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给创新立规矩——解读3M“新产品开发精益管理流程”

给创新立规矩——解读3M“新产品开发精益管理流程”

作者:
龚森蔚
来源:
《中欧商业评论》
2014/06/27 00:00
谈到这个世界上最善于开发新产品的公司,明尼苏达矿业制造公司必然位居前列。你可能对这个名字有点陌生,但是一说它的简称“3M公司”,你肯定就知道了。
 
这家以勇于创新、产品繁多而著称的世界500强企业,成立于1902年,在过去一百多年中,3M公司开发出了6万多种产品,涉及领域包括:工业、化 工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品等各个方面。粗略统计,世界上有一半人每天直接或间接地接触到 3M产品,3M公司每年由此产生的销售额超过了200亿美元。
 
值得一提的是,3M公司每年有数百种新产品面世,公司目标是每年30%以上的销售额来自近五年研发的产品;在新兴国家如中国,这个比例会更高—达到50%,而且很多新增业务来自本土设计和制造的产品。
 
那么,这个航空母舰级的公司是如何管理新产品开发的过程,并能在激烈的市场竞争中既保持创新的速度、又保证成功率的呢?
 
“七环节流程”循环
 
在引入新产品开发精益管理流程(NPI)之前,创新活动在3M公司是比较随意的,公司内部并没有一个统一的流程去规范、控制创新的过程。创意从产生到最终产品实现往往一路绿灯,但可能直到最后才发现并没有多少顾客需要这种产品。
 
此外,没有规范和控制的创新也往往导致项目进展缓慢,新产品上市时间被延误。过去由于公司有大量的项目同时推进,每年的营收依旧可以稳定增长。但是 随着全球化深入,竞争日趋激烈,如果让竞争对手抢了先,贻误时机会使整个新产品项目前功尽弃;另一方面,客户也越来越没有耐心等待,而且对产品质量、价 格、个体适用性等方面的要求也日益苛刻。
 
3M公司的管理者们认识到以往天马行空的创新将不再是市场制胜的独一无二的法宝。那些市场需求模糊的产品开发项目或许应该在立项前就被砍掉;而真正有商业前景的产品应该有专业的工具来保证商业化的成功。
 
面对现实压力,3M公司管理者在内部引入了新产品开发精益管理流程(NPI)。
 
对此,3M中国商业清洁护理部的新产品研发小组深有体会。2006年, 3M法国设计制造的某款全新地垫在全球上市,但最初在中国的销售结果并不理想—产品的适用性和质量受到中国酒店、商场等高档场所客户的质疑。按照过去的做 法,如果经过各种营销努力销售业绩仍没有改善的话,业务部门会放弃对这个产品的推广。
 
但在实施NPI以后,产品上市只是管理的一个环节而非终结。这七个环节包括:提出创新的想法(Ideation),形成概念(Concept),可 行性分析(Feasibility),产品开发 (Development),量化生产(Scale up),上市(Launch)及上市以后的反省与改良(Post-launch)等。通过这个系统化的新产品开发流程,帮助有商业前景的新产品成功进入市 场。
 
在NPI流程的指引下,新产品开发中的决策不再是拍脑袋的决定,缜密分析、周密计划、循环改进成为创新的纪律。在上面的例子中,面对由国外同事开发 的、已经上市的地垫新产品,3M中国产品开发小组进入Post-launch环节,通过搜集、分析客户反馈的意见(Voice of Customer),向业务部门高层交付一份反省与改良的报告。
 
调研发现:客户其实对这种地垫的形式设计和材料还是非常认可的,但产品的某些缺陷让他们失去了兴趣。比如,美观的镂空设计可能会造成女士高跟鞋陷入 的风险,仅此一点就让很多酒店、商场客户因为担心安全问题而拒绝使用。当然还有客户抱怨地垫表面的毯面容易脱落,尺寸大小不合适等问题。此外由于产品从国 外进口,成本很高,交货周期也长达2〜3月,这些都大大降低了产品的竞争力。
 
