2006年是“十一五”开局之年，“提高自主创新能力”是“十一五”一项重要任务，是党的十六大作出的重要战略决策。在这样的背景下，越来越多的中国企业开始关注知识管理建设。

 

其实，“知识管理”这个概念在上世纪90年代已被引入中国，主要应用于IT产业。但是，知识管理目前还没有在业内形成太大气候。联想、惠普中国等IT企业也曾进行过知识管理方面的尝试，但最终都半途而废。在众多实行知识管理的IT企业中，浪潮集团通过摸索和实践，取得了一些成功经验，提升了企业整体管理能力。为了更详尽了解相关情况，《新财经》对浪潮集团董事长孙丕恕进行了专访。

 

知识管理集聚所有员工的智慧

 

采访孙丕恕的前一天，浪潮刚刚完成了一次高层人士变动：原集团总裁兼CEO孙丕恕让出总裁位置，出任浪潮集团董事长兼CEO，原董事长王爱先因年龄原因退休，总裁职务由浪潮集团副董事长辛卫华接掌。

 

半年前记者采访孙丕恕时，他就有退休的想法。但孙丕恕笑称，那是他50岁才会考虑的问题。“若非身体原因，一定会在一线坚持下去。”据浪潮内部人士透露，“孙总此次退居二线，的确与身体状况有关，除参与重大决策外，孙总不再参与具体管理工作。但他未来仍会主抓两方面的工作：一是海外业务，包括浪潮与微软的合作；二是代表浪潮集团形象。”这也应了孙丕恕曾经对记者说过的“退衔不退岗”。

 

提到知识管理，孙丕恕的“闸门”就关不上。在他看来，知识管理是一种通过掌握、捕捉、共享和使用组织的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。“对于IT企业来说，每一个员工以及他们所掌握的知识、技能、方法，包括企业的经营理念、研发经验、成功案例以及在此基础上形成的通用产品或解决方案，都是企业最宝贵的资产。企业对这些知识资产进行梳理和系统化，通过共享、使用和扩大再生产，可以不断创造企业的附加价值，提升企业的核心竞争力。”

 

提升IT企业核心竞争力最重要的环节，就是实现从传统信息化系统建设模式到知识化系统的演变，而这种演变的核心方法论正是知识管理。与质量管理ISO9000、流程管理BPM一样，知识管理给企业日常管理工作带来了新的理念和方法，也给信息化系统建设带来了新的设计机制和运作要求。

 

IT产业是典型的知识密集型产业，智力资本一般占企业总资本的75％以上，知识决定着企业的竞争能力，是企业迅速应对产业变化的源泉。IT企业之间表面上是技术、产品、人才的竞争，实质上是知识产权的竞争，而知识管理正是知识产权竞争中的重要砝码。对于高科技企业来说，由员工创造并存放于他们的头脑中的知识资产是最重要的资产，如果这些知识资产没有被及时归纳和总结，一旦员工离职，这些核心的资产立即不复存在；企业的知识经过保存和使用，可以迅速转化为企业的竞争优势和核心竞争力；知识管理的目标是知识和经验的效益最大化，有效的知识管理，将为IT企业提升各个业务领域和方向的业务价值，使其成为创新的基础和支撑力，加速技术、管理、服务的创新，进而提高客户价值。

 

让知识管理“落地”才能发挥作用

 

尽管越来越多的企业认识到知识资产的重要性，但大多数企业在管理知识资产时却显得茫然。在解决员工大脑中知识和经验流失而造成的组织失忆，技术研发摆脱“重复发明轮子”的窘境，成功模式不断地快速复制等方面，并不是提出个知识管理的口号就能做到的。

 

缘何如此？孙丕恕将其归结为两个原因。首先，尽管国外已经有很多成熟的知识管理模式，但由于中国的特殊国情，国外的知识管理方案往往水土不服。目前，国外的成熟经验如何与中国企业经营实际相结合，还没有比较成型的方案。其次，虽然越来越多的专家、学者认识到知识管理的重要性，但更多停留在理论层面，能够提供直接应用于企业发展建设的寥寥无几。

 

纸上谈兵的知识管理无异于画饼充饥，那么，浪潮又是如何做的呢？

 

孙丕恕介绍，经过几年的实践，浪潮已经建立了一整套知识管理实施方案，并将其应用于实际，效果斐然。首先，浪潮在集团专门设立了首席知识官，全权负责集团知识管理体系建设；其次，在企业文化体系构建中重视、鼓励知识的积累和传承，并采取一定的激励措施推进知识体系的建设；最后，浪潮还自主开发了浪潮综合知识管理平台，通过系统提供的文档管理、知识地图、专家地图、协作空间、全文检索、六步法导引等功能，实现了企业知识由数据、信息到经验、知识的“全生命周期”管理，能够对大量一般知识，包括隐性知识进行集中管理和多维度分类。

 

知识管理最终需要与企业的经营成果挂钩。没有经过企业经营成果检验的知识管理方法是靠不住的。浪潮员工的集体智力在知识管理平台中碰撞出了火花，在对平台中的智力成果进行挖掘后，浪潮创造性地提出了“631X”模型， “X”就是国际化的交流合作。今年，浪潮以“631X”模型为基础，提出了“ERP工业标准”，该标准已在医药、化工等行业获得良好反馈。实践证明， “631X”模型有助于推进行业ERP（企业资源规划系统）的产品化、健康化，在满足客户需求的前提下提高产品成熟度、易用性以及快速交付能力。

 

实施员工双向激励是关键

 

知识管理积累的是员工的知识和经验，避免了员工离职给企业带来的损失。然而，如何让员工心甘情愿地将知识送到企业的知识库里？

 

激励制度是实现有效知识管理的关键。联想等企业之所有没有在知识管理中尝到甜头，很重要的原因就是没有建立完善的激励制度，浪潮吸取了这方面的教训。用孙丕恕的话讲就是，“员工归档一个知识，我就给他一个奖励，或者提升他的职务，知识贡献与员工绩效是挂钩的。”

 

IT行业与其他行业不同，很多程序化内容不是每个人都可以看懂的。因此，浪潮除了给予积累知识的人以奖励，还提倡给予应用库里知识的员工奖励。如此一来，浪潮不但对库里知识的可操作性进行了验证，还可以在应用过程中发现问题、解决问题，甚至在原有基础之上进行创新。如此运作，知识管理变活了，形成了积累知识、应用知识、再加工、再创新、再归档的良性循环。浪潮的这种模式让记者想起微软和IBM的知识管理。对员工的激励机制就是微软提出的“潜力无限”，IBM管这叫“知识激励”。无论“潜力无限”，还是“知识激励”，都是以人为主体，通过完整的激励机制将员工的潜力变为动力。

 

众多企业跟风进行知识管理的时候，仍需要保持清醒的头脑。毕竟，知识管理不是万事皆灵的良药，只是一种由事物管理转变为思维管理的管理方式。每个企业的性质和所处境况不同，因此，知识管理执行的时间以及实施的方法，包括最终的结果都会有所区别。比如，联想和惠普中国在知识管理上的失败便各有原因，一个是由于内部机制的不完善，另外一个则是照搬总部的知识管理体系，未考虑中国国情。