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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
尹钟龙传授三星国际化经验 为中国企业支招
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来源：
《中国经营报》
2013/10/30 00:00
技术差距、知识产权、专利保护、反倾销……在进入国际市场中各种贸易壁垒让企业倍感吃力与疲惫，而大规模、低利润、地摊货的品牌印象……又让企业不得不考虑何去何从的战略抉择，亚洲国家的企业面对的商业环境和历史困惑往往比美国和欧洲国家的企业要复杂得多。
相近的地缘、相似的文化体系，短短几年中，三星在人们的视线中迅速崛起，从地摊货一跃成为世界超一流品牌，给亚洲企业更多的信心。对于走在第一阵营的中国企业而言，三星是一个更接近、更能够被触摸的标杆企业。中国企业的明天能否向三星一样冲破重围，凤凰涅呢？
在接受记者采访时，三星公司副会长尹钟龙先生温和地评价中国企业的现状说：“中国企业今天遭遇的，三星昨天都遇到过。”
如何应对国际市场的各种壁垒
起初，三星的国际化发展之路也是跌跌撞撞，充满艰难。
三星已故老会长李秉吉吉在1983年宣布进军半导体领域，1985年，由于半导体供给过剩，原先单价为4美元的 64K DRAM最后跌至70美分，三星不得不面对一种穷途末路的危机，1987年，半导体价格重新回升，刚缓了一口气的三星马上遇到了另一个不小的麻烦，遭遇 TI公司公司倾权诉讼，猝不及防的三星最后不得不支付庞大的专利使用费。
与今天走在前列的中国企业一样，三星也为游戏规则交了学费。在国际市场中因知识产权而造成的被动和带来的刺激让三星对企业的战略和企业竞争力有了更为深刻的思考。
1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”，当时的三星状况一片大好，李健熙透过表面，感觉到一种悲凉，三万名员工搞生产，却足足要六千名员工搞售后服务，这样还谈什么竞争力！三星在自我否定的反省中开始了第一轮的大调整。
商业环境、游戏规则的残酷性永远都不会怜悯弱者。就在三星满怀激情地“强身健体”时，1992年，美国 Micron Technology公司向美国商务部起诉三星倾销。同今天的中国企业一样，明明还是“邻家小女未长成”，对手们已是欲除之而后快。为此，三星历时一年多进行澄清，虽然最终证实了自己的清白，但也饱受身心煎熬。 7hnyY 商业规则和自然生存法则是一样的， 一棵成长中的小树，风吹雨淋，还会遭遇路人冷不丁的折枝，而当长成参天大树的时候，人们会感恩地在树下避风躲雨乘凉。外部环境的打压似乎让李健熙更坚定和明确了企业方向。
如何改变“低档货”的品牌形象
1993年，李健熙下达了一项特别命令：“无论花多少钱，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托罗拉手机质量的产品来。”三星开始了“新经营”阶段即“重质经营”，在产品方面实行“质量第一主义”。
为了表示三星对质量追求的决心，李健熙发动了一场戏剧性的，甚至可以说是惊人的质量运动，把一批曾经接获大量投诉的产品展示于公司大厅内。移动电话部门主管李基泰奉命亲自在场观看，15000部在其管理下生产的无线电话次品由一部推土机碾压，然后在工厂内付之一炬。李基泰说：“这使我一心追求质量。”他现在要求实验室做手机实验时，必须通过撞墙、车压试验。1996年三星开始采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。在企业的发展方向和战略决策上，三星似乎比大多数的中国企业要果断、坚定得多。
尽管三星的产品质量已经脱胎换骨，单就产品品质而言，三星电子的产品并不次于日本产品。但是在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象 ，当时三星制造的微波炉堆积如山，不得不打折处理。三星结构调整部对品牌进行了仔细的研究分析，最后得出“低价位、低质量、仿制品“等结论。
对此，三星从根本上全面着手解决这个症结，开始调整品牌营销战略：坚决实行TOP-DOWN方式，走高端路线。基于这种理念，三星在营销路线和销售渠道上做出改变，将产品从沃尔玛等折扣店悄悄撤出，因为光顾这些老地方的消费者对价格的关心超过了对质量的认可，然后把DVD播放机、电视、电脑产品等搬到Best Qj2id Buy、 Sears、CircuitCity等迎合高层次消费者的专卖店。
三星的结构调整部广告组组长李淳东谈到：“三星选定美国及欧洲一些发达国家为最初的投资对象，从正面灌输三星作为数字企业的形象并取得突破。”
除了在渠道营销上的转变外，李健熙确定了重塑品牌形象的突破口——赞助奥运，并将此提到刻不容缓的议程。
环境突变时怎样调整战略
在三星有了最初的发展轮廓后，金融危机将三星逼进了生死时刻，1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”