产品开发小组运用NPI提供的一系列的分析工具,例如:SWOT、波特的五力分析、经济性分析等工具,这些工具可以比较竞争的门槛与技术优势,确立 产品的价值点;性价比工具则能分析客户可能接受的价格。最终产品开发小组向部门高层提议,既然市场需求是存在的,建议对这款新产品进行二次开发、本地化生 产,进入下一轮七个环节的流程。提案获得了公司高层的支持。
 
事后开发小组成员的感受是:“NPI使得我们的创新更科学、更有保障,就像一条红线把众多的市场机遇用专业的工具串成了一条珍珠项链。”通过NPI的管理流程,一个有着不错市场前景、又有些许缺陷的产品的命运出现了转机。下一步该怎么做呢?
 
可行性报告严把关
 
商业清洁护理部的新品研发启动之后,很快技术部、工程部的人员就加入到项目团队中来了。项目小组开始讨论各种可行性方案,而NPI则成为沟通和交流的基础。
 
根据NPI流程要求,业务团队需要向业务高层提交一份可行性报告,高层领导才会决定是否立项。这个可行性报告包括市场需求和概念设计、设计方案的技 术可行性、项目产品的业务模式等多个方面,这需要跨部门的合作才能完成。这个可行性报告要求市场营销和技术在发明创新过程中结合起来的时间必须大大提前, 以增加新产品成功的几率。
 
无论是新产品的开发还是改进,都不是一件简单的事情,它涉及了设计、研发及技术管理、生产管理、市场营销和工程学等诸多领域,需要横跨市场部、技术部、工程部、采购部等各个部门。在强调多元化科技创新的3M公司,这种跨部门的协同和管理更加复杂。
 
在3M公司,常规的组织结构是按照职能部门划分的,分别是业务部、技术部、工程部、研发部、采购部等;而组建项目团队的时候,则会从这几个部门中抽 调人员组合成项目小组。由此可以产生无数种组合。对于工程部、研发部这些让各个业务部门分享的成员来说,每个人可能会同时参与好几个项目。
 
提出方案的市场部营销人员,会担当项目负责人的角色。在提交可行性报告之前,他首先需要在各部门找到项目组成员,一同完成这份报告。3M公司的激励 机制和“360度绩效评估”保证了这种跨部门合作:对业务部门的支持是考量技术、工程等部门的重要绩效指标。而参与了多少个新产品开发项目、项目的销售业 绩以及项目组成员对你的印象会成为每个人绩效评估的客观和主观依据。另外,如果某个项目很成功,项目组成员都会受到一定的奖励,项目负责人还可能会被邀请 到公司的领导力讲坛上演讲。
 
培训课程使得创新团队受益匪浅。NPI管理体系自2003年引入3M之后,NPI培训课程就没有间断,所有的员工都可以报名参加培训,唯一的报名条 件是必须带着真实的商务项目。通过为期两周的培训,学员们对如何通过NPI流程的七个阶段和精益管理的工具开展创新项目会有比较清楚的了解。
 
培训过程中,项目组成员很多讨论的结果都被采纳到项目最后的可行性报告中。比如,商用清洁护理产品开发小组的组员们提出针对原来地垫的镂空设计重新 设计模具进行开发;对容易脱落的毯面可以寻找新的胶水配方;大小不合适可以重新设计尺寸等。此外,他们还提出了更多新的建议,比如吸收市场上某款受欢迎的 产品的设计元素,把图案设计成条状结构等。市场部拿着这些方案去征求客户的意见,得到了很好的反馈。很快可行性报告被批准,项目正式立项。而为期两周的培 训和讨论使项目小组成员从陌生到熟悉,相处越来越融洽,内部沟通非常顺畅。
 
老产品终获新生
 
项目立项后,业务团队和技术部、工程部以及采购部的各部门经理签订了项目协议书,明确了产品开发项目的市场部和技术部联合项目负责人制。来自市场部 的项目负责人将重点关注客户群的选择、产品的定位、成本目标等商务目标的确立;而来自技术部的项目负责人将负责设计出符合客户需要的产品功能,并努力达到 成本目标;工程部、采购部等各支援部门的代表为小组核心成员。项目协议书还明确了产品的功能、成本要求和希望上市的时间。
 
