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迈克尔·波特 vs. 杰克·韦尔奇:谁是大师中的大师?

迈克尔·波特 vs. 杰克·韦尔奇:谁是大师中的大师?

作者:
吴威
来源:
《中国经营报》
2014/06/27 00:00
    短短几天时间之内,迈克尔·波特和杰克·韦尔奇接连造访中国,布道北京、深圳和上海。刘持金,泛太平洋管理研究中心总裁,前任的诺基亚中国副总裁,以企业家和管理专家的双重身份分别参加了与波特和韦尔奇的对话。
  
他有什么所见、所感?记者连线正在上海陪同韦尔奇的刘持金,和他交流了观点。 
 
    创新——大师所见略同
    
《中国经营报》:迈克尔·波特和杰克·韦尔奇,一个是理论家,一个是实践家,但都对企业战略有很深的研究和体会。你如何评价他们的企业战略管理思想?
 
刘持金:表面看来,迈克尔·波特和杰克·韦尔奇的战略观点存在一个很大的差异。韦尔奇坚定地认为,“数一数二”是他在GE的很重要的战略,但是波特认为,“争取第一”,顶多只能算是企业的目标和愿景而已,算不上是战略,真正的企业战略应该是与竞争对手相比独特的价值诉求,等等。
 
但是如果我们抛开表象,就会发现,迈克尔·波特和韦尔奇的战略思想在本质上是高度一致的,那就是他们都强调差异化和战略创新。比如,杰克·韦尔奇的核心观点是,企业的每一个业务单元都要取得第一第二的地位;而波特主要讲的是,企业如何通过差异化的经营模式,使得企业取得遥遥领先的竞争优势。二者本质上是一致的。
 
只不过,波特的理论更侧重于解释企业如何取得第一第二的地位。但是我们不应忘记,韦尔奇所管理的GE公司,是一个很多元化经营的企业,他作为领导人不可能告诉员工,飞机发动机业务如何差异化,医疗器械业务如何创新,如何差异化。但各个业务部门的负责人,一定是知道如何实现差异化的。韦尔奇作为CEO,之所以强调第一第二是战略,实际上是从结果入手,实现多元化公司的资源调配,以推动企业实现差异化和战略创新。这种办法,对于通用电气这样的多元化企业集团,非常具有操作性。
 
另一方面,韦尔奇实际上在CEO任期内也提出了许多重要的差异化战略,虽然他本人并没有强调这些。比如他用服务业的收入来弥补制造业的收入减少,比如在互联网之前敏锐地捕捉到电子商务的机会,等等。
 
《中国经营报》:另外,虽然两个人都谈论竞争战略,但实际上他们在一定程度上都规避竞争。
 
刘持金:对。波特很清晰地说,真正的战略,不是大家在同一条跑道上拼命比谁跑得更快,而是要选一条你自己的跑道。
 
韦尔奇则很坦然,说他不喜欢竞争,对于竞争激烈的行业,他选择了放弃,比如他把家电制造的业务逐步地卖掉。
 
《中国经营报》:但是,大多数中国企业可能面临一个尴尬的境地。那就是,很多企业,比如家电、手机等等,你很难制定开创性的战略,所以倒不如用心做好基础管理工作。
 
刘持金:这个问题应该这样理解,即使是同质化的产品,你也可以细分出一个市场,你可以在这个市场取得第一。
 
比如,你说到的手机业务,虽然产品非常同质化,但是波导在低端市场依然取得了不俗的成绩,比诺基亚、摩托罗拉都好,这就是在细分市场的差异化战略奏效了。又比如,海尔在美国,专攻小型冰箱市场,它也取得了40%、50%的市场份额。这些例子的启发意义在于,如果你不能在现有行业内建立独一无二的竞争优势,那就要想办法细分市场,在更小的市场范围内争取第一。 
 
    进步与误读 
    
《中国经营报》:在这两次中国企业家与大师交流中,你如何评价中国企业家的表现?
 
刘持金:在1999年,2000年的时候,我参加财富论坛,看到很多中国企业家和国外企业家对话的场景,在对比中国企业家如今的表现,我感触很深。
 
首先,中外企业家的语言平台基本一致了。无论是谁和波特、韦尔奇对话交流,大家彼此可以沟通了。且不论实际操作如何,起码在管理企业的语言上,中国优秀企业已基本和国际接轨。
 
第二,中国企业家的自信心和成熟度,和前些年不可同日而语,大大提升。
 
第三,我们应该重新认识国有企业老总的水平。比如6月21日,宝钢谢企华、中海油傅成玉、华润宁高宁等人和韦尔奇进行了3个小时的对话。期间,各位国企领导人和韦尔奇谈到集团公司市值折扣,宝钢的全面预算,中海油在企业人力资源的“全员卧倒”等等管理问题和实践,相信这些国有企业经营者的水平,让身经百战的韦尔奇也感到吃惊。
 
《中国经营报》:你提到的这些,都是中国最有优秀的企业家,他们可能更容易理解大师的思路。但是,对于更多普通的中国企业家来说,我担心波特和韦尔奇的理念会被误读和片面理解。
 
刘持金:的确存在这种可能。比较而言,韦尔奇的理念,可能比波特的理论更容易被一些企业家片面理解。
 
因为,韦尔奇的思想,主要是在实践领域的经验,它的成功不能脱离GE和美国的现实状况。比如,美国有透明、自由、充分供给的职业经理人市场,所以可以支持韦尔奇的ABC人才区分策略;比如,美国比较完备的资本市场和金融体系,以及GE自身的资金实力,才使得GE一年可以进行250次收购,使韦尔奇数一数二战略得以实施。
 
在这一点上,韦尔奇本人也很清楚,他不只一次提醒大家,他的方法只适用于GE。
 
反倒是波特的竞争战略,在理论上更加完备,为企业家提供了一个系统的战略分析框架,不太容易造成误读。只是企业家要注意不要形式主义地模仿波特的低价、聚焦、集中一点的三种竞争战略。因为,波特自己也谈到,他的三种竞争战略,是在80年代提出的,实际上他当时提到的三种战略选择,基本是单一战略。但是,企业竞争演变到了今天,已经不是单一竞争了,他其实最近提出了企业行动系统的概念,就很好地阐述了这方面的最新想法。 
 
    韦尔奇,领导力大师和学习型组织实践者 
    
《中国经营报》:韦尔奇此次来中国,谈的更多的是领袖的“道”,而没有经营者的“术”,这让很多中国企业家感到不解渴。
 
刘持金:我始终认为,韦尔奇真正的角色是“领导力大师”,而不是普通企业家。比如当被问到什么是GE的核心竞争力时,他不是说研发能力、专有技术,而是说“人”。
 
另外,我个人认为,他在推动学习型组织战略方面,贡献不亚于学习型组织的创始人彼得·圣吉。杰克·韦尔奇花费了大量的精力来推动组织学习,比如打破官僚、建立无边界组织等等。我们常常听到的GE的克罗顿村,某种意义上就是GE学习型组织实践的集中体现。
 
所以,杰克·韦尔奇的真正作用,就是领导力大师和学习型组织的缔造者,所以,他的角色和国内目前的企业家还有比较大的差异。 

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