7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革决定召开了会议，会议的名称就是“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革得不到成功的话，全体都将辞职。公司紧急组成了工作团队(TaskForce)，两周内树立了结构调整的计划。
结构调整确立了一个原则：大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业，以半岛体及移动电话等高利润产品为主进行产业结构重组；即使目前盈利但无长远发展前途的产业，也被列为待整顿对象；更有甚者，1998年甚至将每年销售达四千亿韩元、净利润过千亿韩元的富川半导体工厂也卖给美国仙童(FAIRCHILD)半导体公司，而富川半导体工厂是李健熙当年个人投资并苦心经营的工厂，因此李健熙对富川有着非同一般的感情，结构调整的时候，李忍痛强调：“不必考虑我的个人情绪”，支持坚决彻底地进行产业重组。
有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52种品种。
回忆那段艰难的历程，尹钟龙说：“调整中最艰难的就是裁员，这不是一件容易的事。”从1996年底至1999年底，包括国内外在内的8.5万名员工减至5.4万名?也就是说，三名员工中就得有一名离开公司，而这需要顶住来自社会和舆论的巨大压力。
但是在另一方面，事业蓝图明确后，虽然现金拮据，但三星在技术和广告上花钱却毫不手软。从1997年起，三星电子始终保持营业额5%以上的研发投入，而且把工程师占员工比例大幅提升到24%。
在品牌上，尹钟龙远扑美国礼聘“设计教父”Tom Hardy出任设计总监；在营销上，紧锁奥运，更是不惜重金。
“现在中国企业的境况与当年的三星以及其他的韩国企业相比，要好很多。” 尹钟龙曾这样评价现在的中国企业。这让人想到联想在2004年时的大裁员，当然联想所处的经济环境远不如三星艰险。
也许正是由于作为落后的追随者处境的被动和遭遇的种种打压，以及金融危机的绝境，当机会出现的时候，更加坚定了三星成为游戏规则制定者的决心。
1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”，以实现三星领导数字集成革命的目标。业界有人认为，这一阶段的孤注一掷，是三星最大的生死狂赌，并最终置之死地而后生，不知道目前的中国企业有多少目标明确，有多少坚定自己目标的决心和底气。
在经营上，兼任韩国工程院总裁的尹钟龙说：“发现3至4年会开花的产品，辩识并培育5至10年后公司的主流生意。”这种危机意识更像是从日系企业固守模拟产品败退的教训。
此后我们看到的是近五年来三星戏剧性的产品创新更新和品牌提升速度。
后记：时势造三星 还是三星造时势？
近几年，无论是中国企业界还是学术界，都掀起一股不小的研究三星的热潮，更有不少企业将三星定义为自己的标杆。
从三星成功的时间来看，它距离我们很近，似乎可以触摸。尽管那么多中国企业在研究三星，但是三星对于中国企业来说，仍然是一个谜一样的东西，我们可以把三星近些年的举措每一步都拆解透彻，但是，中国企业恐怕仍然无法复制三星的成功。
不错，三星的成功，很大的一个原因是抓住了从模拟时代向数字时代过渡的机会。任何商业决策都有它的风险性，相比于在模拟时代有路可寻的稳步追赶，三星在数字时代的飞跃的确像是一场赌博。但是，我们同样可以分析，三星这种狂赌后面有着对企业、市场、科技以及时代周密谨慎的理性判断和思考。
1999年之前，数字融合时代已经初见端倪。在模拟时代处于领先地位的日系企业，比如索尼、NEC、日立、松下等，并非没有察觉，只是不愿意立即放弃既得利益，毕竟放弃意味着很大的损失，因此日系企业一致希望能够将模拟时代的周期维持得长久些。
事实上，作为既得利益者的日系企业在变革出现的时候成了被动者。而作为追随者的三星具有后发的优势和灵活性。但是先行者和开拓者也有成为牺牲品的风险。相比之下，对于三星而言，是非冒这个风险寻求突破不可的。如果不借机突破旧规则、开辟新战场，那么三星将永远只是日系企业的追随者。
因此也有评论说，是科技由模拟时代向数字时代发展的革命性机遇成就了三星。正如中国关于“时势”与“英雄”的古老辩题一样，究竟是“时势造三星”还是“三星造时势”，两者更多的是相互推动、相辅相成。假如不是由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面已经处于领先地位，那么也许三星未必有胆量孤注一掷颠覆旧规则， 那么兴许数字融合时代晚几年出现也未必不可能，历史上这样的例子并不少见。
但是，依笔者之见，中国企业之所以不可能重复三星的发展道路，除了缺乏模拟时代向数字时代过渡这样的划时代机会，更重要的是中国企业不具备三星那样孤注一掷的精神，这是一种企业性格和基因的原因。中国是一个内地市场广大的大陆性国家，而韩国与日本一样是一个资源相对缺乏的岛国，忧患意识深厚?中国企业近20年都在“卖方”主导的市场和相对封闭和环境下发展起来，而韩国企业很早就要面对国际化的市场，以及令他们刻骨铭心的金融危机?还有，中国企业虽然也重视研发，没有哪一家达到三星的水平，2005年三星的研发投入将达到70亿美元，相当于联想营业收入的的两倍。
当然，对于中国企业来说，学习三星也并不是意味着只有三星模式一条路可以走。
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