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和改变共舞

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来源:
2014/06/13 00:00
「要活就要动!」这句话不只适用于身体健康上,同样也适用于企业经营上,当环境改变时,公司必须能够随着弹性改变,才能保持生存及成长。
 
「公司」(Inc.)杂志针对五百家民营企业所做的调查,也反应了公司必须灵活应变的重要性。调查显示,只有一六%的公司,现在还与刚创立时,对相同的市场贩卖相同的产品或服务,其它的公司都已经进行过改变,四一%的公司增加了新的产品或服务,三四%的公司扩展至新的市场,七%的公司甚至已经不在相同的产业。
 
公司改变的原因可分为两大类,一种是公司主动想要改变,一种是公司被迫不得不改变。对许多公司而言,改变同时也是公司展现更大生机的时候。
 
例如,排名第四百八十一的布兰德特信息服务公司(Brandt Information Services),便是属于主动改变。一九八五年时,布兰德特(Bill Brandt)创立了该公司,主要顾客为佛罗里达州的公家机关,公司一直维持稳定的营收以及十名左右的员工。布兰德特原本只担任兼职副总裁的太太,一直希望公司能够成长,一九九八年时,她认为两人都已年近半百,如果要做出一番大事业,最好立即采取有魄力的行动,当时公司的年营收约为五十万美元。
 
布兰德特太太在获得先生的支持后,开始参加各种企管座谈会,并且到佛州州立大学听课,学会了财测、行销、策略计划以及外包等。为了掌握佛州公家机关的作风,她甚至雇用了一名政治顾问,教导她如何与他们做生意。
 
她说:「如果你只透过从尝试错误中学习,速度会很慢。」她建议中小企业的负责人,透过上课或雇请顾问的方式,减少要走的许多冤枉路。在她着手改变公司的四年来,公司的员工人数成长至三十五人,顾客也扩展到十二个州的公家机关,去年公司的年营收已成长至三百二十万美元。
 
布兰德特因为勇于走出原有的安全势力范围,才能获得更大的丰收,ProClarity计算机软件公司的情况也有异曲同工之妙,这家排名第五十九的公司,是在改变后,才将公司从危机中救回,并且化危机为转机,与布兰德特不同的是,ProClarity是被迫改变的。
 
ProClarity的CEO洛肯(Bob Lokken)在一九九五年创立公司,当时微软尚未涉足这个产业,一九九七年时,ProClarity赢得惠普等大客户,觉得前途一片光明。但是到了一九九八年,微软购并了一家公司,该公司的科技与ProClarity直接竞争。
 
一开始洛肯考虑为公司产品寻找一个市场区隔,例如,只专注于与医疗相关的公司,以求生存,但是他后来决定,无论他躲到那一个小市场,微软最后都会进来垄断市场。两天内,公司做出了不和微软正面交锋的决定,反而要顺势而去,放弃公司原有的产品,开始重新研发与微软系统能够兼容的产品。
 
结果公司花了十八个月的时间完成全新的软件,接着下功夫说服微软帮忙销售新产品。公司的业务员免费提供旧顾客刚研发出来的新软件,以换取顾客同意成为公司新产品的个案研究,研究显示如何能在微软的系统下有效使用ProClarity的产品,然后公司把这些报告提交给微软。由于ProClarity的产品为微软更添价值,以致公司不仅没有成为微软的敌人,还成为微软的合作对象,如今成为该软件产品的市场龙头。
 
洛肯表示,虽然改变打乱了公司的原有计划,但是也是在公司的生死存亡之际,为公司注入了胜利的泉源。

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