众所周知，提出“目标管理”理论是彼得·德鲁克一生中最重要的成就之一。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，该领域的工作必然会被忽视。问题是，什么样的目标更能激发人的主动性?一般认为，越精确的目标就越容易进行考核和激励，因而会更有效。

 

    事实可能并非如此。斯坦福商学院市场营销系教授巴芭·希孚等人通过一系列实证研究发现，人们在模糊的目标面前往往更有动力。为了了解信息模糊的程度如何影响成绩，希孚告诉106位调查对象，可可粉能使人精神振奋，同时给了每位调查对象一样的糖果。他们对其中一个小组说，糖果中含有一克可可粉，而对另外一个小组说，他们拿到的糖果含有从0.5克到1.5克分量不等的可可粉。他们发现，那些得到模糊信息的人头脑比另一组更敏锐，对成绩有着更高的期望和动力。他们认为，将信息以较为模糊的方式表达，例如用数字范围或定性描述，能够使人有效地提取更适合自己的信息，以达到让他保持乐观的效果。

 

    这种类似“精神胜利法”的研究结论可以有助于管理实践吗?或者说人们心理上对模糊目标的预期真的可以发挥更大的能量?毕竟在希孚的研究中，人更像被用来做实验的动物，而非组织里的社会角色。史蒂夫·扎福(Steve Zaffron)和戴夫·洛根(Dave Logan)有一个观点深为管理大师沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)所激赏。这个观点就是，一个企业倒闭之前数年，早就在组织成员的潜意识中死掉了，尽管谁也不想这一天真的会发生。我们对所处的世界和身边人的了解并非如我们所想象的那样客观，事情的走向往往又与我们对事情的认识有关。在市场占有率和客户满意度等具体目标之外，管理者和员工心里“默认的未来”往往至关重要，虽然它只是一种无法定量的模糊目标。如果不“重写未来”，击破与失败有关的幻觉，无论管理者和员工付出多少努力，都无法避免失败。

 

    也可以说，模糊的目标在组织面临变革压力时，往往显得比具体目标更为重要，如希孚所说“动力是成功的前提”。而在帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)这样的咨询师看来，一些公司遭遇了重大突发危机，凡是能起死回生的，往往都在短期内迸发出了强大的求生欲望。这种可以让组织成员放下歧见的目标，被兰西奥尼称为“主题目标”，它同样是不可定量的，是企业发展中某个阶段的“最高指示”和“战斗口号”。

 

    企业在面对创新时也不得不面临模糊性目标的问题，在创新时，随时都在处理突发状况，所以必须保持高度的积极性。“在这个季度我要进行两项创新”往往不如“下几个季度要进行三项以上创新”有效。达顿商学院教授劳尔·卡奥也认为，近年来微软在与苹果和谷歌的较量中处于下风的一个重要原因是底层创新力不足。微软不易接受模糊性的目标，在流程中设置了过度严格的审查，以及微软对创新失败缺乏容忍。

 

    在希孚教授这样的印度裔学者看来：“挫折是不可避免的，试着选择你所中意的信息并不是一件坏事。”如何看待模糊性，也是东西方思维间的一点小小差异。