培养起来的。即使某人有能力抓住事物的实质并将其概念化，但概念仍然是深藏于他自己的头脑中，必须以通用的语言来沟通，别人才能理解它。

    

    佳能公司的CEO御手洗(Fujio Mitarai)以善于根据环境调整信息而闻名。他用一种易理解的方式与佳能员工分享自己的管理哲学—每年他都会访问佳能在日本的各个办公室和厂房，每次发表2小时的演说，然后会见小型分支机构的全体员工，或大型分支机构助理经理级别以上的员工。在分享知识的时候他能够抓住情境知识，用于战略决策。御手洗的“现金流管理和成本最优化”观念正是佳能的目标动力。他不是简单地要求“增加销售”，而采用一个基本的会计概念来表达自己更为复杂、多维的思想—让每位员工在具体工作中，通过努力，为组织整体的最优成本和现金流作出贡献。他鼓励员工在更深层次上考虑问题—如何把自己对工作的特定观点与公司的整体规范融合在一起；而这种悟性就是在“场”里培养起来的。

 

运用政治手段将“共同利益”观念转化为现实的能力

 

找出本质并与他人沟通分享还不够，必须有能力把人们凝聚在一起，激励他们的行为，将个体的知识和努力融合起来，实现目标。

 

    可以这样说：有效执行的政治手段可能来源于人格魅力、考虑他人观点和善于捕捉时机。领导者的人格魅力取决于他的价值观和世界观，与运用领导者的权力相比较，人格魅力对知识创造的效率和效果影响更为显著。

    

    管理充满混乱矛盾冲突，传统管理理论试图通过组织结构设计、激励制度、规章制度或组织文化来化解这些矛盾。而在知识创造的组织中，矛盾冲突并不是需要加以克服的阻碍，而是知识创造的必需；人们无需追寻矛盾冲突的最佳平衡，而是辩证思考，拒绝非此即彼的想法，产生新知识。通过接受矛盾冲突，人们能作出适合环境的最佳决定。实践智慧领导者通过长年累月的言语和非言语沟通，理解他人情感、审慎思考与他人互动的时机，锻炼了政治判断力。这种政治权力能够降低知识创新的成本，无论这些知识是来自组织内部还是从外部引入。

    

    御手洗善于利用政治权力来改造佳能。他引进细胞式生产系统和识别优秀装配工人的“主人翁制度(Meister)”，打破部门之间的壁垒，降低了库存。将生产、销售部门与研发部门整合起来，加快研发优质产品，撤销了几条亏损的业务线。在这个进程中，很重要的一点是与一线员工及工会保持了密切沟通。在对其工作的描述中，他说：频繁的沟通，是说服其他人在变革过程中发挥积极作用的关键。

    

    除了每年花费1个月的时间访问各办公室和工厂外，御手洗每个月还与800多名经理人员及工会领导人会面，探讨当前的重要问题及管理政策。

 

    培养他人的实践智慧，建立弹性组织的能力

    

    实践智慧并不是由少数领导来计划或实施的。相反，实践智慧领导力分布在组织的各个角落，各类员工都扮演着自己的领导角色。培养这种领导力需要一种机制，培养实践智慧并使组织成员将自己的实践智慧传达给他人，这必定使组织富有弹性，在追求自身利益时能够对任何情形进行灵活、创新的应对。

    

    为了让知识领导力发挥作用，采用“承上启下”(middle-up-down，中—上—下，区别于“自上而下”或“自下而上”)的管理机制是关键。中层经理人员打破部门分割，或将目标分解为具体概念或计划，建立“场”，引导对话和实践。他们还是“小世界网络”的引爆点。此时，领导者为现实中的实践智慧思维提供明确的案例非常重要。人们可以通过实践去理解什么是实践智慧，通过互动将其完善。

    

    实践智慧管理者的榜样作用，让实践智慧分布于组织中。具备实践智慧的管理者即兴创作，就像爵士乐或即兴表演一样，这样能够创造弹性，应对意外或不确定之事。本田公司经常询问员工“你觉得呢”，目的就是激励员工深入思考其个人价值观与本田公司、社会价值观的关系。这个问题也迫使他们思考自己想在本田做什么，然后将想法付诸实践。本田强调把亲身的、直接的经历与“三现主义”联系起来—：

    

    ◆ 到现场或前线去；

    ◆ 观察现物或实际要素和环境；

    ◆ 了解本质问题或现实。

    

    在这种精神指导下，本田没有预设任何想法地将研发团队送往欧洲，让他们零距离接触市场，最终打造出了飞度车(FIT)。这就是本田培养分布式实践智慧的深度汇谈(dialogue)与实践。

 

　实践智慧的运用

 

