短短几天时间之内，迈克尔·波特和杰克·韦尔奇接连造访中国，布道北京、深圳和上海。刘持金，泛太平洋管理研究中心总裁，前任的诺基亚中国副总裁，以企业家和管理专家的双重身份分别参加了与波特和韦尔奇的对话。

  

他有什么所见、所感？记者连线正在上海陪同韦尔奇的刘持金，和他交流了观点。 

 

    创新——大师所见略同

    

《中国经营报》：迈克尔·波特和杰克·韦尔奇，一个是理论家，一个是实践家，但都对企业战略有很深的研究和体会。你如何评价他们的企业战略管理思想？

 

刘持金：表面看来，迈克尔·波特和杰克·韦尔奇的战略观点存在一个很大的差异。韦尔奇坚定地认为，“数一数二”是他在ＧＥ的很重要的战略，但是波特认为，“争取第一”，顶多只能算是企业的目标和愿景而已，算不上是战略，真正的企业战略应该是与竞争对手相比独特的价值诉求，等等。

 

但是如果我们抛开表象，就会发现，迈克尔·波特和韦尔奇的战略思想在本质上是高度一致的，那就是他们都强调差异化和战略创新。比如，杰克·韦尔奇的核心观点是，企业的每一个业务单元都要取得第一第二的地位；而波特主要讲的是，企业如何通过差异化的经营模式，使得企业取得遥遥领先的竞争优势。二者本质上是一致的。

 

只不过，波特的理论更侧重于解释企业如何取得第一第二的地位。但是我们不应忘记，韦尔奇所管理的ＧＥ公司，是一个很多元化经营的企业，他作为领导人不可能告诉员工，飞机发动机业务如何差异化，医疗器械业务如何创新，如何差异化。但各个业务部门的负责人，一定是知道如何实现差异化的。韦尔奇作为ＣＥＯ，之所以强调第一第二是战略，实际上是从结果入手，实现多元化公司的资源调配，以推动企业实现差异化和战略创新。这种办法，对于通用电气这样的多元化企业集团，非常具有操作性。

 

另一方面，韦尔奇实际上在ＣＥＯ任期内也提出了许多重要的差异化战略，虽然他本人并没有强调这些。比如他用服务业的收入来弥补制造业的收入减少，比如在互联网之前敏锐地捕捉到电子商务的机会，等等。

 

《中国经营报》：另外，虽然两个人都谈论竞争战略，但实际上他们在一定程度上都规避竞争。

 

刘持金：对。波特很清晰地说，真正的战略，不是大家在同一条跑道上拼命比谁跑得更快，而是要选一条你自己的跑道。

 

韦尔奇则很坦然，说他不喜欢竞争，对于竞争激烈的行业，他选择了放弃，比如他把家电制造的业务逐步地卖掉。

 

《中国经营报》：但是，大多数中国企业可能面临一个尴尬的境地。那就是，很多企业，比如家电、手机等等，你很难制定开创性的战略，所以倒不如用心做好基础管理工作。

 

刘持金：这个问题应该这样理解，即使是同质化的产品，你也可以细分出一个市场，你可以在这个市场取得第一。

 

比如，你说到的手机业务，虽然产品非常同质化，但是波导在低端市场依然取得了不俗的成绩，比诺基亚、摩托罗拉都好，这就是在细分市场的差异化战略奏效了。又比如，海尔在美国，专攻小型冰箱市场，它也取得了４０％、５０％的市场份额。这些例子的启发意义在于，如果你不能在现有行业内建立独一无二的竞争优势，那就要想办法细分市场，在更小的市场范围内争取第一。 

 

    进步与误读 

    

《中国经营报》：在这两次中国企业家与大师交流中，你如何评价中国企业家的表现？

 

刘持金：在１９９９年，２０００年的时候，我参加财富论坛，看到很多中国企业家和国外企业家对话的场景，在对比中国企业家如今的表现，我感触很深。

 

首先，中外企业家的语言平台基本一致了。无论是谁和波特、韦尔奇对话交流，大家彼此可以沟通了。且不论实际操作如何，起码在管理企业的语言上，中国优秀企业已基本和国际接轨。

 

第二，中国企业家的自信心和成熟度，和前些年不可同日而语，大大提升。

 

第三，我们应该重新认识国有企业老总的水平。比如６月２１日，宝钢谢企华、中海油傅成玉、华润宁高宁等人和韦尔奇进行了３个小时的对话。期间，各位国企领导人和韦尔奇谈到集团公司市值折扣，宝钢的全面预算，中海油在企业人力资源的“全员卧倒”等等管理问题和实践，相信这些国有企业经营者的水平，让身经百战的韦尔奇也感到吃惊。

 

《中国经营报》：你提到的这些，都是中国最有优秀的企业家，他们可能更容易理解大师的思路。但是，对于更多普通的中国企业家来说，我担心波特和韦尔奇的理念会被误读和片面理解。

 

刘持金：的确存在这种可能。比较而言，韦尔奇的理念，可能比波特的理论更容易被一些企业家片面理解。

 

因为，韦尔奇的思想，主要是在实践领域的经验，它的成功不能脱离ＧＥ和美国的现实状况。比如，美国有透明、自由、充分供给的职业经理人市场，所以可以支持韦尔奇的ＡＢＣ人才区分策略；比如，美国比较完备的资本市场和金融体系，以及ＧＥ自身的资金实力，才使得ＧＥ一年可以进行２５０次收购，使韦尔奇数一数二战略得以实施。

 

在这一点上，韦尔奇本人也很清楚，他不只一次提醒大家，他的方法只适用于ＧＥ。

 

反倒是波特的竞争战略，在理论上更加完备，为企业家提供了一个系统的战略分析框架，不太容易造成误读。只是企业家要注意不要形式主义地模仿波特的低价、聚焦、集中一点的三种竞争战略。因为，波特自己也谈到，他的三种竞争战略，是在８０年代提出的，实际上他当时提到的三种战略选择，基本是单一战略。但是，企业竞争演变到了今天，已经不是单一竞争了，他其实最近提出了企业行动系统的概念，就很好地阐述了这方面的最新想法。 

 

    韦尔奇，领导力大师和学习型组织实践者 

    

《中国经营报》：韦尔奇此次来中国，谈的更多的是领袖的“道”，而没有经营者的“术”，这让很多中国企业家感到不解渴。

 

刘持金：我始终认为，韦尔奇真正的角色是“领导力大师”，而不是普通企业家。比如当被问到什么是ＧＥ的核心竞争力时，他不是说研发能力、专有技术，而是说“人”。

 

另外，我个人认为，他在推动学习型组织战略方面，贡献不亚于学习型组织的创始人彼得·圣吉。杰克·韦尔奇花费了大量的精力来推动组织学习，比如打破官僚、建立无边界组织等等。我们常常听到的ＧＥ的克罗顿村，某种意义上就是ＧＥ学习型组织实践的集中体现。

 

所以，杰克·韦尔奇的真正作用，就是领导力大师和学习型组织的缔造者，所以，他的角色和国内目前的企业家还有比较大的差异。