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张瑞敏访谈录:寂寞高手的心声

张瑞敏访谈录:寂寞高手的心声

作者:
刘东华 李岷 刘亚洲
来源:
《中国企业家》
2013/10/26 00:00
批注:前一段时间,海尔引起了一些人的质疑,也吸引了很多人的目光,因为大家对海尔关心。确实,无论是海尔,还是张瑞敏,都不是神,但事实已经证明和将证明他们的不平凡。面对人们的质疑,张瑞敏——这位中国企业家的精英,如何看待自己和海尔?谁能参透这位寂寞高手的内心?
 
感谢《中国企业家》杂志社诸位记者的努力。本站转载此文,仅供学习和研究参考。
 
时间:2002年7月16日 
地点:青岛海尔集团总部
 
“戏法还没有变完”
 
《中国企业家》:如果说做企业就是在绘景、画圆的话,上个世纪80年代初创业成功的那拨中国企业家,可以说有的已经把自己的圆画完了,交给了下一代,比如联想的柳传志。现在,外界对海尔有一些看不明白的地方,是不是可以说,您还在画一个更大的圆,就像戏法变到一半?
 
张瑞敏:你这个比方打得太好了,我们现在不多说什么,是因为现在戏法还没有变完。
 
    我们是真的非常希望拿出自己认为对我们成功有用的东西和大家分享。
 
    在国外的时候,我们非常希望像日本公司或者像其他发达国家的公司一样,有很多的伙伴,比如说丰田出去有本田,松下出去之后肯定会遇到东芝、三洋,虽然大家在国内是竞争对手,但是在国际上毕竟都是代表日本。即使是相互竞争,它也是个支持。因为人家相信松下、相信东芝,再来一个不太知名的日本品牌,人家还是相信。
 
    我们希望非常多的“中国造”都会成为名牌,就像一首流行歌所唱的,“希望你过得比我好”,中国名牌走向世界“百花齐放春满园”才是我们最期待的,因为这对我们进军国际市场,成为世界名牌是有帮助的。
 
   《中国企业家》:但是外界的传言,比如说关联交易、比如说高负债率,会影响到海尔做事的氛围和心态。 
 
   张瑞敏:关于关联交易,我们的做法完全符合“上海证券交易所股票上市规则”中第七章第三节关于“关联交易”必须合法、合理、公平的原则。海尔资金真实的情况是:资产负债率55%;银行给海尔的授信额度为202亿元,海尔只贷了授信额度的五分之一。我们最在意的是结果是不是做得很好,这才是最关键的。如果到最后结果就是有问题,你现在说再多也没有用。如果结果好了的话,倒不一定说过去就没有问题,但是你可以再有时间去解决。 
 
 “要靠进球说话” 
 
   《中国企业家》:流程再造给上市公司和集团带来了大量的关联交易,有人认为因此影响了投资者的信任。海尔对此不准备作一些改善吗?
 
   张瑞敏:国外大公司不管再大,不管下面有多少企业,没有一个是由下面的企业自己单独来采购的。换个角度说,如果上市公司青岛海尔不通过集团来采购,自己怎么采购?如果社会上有这方面的采购公司,它也可以去找,问题是找不着。比如说物流,我们一开始也没准备做物流,我们就想找一个第三方物流公司,把我们这一块都包给它,但找不着,所以我们才自己做。所以说这种内部交易对上市公司是有利的。商流也是这样。现在开始有了沃尔玛连锁,但是过去都是分散的商场。 
 
   我们现在商流和物流也开始社会化了,下一步再发展,互相都可以选择更好的资源。
 
   所以我认为有些评论是有些简单化,认为出问题的公司有关联交易,所以有关联交易就一定有问题。
 
   《中国企业家》:但是这种交易体系无法让投资者放心。 
 
   张瑞敏:倒过来说吧,投资者信任的公司是不是都没有这种交易?一些完全符合各种交易要求的公司,现在亏得一蹋糊涂,而这些公司的治理形式都完全符合现代企业治理条件的要求。
 
   《中国企业家》:是不是海尔这样的企业走得太超前了,它只有立足自身来建设一些本来应该社会化的东西?
 
   张瑞敏:最后看的还是结果。就像踢球,攻势非常凌厉,老是打在门柱上,永远是零。最后还是要靠进球说话。
 
 “大海下面充满了暗礁和暗流”
 
   《中国企业家》:您曾说做流程再造一定要建立在领导对企业相当了解的基础上,要把握好度,那么您当初感觉海尔凭什么经得起这样一场大手术? 
 
