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摩尔:危机源自创新惰性

摩尔:危机源自创新惰性

作者:
许凤婷
来源:
《数字商业时代》
2014/06/15 00:00
  “戴尔、英特尔和柯达这三家公司面临的问题确实有几分相似。” 杰弗里·摩尔告诉《数字商业时代》记者,“英特尔的问题出在产品创新上,而戴尔则在供需管理的流程创新上出了问题。柯达的情况略有不同,它们此前依赖的产品全线萎缩,但他们还是坚持以民用市场为中心的创新战略,而没有转向数字影像时代的产品创新。”日前,美国硅谷身价最高的战略咨询专家之一—杰弗里·摩尔,就企业“创新惰性”的话题展开了对话。
 
  惰性源自成功
 
杰弗里·摩尔拥有美国斯坦福大学和华盛顿大学的学士和博士文凭,然而专业却是文学。在密执根Olivet大学里,他作为英文教授教书育人度过了七年时光。1978年,摩尔决定“弃文下海”,投身硅谷。摩尔先后加入三家软件公司,不幸其中有两家都“夭折”了,摩尔从它们的败局中大彻大悟,认识到从技术到产品再到市场,中间有着难以逾越的鸿沟。随后摩尔转入咨询行业,并创立了自己的咨询机构“鸿沟集团”(Chasm Group)。此后摩尔常常成为许多著名IT公司CEO的座上客,咨询费用达到了15000美元一天(几乎是彼得·德鲁克“身价”的两倍)。
 
摩尔认为对自己影响深刻的因素,除了前东家们的失败,还有文学评论家Kenneth Burke的观点—文学是检验生存战略的实验室。摩尔早年在文学领域的经历对他后来的成就大有帮助,不仅使他的思维灵动敏锐,也使得他能把枯燥的商业法则,形象生动地陈述出来。
 
思科的CEO约翰·钱伯斯把摩尔尊为大师,认为他“为管理策略创造的词汇,准确地捕捉了时代竞争动力的特征”。
 
“就像中国的制造能力逐渐赶上了美国,带来了一波又一波的外包大潮。当一个组织的核心竞争力不再是核心,世界就追了上来,”摩尔认为大企业核心竞争力的丢失,正是由于其之前取得巨大的成功,企业在惯性中前进的过程中,创新的惰性也随之滋生,因而产品的差异化被货品化代替,危及企业存亡的危机早晚会爆发。
 
“在相当长的一段时间里,类似戴尔、英特尔和柯达这样的大公司,创新都集中于某个单一形式上,并且相当超前和成功。”摩尔举例评价道,“问题是它们的成功持续得太久,以至于丢失了在其他方面拔尖的能力。世界追赶上来了,可是他们还浑然不觉,终于有一天,他们认为理所当然的成功,已经变得遥不可及。” 
 
看看那些靠风险投资支撑的新公司吧!创始人们虽然总是有很多忧虑,能否得到风险投资,能否吸引到低价高效的人才,选择把公司开在哪里……但是创新并不在其列——实际上他们更担心不创新的问题。
 
但当一家企业头上的“新公司”的帽子被摘下来,就证明它已经取得了一些成功,一些发展的动力,因而也获得了一些前进的惯性,正是这种惯性成为成型公司的隐患。惯性本身就意味着抗拒改变。这是好事,只要前进的方向正确。但是,当市场发生变动,惯性就会成为获取未来利益的阻力。这个时候,主管该开始担忧了。
 
  创新惰性为何难以打破
 
硅谷著名观察家、前《金融时报》记者Tom Foremski认为,唯有破坏式创新才能克服企业现状中的惰性,因而唯此才能被称之为创新。
 
摩尔也是破坏创新的积极推动者,他认为,对于新公司而言,现状就是敌人,因而只有破坏式创新才能深入问题的本质;但是对于大公司而言,破坏式创新恰恰是它们尽力避免的。
 
“如果你是大型公司的一员,可能你也不想改变现状。”当企业意识到,自己与竞争对手之间的差异逐渐缩小,边际利润逐步被侵蚀,企业越来越处于劣势,企业想做的事情只是如何克服货品化,而不是想摧毁整个市场,因为那样将为新进入者创造太多的机会。
 
