IT行业是人才高速流动的行业，老板们发现不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用；而较高的专业知识要求，又注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下，明基集团采取了最务实的做法：让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。 

 

　　欲善其事 先利其器 

 

明基拥有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台—知识管理体系(KM系统)，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工不是苏州(明基总部所在地)本地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。 

 

在平时的工作中，员工给老板汇报、发送文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统转给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来；同时，老板还会表扬平时主动上传其他资料的员工，以鼓励大家分享自己的知识。对于一些提供信息资源的员工，公司甚至给予实际的奖励，以此提高员工的积极性。 

 

以明基手机事业部为例。中国台湾省、内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。三地的研发人员，1000多名员工可以在同样的知识平台分享彼此的经验。明基公司在中国内地有30多个销售分公司，这些分公司的销售管理工作怎么做呢？明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法，复制在知识管理系统的某一个目录上，而分公司的销售人员则把自己的工作心得、经验放在该目录中。明基对此还采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多少篇，每个月都有排名，又如部门使用知识管理情况报表—哪怕员工买了三星的手机，回来以后还能把对这个手机的一些心得与大家分享。以2003年为例，明基集团全年有效知识发布158596篇，这说明员工非常愿意在这样的氛围下面，将其专业知识分享给大家。 

 

　　人走茶不凉 

 

每个部门在KM地图上都有自己的分支，所有在该部门工作过的员工的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去员工在工作中遇到的问题和解决办法、心得等很多也被分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。人力资源部门更从知识管理体系中获益良多。明基集团内事业部门、分公司众多，3万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，通过知识管理体系，HR部门把培训工作的成果积累下来，更可在各部门进行讨论、交流和分享，大大提高知识传递的效率。 

 

员工每进行一项工作，创造一些价值，明基都要求他把知识分享出来，这就等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，继续学习。现在，明基的员工已经把知识分享作为习惯。知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。而且这种在公司内部形成的学习氛围和分享氛围，使任何新进员工可以融入公司，创造价值。