   张瑞敏:我想最关键的就是我们的企业文化吧,大家都认同这种创新的理念。你必须不断地战胜自我,如果你不能战胜自我,或者不能为市场带来效益,不能创造市场,你就会被淘汰。我觉得这种理念和文化起了至关重要的作用。可能刚开始做时,大家会有不同意见、或者有非常大的抵触情绪。我们就会讲:“你同不同意这样做对企业有好处、对企业将来适应市场是个必由之路?”如果你同意了,那么剩下的问题就是你能不能适应的问题。 
 
   《中国企业家》:如果说企业文化和人的素质,国外企业并不逊色,可是它们流程再造的失败率也是非常高,您总结过这方面的原因吗? 
 
   张瑞敏:对,你这个问题提得太好了!我没有看到这方面的分析文章。但我认为其中一个重要原因就是他们的领导难以直达终端。国外一些大公司老板可以花很多钱请来咨询公司、软件公司来做流程再造,那样做是再造的形式。但就像德鲁克所说,不管信息发达到何种程度,什么也代替不了管理者御驾亲征。如果下不去,就再没任何办法了。我认为这也许是那些大公司失败的重要原因。 
 
   我们已经养成一定要到现场和终端的习惯,和员工进行沟通。我觉得这个对于企业来讲太重要了,美国企业把这个叫做潜水,经常要潜到水底下去看,你光在水面上什么也看不见,一看一望无际的大海很好,但下面充满了暗礁和暗流。我们会突然地到一个车间或者一个商场,基层的管理者也不会知道你要去,会愣一下, “你怎么来了?”所以那时所有真实情况你都会知道,你会发现很多你觉得不应该产生的问题,有时你感到它们太出乎意料了,而且是太严重了。所以,关起门来研究多少天问题都是毫无意义的。
 
 “所做一切都是在雾天里行走” 
 
   《中国企业家》:海尔一位干部说,流程再造要么让海尔粉身碎骨,要么让海尔脱胎换骨。您本人如何评价这四年海尔再造的阶段性成果?打多少分?
 
   张瑞敏:其实我倒没有“脱胎换骨”的感觉。这个词儿好像还是定了一个终点站,定了一个目标一样,好像到了那儿,这一切都好了。我认为永远都没有这一天。我自己的感觉就是没有尽头。
 
   打分也不好打。就像足球比赛的上半场完了,你给自己打多少分?下半场输了你这上半场踢得再好也没用。反正现在只能这么评价,如果我们没有搞流程再造的话,无序的价格战这一劫,我们就逃不过去。 
 
   我的感觉就像电视剧里一个人往前跑——不过那都是设计好了的——跑过这一步后面来了一个炸弹,跑过这一步后面又来一个炸弹。就是这么种感觉,幸亏走了这一步(指业务流程再造),要是不走,就被“炸死”了,真是就差那么一点。而且我们始终认为市场从来不给你改正错误的时间,一旦犯错误你就被抛弃了,市场经济就是两个字:无情。 
 
   我们搞企业,所做一切都是在雾天里行走,你怎么知道路在哪里?现在回过头来想,幸亏那时候整合了,但是当时怎么会想到一定要这样做呢,因为不做也一样可以活得下去啊。但是当你感到活不下去的时候,再开始行动一切都已晚了。
 
   《中国企业家》:如果说1998年开始的流程再造是因为您发现了海尔远处的冰山,那么海尔的下一个冰山有可能在哪里?
 
   张瑞敏:这个不是不能说,而是我也不知道,我要是知道那就好了。
 
   我倒是觉得,搞企业,如果你悟不出来,没用。别人告诉你也没用。真的。就像禅宗说的,借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不着呢?你如果悟错了呢?就像媒体上说的,张瑞敏不是神,也是人,也要犯错误。所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝,每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉,那你就差不多完了。
 
   像禅宗所说,三十年前看山是山,看水是水;后来看山不是山,看水不是水,三十年后看山还是山,看水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。我们达不到那个境界,就摸索着走吧。我每天都接触到大量的信息、遇到大量的问题,但是你试图把问题全部解决,这是不可能的,越解决问题越多。你必须通过创新创造发展的机会,在这个过程中,原来的问题迎刃而解。如果就问题本身解决问题,我认为永远跟着问题走,而且你就陷进去了,不能自拔。 
 
 如何把螺丝钉变成创造力?
 
   《中国企业家》:经过这几年,你觉得流程再造的本质意义体现在哪里?
 
   张瑞敏:再造只是一种形式,如果不是通过这种形式使企业对市场作出最快的反应,那么这个企业是没法生存的,这是第一点。
 
 第二,我认为,企业存在的目的并不仅仅是为了利润,当然没有利润就没法生存,但更重要的是我认为企业应该为市场和用户创造价值,在这个过程中又使员工体会到自身价值的存在,如果做到这一点,这个企业就不仅仅会充满活力,而且这个活力会长期存在下去。 
 
   我认为在企业里,“活力”是一个最大的问题。过去在计划经济下,企业喜欢搞一些运动,比如“大战红五月”啦、到了六月份双过半啦,这种运动带来的危害很大,它只是一种突击,不是真正依靠人的活力。在运动的这几天里,大家也很兴奋、挺新鲜的,但是并不是每一个个体都在创新,不是每一个个体都在成长。 
 
   所以要使每个细胞是活的。而且这个细胞又不是只活一天、活五天,它不断地在活。当然,这个细胞就是死掉也没关系,再出来新的细胞,有新陈代谢,就可以,总之就是要让所有的细胞都是活的。 
 
   《中国企业家》:流程再造对企业的价值结构和激励结构都是一个重新定义?
 