    那么，特定的实践智慧是如何加以运用的？在运用实践智慧时，亚里士多德的实践三段论更有效。逻辑三段论一直是科学研究的典型思维方法，包括了大前提(如“所有人都会死”)，陈述特定的事件、事实或行为(如“苏格拉底是人”)的小前提以及由此推断出的结论(如“所以苏格拉底也会死”)。逻辑三段论的前提和结论之间的关系是概念上的，如果两个前提都为真，结论必然为真。然而，由于结论已经包含在前提中，因此这种方法创造新知识的潜力非常有限。

    

    相反，实践智慧就是通过观察，迅速理解自己所面对的小前提事件并选择最优行为的能力。在这一过程中，小前提和结论甚至可以转变为大前提。亚里士多德实践三段论的力量就在于，它从小前提、需要立即行动以达成的意愿或目标出发，在普遍层面而非逻辑层面上进行讨论；通过在特殊(实践)和普遍(理论)间的反复作用实现最优行为。

    

与逻辑三段论不同，实践三段论得出的结论不一定“正确”，因为它通常不能回答诸如“某些事情是否绝对正确或错误”之类的问题。正因为这种模糊性，实践三段论可以激励人们不懈地追求完美。

 

    当我们作决策的时候，往往根本没有既定的规则可循，也不会有人告诉我们如何做就能获得特定的结果；我们总是从意愿出发，在保持特定情境平衡的同时，采取能满足目标和环境需要的行动。因此，逻辑三段论和实践三段论的区别就在于：前者从逻辑上判断某一命题是否正确，后者则从行为上加以判断。随着实践的发展，这一过程也得以发展；在与环境的动态互动中，超越矛盾的能力也得到了提升。

    

    丰田汽车公司正在践行这一过程。所有的企业都面临着成本和质量的矛盾。一种解决方法是在成本和质量间达成一种顾客可以接受的妥协。在丰田，员工不是接受这种既定的约束，简单寻求这种既定条件下的最佳解决方案；而是首先质疑约束条件，自问为达到理想的质量和成本水平需要立即做什么，并且综合考虑一线员工在“持续改善(Kaizen)”活动中所获得的知识，“持续改善”是一项旨在提升生产操作水平的活动。这种流程的其中一项成果就是—创造新知识，典型代表就是“丰田生产模式”。这种新的生产模式克服了矛盾，使得丰田同时获得低成本和高质量。丰田的做法是五次提问“为什么”。例如，员工发现有多余的零部件库存，问题自然也就提出来了，“该怎么处理呢？”，关联问题也随之提出“为什么会有这些库存？”，连问四个为什么，答案就越发水落石出了。例如：“我们生产了多余的零部件，因为有人命令我们这么做，即使并不需要。”(为什么？)“因为即使后方已经出现了问题，但是我们仍然在前线生产。”(为什么？)“因为没人告诉我们他们在后方不再需要这些零部件。”(为什么？)“因为生产是基于一个‘推动’的模式，在这种模式下，前线不顾其需求，将其生产的东西推向后方。”丰田于是得出结论，解决方法就是建立一种后方生产模式，使得后方订单量正好与前方产量完全一致。通过在一连串小假设中进行纵向和横向推理，基于特定情境得出的结论，丰田设计出了通用的流程，将生产活动从局部最优调整为整体最优。

    

企业的可持续竞争优势最终取决于它能持续产生的价值。价值并不仅仅是通过整合处理信息或逻辑分析环境而创造的，而是来源于主观解释环境能力的提升、最重要的来源是企业追求绝对价值的实践—通过企业对“好”的独特认知以及视情境将其适当应用。

 

    正如熊彼特(Schumpeter)所说，管理不是企业家精英的独占领域，而是分布在实践智慧过程中。实践智慧正是知识管理的核心。已经建立起组织实践智慧的企业，生命力是相当顽强的，能够积极应对任何类型的环境变化。

 

　野中郁次郎与知识管理

 

野中郁次郎早年在美国求学，自1981年以后在日本国立一桥大学工作，兼任美国伯克利加利福尼亚大学的客座教授。

 

    数十年来，野中跟踪观察日本制造企业由弱到强的规律，发现了一个重要的共同特征：一个组织之所以比其他组织更优秀，是因为它能够“有组织地”充分调动蕴藏在成员内心深处的个人知识。20世纪90年代中期，《知识创新公司》一书为野中赢得了国际声誉，大前研一称该书为“日本有史以来最重要的管理学著作”。书中，野中系统地提出了隐性知识与显性知识之间的相互转换模式。

    

    野中认为，企业的形式由商业策略的需要决定。影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，而影响革新的则是创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制这些流程和动力。野中强调，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小部分特定人员的责任”，而是企业每个人的责任。知识的更新与改革的推广是管理者的中心任务。

    

野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)——日本国立一桥大学教授

远山亮子(Ryoko Toyama)——日本中央大学商学院教授