新惠普合并目前已至“收官”阶段，五月份将最终尘埃落定，但真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合。

 

    2003年1月，康柏的全体员工搬进惠普中国大厦，似乎宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落，但在负责整合事宜的副总裁高建华看来，目前还不到宣布整合成功的时候。

 

 　　“成功与否，需要有历史的眼光，而目前最担心的是知识的断档，一旦断档，就相当于购买了一个空壳。”高建华说。

 

 　　堵上“科克波塔后门”

 

 　　长期负责营销和战略规划的高建华，目前在惠普中国的另一个头衔是CKO，而惠普也是最早在国内设立CKO一职的跨国公司之一。由CKO负责整合事宜，也显示出惠普对整合两家企业知识和文化的决心。

 

 　　在高建华看来，与不可触摸的知识与企业文化的整合相比，惠普在财务系统、IT系统的合并相对顺利——因为这些工作更多都是技术性的，虽然工作强度比较大，但冲突并不是很大。真正的难题反而是知识和文化的融合。如果知识管理出问题，文化冲突和知识流失将使合并的价值大打折扣。

 

 　　“很多时候公司合并只是消灭了竞争对手，最后只买了个空壳，或是人都跑了，或是那些知识全都没有了，世界上很多公司合并不成功，原因就在这里。”高说。

 

 　　如果可以找个直白的比喻的话，兼并整合中，企业隐性知识的流失，就像是当年君士坦丁堡的守军忘了关上那扇名为“科克波塔”的出口。而高的任务，则是守住这个出口。

 

 　　也正是出于这种担心，新惠普从整合伊始就贯穿着知识的交流和交接，在两个公司的团队相互熟悉后，双方要了解对方的产品、做事的方法，理出整合的思路，在完成财务和IT系统合并完成后，惠普把知识管理作为了整合后期的重点。

 

 　　惠普“三段论”

 

 　　高建华把惠普的知识管理划分三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。

 

 　　高的理论是，如果企业先建立起分享知识的文化，再用相应的激励措施来保证，这样员工才能有内容愿意分享；内容多到一定程度，再发挥计算机系统的作用；这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度——系统的本身是没有创造性的。

 

 　　高认为，在合并后人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往只会适得其反——员工会认为公司的管理层们想要监控员工——即使写出部分内容，也会出现了很多水分，结果往往失败。知识是隐性的，管理知识显然比管理财、物要难得多。

 

 　　“要让员工乐于分享，如果队伍稳定就相对容易，但现在环境变化太快，新人太多，你就需要不停地宣传这种文化，现在还处在积累内容的阶段，积累到一定阶段才需要分类、储存，上系统。”，高建华评价说。

 

 　　对新惠普有利的是，长期以来，惠普内部形成了一种注重分享的文化，这使得惠普在推动知识管理时遇到的阻力很小。

 

 　　比如，惠普中国每个月或两个月都有沟通会，每个员工都可以知道公司完成的情况，利润的情况，虽然惠普清楚这样极有可能也会让对手容易了解惠普的市场进展和策略，但惠普的文化假定“人性本善”，目的就是让员工了解问题和挑战。这种文化让高建华在推动惠普内部知识管理时遇到的阻力减小了很多。

 

 　　惠普中国的最终目标就是，企业内知识的共享不仅仅有一个设想周全的系统，还要成为员工的一种工作方式和企业文化。

 

 　　提高企业的智商

 

 　　在实际操作中，从未来业务需求出发，高建华和他的同事把惠普知识管理的核心目标归结为三个：“提高组织智商”、“减少重复劳动”、“避免组织失忆”。

 

 　　在高遇到的无数挑战中，在合并过程中如何让员工尽快接受新流程，就是一个经典的知识管理问题。

 

 　　惠普负责人力资源的副总裁孙逢举在接受记者采访时对此表示，虽然目前惠普在人力资源的整合已经基本结束，但一半以上的流程经过了重新优化。

 

 　　要让重新设计的流程要正常运作，惠普就面临着整个组织对新流程的适应和学习的大问题，而这正是知识管理系统所能起到的提高企业“智商”和避免“组织失忆”的作用。

 

 　　“如果每个人都按照新的流程体系去思考和分析，那么大家就会有越来越多的共同点，就会提高决策的速度和准确性。但是过去，我们花了很多时间和财力去做一件事情，成功之后，需要总结和归纳出来时，随着人员的离职和流失，这些经验和知识却很自然地流失了，这样就会使组织的效率受到影响。而知识管理可以避免这一现象的发生。”孙说。而通过公司内部的商学院以及各种内部的培训分享知识，也大大地减少了惠普在组织学习上的重复劳动。

 

 　　目前，惠普的知识分享系统已经初具雏形，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；同时，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。

 

 　　另外，惠普内部也经常进行一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后演讲一两个小时。

 

 　　通过这种形式，能够让员工表现自己，提升在组织内的影响力，这与咨询公司内部通过分享知识得到更多机会颇为类似。

 

 　　在员工职业生涯规划上，惠普也参考了这一点。一种在公司内部的共识是：要成为管理者，只有通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力，这样在提升时别人也无话可说。惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。

 

 　　除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。

 

 　　未来的征途

 

 　　新惠普在合并后将众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）四大集团，每个集团的营业额都在200亿左右，与IBM已经非常接近，但在知识管理方面，惠普与IBM的道路并不相同。

 

 　　特别是在去年底收购普华永道之后，IBM的咨询服务业加速扩张，除了利润主要来自于服务外，其知识管理也更接近于咨询公司：在全球范围内同时展开数量众多的项目，虽然业务更加离散，但其直接处理知识的员工更多，其知识管理也越来越成熟。

 

 　　相比较而言，新惠普的支持及服务部门（HPS）的规模就比较“迷你”，但是增长颇为引人注目——上一个季度财务利润达到创纪录的3.81亿美元。

 

 　　“咨询服务业的知识管理比我们超前了一个时代，它们的业务是离散型的，其组织结构和激励机制都非常有利于知识管理，每个员工都大量处理知识，而且每个项目都必须总结，而目前惠普业务主要还是串行的，做的项目是长期的，业务较集中的，知识管理也不像咨询公司们那样频繁。”惠普中国服务集团的一名员工表示。

 

 　　这种串行的业务结构决定了惠普不可能采取像麦肯锡等咨询公司那样的知识管理模式，“我们希望从解决问题出发，说得简单一点，就是让员工都知道知识在什么地方，大家可以获取这些知识时也更方便。”

 

 　　高建华举了一个营销系统的例子，比如一位惠普员工在外地出差，获知一个比较大的系统需求，他只需要拿起掌上电脑，联上中国惠普的内部网，进入惠普知识管理系统，打开这个客户的档案资料库，如果惠普以前有员工与这个客户打过交道，他可以马上与这些同事联系；另一方面，他也进入了中国惠普业务实践案例系统，在这里他查看了这类性质的客户成功和失败的案例，与此同时，他还可以就其中一些细节问题在惠普内部网络上查找解决办法。

 

 　　“就像惠普之道一样，最早的时候是综合了惠普100个最优秀的高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，我们希望通过知识管理把惠普从工业时代的成代带入到在信息时代，今天，知识的分享比把持更重要，因为时代不同了。”高建华说道。

 

 注：原文刊载于《21世纪经济报道》2003年4月10日管理版。本站转载此文仅用于学术交流目的，版权所有，未经允许，请勿用于其他商业目的。