   张瑞敏:对!尤其是激励结构。
 
   我们过去长期以来是这么做的:一件最普通的事,我们给员工定一个管理办法,你怎么样做该得多少,怎么样做该扣多少。这办法三个月内一定是有效,三个月后一定是失效。为什么呢,因为信息不对称。一开始他不明白,照你说的干,一个月后他摸到名堂了,两个月后他有对应办法了,三个月后一定就失效了,你得再去想一个办法管理。现在我们就让员工直接面对市场。
 
   《中国企业家》:海尔前十几年所作的巨大努力之一,就是把一个人变成庞大企业机器里的螺丝钉,但是现在流程再造又要把每一颗螺丝钉变成非常有创造力的人。这本身非常难。 
 
   张瑞敏:一开始,我也没有想到流程再造会要这么长时间,原来我们想的最多三年一定要完成。直到今天,四年了,也没有结束。很有可能要十年,一年年地这么做下去。做到今天这状况,离我们设想的还有很长的距离。现在看来人的素质是个很大的问题。因为整个流程再造需要每个人的素质都很高才行。你想想,每个人都要对市场作出最快的反应,如果每个环节都耽误一下,那就麻烦了。
 
   所以说到家,我认为流程再造就是再造人。人的问题从表面上看是素质问题,但深层次上看是有没有自我挑战能力。人的本性是有惰性的。但你必须战胜自我,而且天天都要有创新。所以不要说下面的人,有时我自己都感到压力巨大,不说别的,就说自我设定的目标,认为这个月或者这两个月应该完成的,但是到时候就是完不成。 
 
   《中国企业家》:如何解决人的素质跟不上再造要求的问题?就靠时间来解决吗? 
 
   张瑞敏:时间太慢,我们会积极采取一些办法来比较快地解决。
 
 谈论接班为时尚早
 
   《中国企业家》:改造海尔已有的人和在市场上找新的人,这两条哪条更难?
 
   张瑞敏:我认为基本的骨干力量必须是自己培养出来的,因为他认同你这个企业文化。当然其他一些专业人员那倒未必,国内国外的都可以。
 
   《中国企业家》:您希望把海尔交给你的接班人时,它成为什么样子?
 
   张瑞敏:要是那一天那么顺利来到时,我现在什么都不用想了,那就没问题了。现在想的是能不能到那一天。你不要以为企业现在什么事儿都没有,如果不创新明天就有可能垮台。中国企业,中国市场竞争这么激烈,所以不是说交班的时候成什么样子,而是怎么到交班的那一天。
 
 学习韦尔奇的“革命”意识 
 
   《中国企业家》:您最崇敬的企业家是韦尔奇,中国大企业也普遍声称要学GE。反过来说,您对他有什么扬弃之处?
 
   张瑞敏:韦尔奇最值得我借鉴的是他不断地自我革命、自我改造,通过这个来解决随时产生、或者已经产生的大企业病。这一点,我认为直到现在,世界上也没有人能和他相比。你不能说几十万人的GE完全没有大企业病,但是他随时随地都在防止。
 
   《中国企业家》:如果这么来看海尔的流程再造革命,是不是也同样存在偏颇、激进的问题?
 
   张瑞敏:先把它过一点,然后再迅速往后回一点。一开始一定是这样。但是你心里要知道这是过了一点儿的,要把握这个度。有时候的确是矫枉过正,但是你就定在那个度上那也不行,要通过一些手段给大家一个强刺激。过正还是为了正。 
 
 “我没有自己,我没有自我”
 
   《中国企业家》:以往,人们总是更多看到海尔和您的优秀一面,但您本人对自己不够完美的地方有过反思吗?
 
   张瑞敏:现在干到我们这个份儿上,没有个人的问题,企业的所有问题就是我个人的问题,企业不可能没有问题,企业和我个人不可能分离开,不能说我这儿有的问题企业都没有,企业有的问题都不是我的事儿。我没有自己,没有自我,和企业融为一体,所以没法谈个人的事。 
 
     我不想这么干,但是为了企业我又必须这么干;我想那么干,但是为了企业我又不能那么干。——这种情况是经常的。
 
   《中国企业家》:把自己全部的智慧、热情和精力都奉献给海尔,可能是您的宿命,听说您平常除了工作没有别的,但是从内心深处您是不是也是个热爱生活的人? 
 
   张瑞敏:我认为我自己是热爱生活的。关键是标准是什么,对生活每个人有不同的理解。

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