项目开始后,新产品开发小组定期举行例会沟通项目进展情况。小组成员们将在培训中学到的新产品开发知识充分运用到了现实案例中。譬如:通过客户拜访 获得的客户心声将转换为可以传达特定客户需要的产品功能设计(QFD);客户反映模块化设计的地垫搭扣容易老化,技术部就对模块化地垫的搭扣进行了重新设 计;工艺工程师要设计出确定的工艺来保证这种产品的设计得以实现;采购工程师则面对苛刻的成本和物料供应周期竭尽所能敦促供应商给到最优的价格和最短的货 期。
 
所有这些在NPI流程中产生的问题都在沟通例会中得到释放,利用各种工具对各个环节进行分析,找到可以改进的地方。在这个过程中,联合项目负责人必 须学会折衷和妥协,平衡质量、时间和成本之间的关系,同时激励小组成员群策群力,尽最大努力按时完成工作。经过五个月紧张的开发,一款全新的地垫产品终于 上市了。客户的反馈非常良好。目前这款本地化新产品已经获得了某全球连锁品牌的大额订单、进入全球市场,成为3M商用清洁护理业务全球上市的又一款新产 品。
 
这款产品在NPI流程的引导下从一度的缺陷、困境到走向成功,虽然只是3M在创新中的沧海一粟,却诠释了这家百年老店通过精益管理鼓励创新的秘诀。
 
平衡“灵活”和“规范”
 
PI管理使得产品创新不再是天马行空的即兴之作。它要求必须明确市场需求,按照市场需求不断实现产品优化。3M中国的各业务部门每年都会有很多新产 品开发项目,因此必须制定项目的优先序列。每个业务部门会对项目按照可行性进行打分评估。这个打分由业务部经理和技术部经理负责。比如业务部经理认为A项 目的市场可行性为80%,而技术经理认为该项目的技术可行性为70%,那么两者相乘就是56%。根据打分情况对项目进行排序,然后再根据排序情况进入立项 申请的流程。对于评估不够格的项目,NPI的管理会说“No”以避免研发资源的浪费。
NPI管理有利于调整项目安排、减少失败率。3M中国市场部今年年初提过一个新产品开发方案:一款产品销售十余年后,遭到了质量中等、价格便宜的某国内二线品牌的挑战。这份建议开发二线品牌的方案经过业务领导评估后被更改,直接上报高层寻找并购的可能性。
 
除了这些来自市场和技术一线的经理对项目进行前期的评估外,高层管理者也会根据实际情况作出调整。比如有些项目市场可行性高、战略意义重大,而技术可行性偏低,高层领导就会考虑提高引进技术能力,增加设备投资来解决技术可行性问题。这样这类项目最后很可能通过立项。
 
总之,NPI的工具是死的,灵活应用是十分必要的。3M公司倡导的是“有纪律的创新。”在NPI中,最重要的是遵守“创新要有纪律” 的思想,而不是死板地事事都要照着流程的每一步进行。在商用清洁护理事业部地垫新品开发的项目中,由于客户需求分析得十分透彻,而竞争对手又虎视眈眈,所 以项目小组加快了开发周期,将原本NPI的七个阶段缩短到三个:只对可行性分析、规模化生产和上市三个阶段进行评估,从而缩短了产品上市的时间,先行占领 市场。
 
NPI在3M公司实施初期曾受到很大的挑战。员工们觉得以前的灵活性没有了,貌似过多的评估也限制了创新突破。即使到现在,争议依旧存在。但是事实 证明,前期大量的调研、评估工作是十分有价值的。通过评估,创新的风险降低了,真正有机会的产品能够获得足够的资源而尽早投入市场。有鉴于此,3M公司从 上到下花大力气推动NPI管理流程的实施;公司高层亲自内部动员、宣传成功案例以外,还把新产品开发列为相关员工绩效考核的KPI(关键绩效指标)。这些 都为3M创新行为改变提供了文化土壤。现在NPI成了3M创新的工作语言。公司上下层级、各管理部门在新产品开发上的沟通都需要通过这套语言进行。这就是 3M实施NPI最与众不同之处了。

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