现在的硅谷不再是新公司的天下,许多新公司已经成长为有一定根基的大公司,它们都面临着创新的问题,而大公司在创新的道路上,遭遇到更大的阻力。主要原因是它们对创新的定义存在误读。
 
大公司并非不创新,相反,大公司里进行的创新数量有时多得惊人,但它们未必和经济目的直接挂钩。创新的目标是什么?是要制造差异化,亦即竞争对手无法模仿的核心竞争力。理论上,企业无法做到使核心竞争力永久有效,而只能使之保持尽可能持久。周围的环境发生变化,必然使企业原本赖以成功的核心竞争力边缘化,而成功大企业的惯性/惰性使之难以重新分配资源打破自己原来的“生财之道”。
 
在一个健康的创新周期中,企业通过发明创新,获得了与众不同的产品,随即对具有差异化特征的产品实施规模生产,这两个进程都是围绕核心竞争力展开;进而企业对流程展开规模化的管理,从而获得更丰厚的资源,以便释放资源准备下一轮创新,这个过程针对的是周边竞争力。一个周期结束后,企业必须重新定义自己的核心竞争力,并用萃选出来的资源对其进行资助,进入下一个创新周期。但是大企业在惯性/惰性的作用下,往往趋于把资源投放在与核心竞争力无关的创新之上,只是对周边竞争力起到了作用。
 
“创新时需要考虑一下自己的年龄。不要纹身。摘掉耳环。看在上帝的份儿上,千万别在开动员会时采用说唱的形式。”摩尔形象地批判不合时宜的创新,“大公司要创新就得像成人一样,重塑成熟的自我”。
 
  创新的十大误区
 
要打破惰性,持续创新,就必须首先对创新有一个正确的认识。时下的业界,企业老总们言必谈创新,以至于创新已经成为了最缺乏创意的词汇。人人都知道必须创新、创新很好、而且创新也很难。事实真的如此吗?
 
摩尔认为人们对创新常常存在十大认识的误区。
 
十、我们在这个领域不会有任何创新了。错!你时时都在创新,只不过你提供的产品不再有任何的过人之处,换句话说,你和你的竞争对手的创新是平行的,你们的产品看起来面目模糊。
 
九、产品的生命周期越来越短。这是谁的错?如果你不能使产品的差异化难以复制,当然也不能期望它能有多么长命。持续的差异化要求有进入的壁垒也需要退出的壁垒。 
 
八、我们需要一位首席创新官。想想你真正的目标是什么?通过创新制造差异化。创新必须以现实为基础,经营能力、客户反馈、竞争者的投资和资金的限制都是需要考虑的。所以,默认的首席创新官必须首先是负责盈亏的人。
 
七、我们得向Google学习。这未必是你的路。Google现象十年难得一遇,如果你所在的市场与之类似,你根本无需担心创新的问题;如果不是的话,还是趁早忘记Google。
 
六、R&D的投入是创新承诺的最佳指标。在2000年到2005年间,惠普和戴尔在R&D方面的投入分别是15%和5%,超过了由业务部门主导的流程创新。在公司里,能带来持续竞争优势的创新可以由任何一个部门来主导,当市场增长速度缓慢,而还在继续加大对R&D投入的力度,这是常见的创新思维缺失的体现。
 
五、伟大的创新者往往是自大的特立独行者。事实并非如此。越来越多的差异化竞争优势来自于合作碰撞,而并非个人的爆发。如何使整个供应链实现差异化,比单个公司的成功意义更大。
 
四、伟大的创新天生具有破坏性。不一定。越是成熟的大公司,越是不擅长此道。它们还有别的选择。大公司为了避免破坏式创新,往往选择合并创新的路径。
 
三、创新是好事情。不对,能够创造出赢得客户的差异化本质才是好事情,而创新总是耗费金钱且充满风险,还不一定能创造竞争优势。
 
二、创新很难。实际并非如此,难的是实施创新,在大公司里尤为如此。这是因为,实施创新所需的关键资源,已全都被现有的市场占用。
 
一、如果创新死亡了,凶手一定是抗体。对,但不是像你想象的那样。对创新的扼杀发生在消费者的世界,而非公司内部。对于新的目标客户群,现有的销售团队未见得有多了解,他们有的只是面对老用户的经验,而这些老用户往往对创新产品的入侵心怀怨恨和不安。
 

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